Мы сделали то же самое для выставления и оплаты счетов. Видео готово. Запись сделана. Работа выполнена в соответствии со стандартом. И счета выставляются.
После того как работа по системам будет делегирована, определите, что для них можно измерить и кому об этом нужно сообщить. Например, я хочу знать, что счета отправляются, а деньги поступают. Метрика проста: какие новые проекты поступили и как выглядит дебиторская задолженность. Мне достаточно пяти минут, и я знаю, работает ли система нормально или есть проблема, которую нужно решить. Я не пытаюсь показаться маниакальным в отношении эффективности, но хочу донести эту мысль до всех. Раз в неделю я приклеиваю отчет слева от монитора. Возвращаясь в офис после выступлений, я вижу отчет постоянно (даже не включая компьютер). Если я отсутствовал три недели, то появляется три новых отчета. Просто. Быстро.
Главное, чтобы один человек всегда отвечал за результат. Четко обозначьте этот момент. Благодаря этому вы будете знать, к кому обращаться, когда возникнут проблемы, требующие решения. На стене в моем домашнем кабинете висит цитата одного из моих кумиров, Джорджа Вашингтона, в которой он говорит о важности подотчетности. «По моим наблюдениям, всякий раз, когда для выполнения какой-либо задачи достаточно одного человека, двумя людьми она выполняется хуже, и не выполняется вообще, если в ней задействованы трое или больше человек». Если отец-основатель свободного мира считал подобное крайне важным, то и нам с вами следует подумать о том же.
Когда вы переходите к этапу планирования, всегда стремитесь упростить процессы, чтобы получить те же (или лучшие) результаты, что и в прошлом, при меньших усилиях.
«По моим наблюдениям, всякий раз, когда для выполнения какой-либо задачи достаточно одного человека, двумя людьми она выполняется хуже, и не выполняется вообще, если в ней задействованы трое или больше человек».
Во время своего выступления в Австралии я ужинал с Крейгом Минтером в ресторане Potting Shed в Сиднее. Крейг – консультант по вопросам эффективности, который приходит в компании и ищет очевидные возможности для владельцев бизнеса повысить эффективность организации. Поболтав за пинтой пива обо всем, начиная от шума в ушах, бега на длинные дистанции и заканчивая удобной обувью, Крейг объяснил, как он работает.
«Зачастую наибольших успехов в оптимизации бизнеса можно добиться путем эффективного делегирования. Поэтому первое, на что я обращаю внимание, – где владелец может не делегировать решения. Затем я определяю, какие решения они должны принимать, чтобы бизнес работал как часы, и где принятие решений отвлекает», – объясняет Крейг.
По словам Крейга, владелец обычно что-то делает с КПК (хотя он не использует этот термин) или другими важными задачами, а затем его отвлекают надобностью принимать решения, которые выбивают из колеи. Если принятие решений продвигается вверх по организационной лестнице, работа приостанавливается и появляется уйма времени (простоя или ожидания). И когда так происходит, Крейг ищет возможность изменить процесс, чтобы решения принимались быстрее, а владелец меньше отвлекался. Обычно ему это удается.
Далее Крейг рассказал мне историю, которую он называет «светофорной», о Дебби Стоукс и ее компании по производству штор R&D Curtains. «Дебби тратила два часа в день на принятие решений. Каждый раз, когда работа была закончена, руководитель рабочей бригады стучался к Дебби и спрашивал, что им делать дальше. Она останавливала свои дела, шла в отдел и оценивала работу. Ей требовалось всего несколько минут, чтобы понять, что делать дальше, а затем еще пятнадцать минут или около того, чтобы вернуться к проекту, над которым она работала до того, как ее прервали. Затем слышался следующий стук».
Дебби наняла Крейга, и он внедрил систему, при которой на каждый заказ ставилась красная, желтая или зеленая метка. Теперь благодаря этой системе «светофора» бригада Дебби знает, над какой задачей следует работать дальше, и они не стучатся к ней в дверь за советом. Дебби тратит около десяти минут в день на сортировку всех заданий на следующий день, добавляя красные, желтые или зеленые метки. Красный цвет означает что-то срочное – должно быть сделано в ближайшее время, зеленый – проект, до сдачи которого еще достаточно времени, а желтый – нечто среднее. Команда знает простое правило: принимать решения в течение всего рабочего дня, чтобы работа оставалась в «зеленой» зоне или возвращалась в нее как можно скорее. Теперь Дебби может уделять больше времени принятию масштабных решений и разработке стратегии дальнейших действий для своей компании.
Хотя вы, возможно, не сможете достаточно хорошо охватить каждую задачу и делегировать ее, с помощью такого простого решения, как система «светофора» Крейга, вы можете найти способы сократить объем работы для сотрудника, работающего над КПК, и передать остальную часть команде.
Ранее в этой книге я поделился мыслями моего друга Скотта Олдфорда о том, как делегировать полномочия. Скотт продает образовательные продукты и, используя метод делегирования, освободил себя от выполнения всех задач в компании, включая работы с КПК. Теперь он проводит время, глядя на компанию с высоты птичьего полета, что позволило ему достичь того, чего большинство предпринимателей никогда не достигают, – мастерства.
Мы со Скоттом встретились на интенсивном семинаре Mastermind, где я попросил у него совета, и он был настолько любезен, что рассказал, как именно освободился от работы с КПК. Вот что я узнал:
1. Сначала Скотт объяснил принцип делегирования, о котором стоит упомянуть снова. Он рассказал, что каждый предприниматель и бизнес-лидер знает, что ему нужно делегировать полномочия, так же как и вы знаете, что вам это нужно. Но ошибка заключается в том, что большинство людей считают, что делегирование – это соотношение 10 % «вы» / 80 % «они» / 10 % «вы». Вы определяете, что нужно сделать вашей команде, и поручаете это им (это первые 10 %). Затем они выполняют 80 % работы, а оставшиеся 10 % – это все еще вы, принимающие решения и оценивающие результаты. Скотт объяснил: это ловушка. Либо у вас нет ничего из этого, либо есть все. Нам не подходит ни первый, ни второй вариант.
2. Процесс делегирования – это не волшебное переключение, когда вы передаете что-то другому и все вокруг становится розовым. Вместо этого, объяснил Скотт, вы проходите несколько этапов. На первом этапе даете задания (но все еще принимаете решения). Второй этап – передача ответственности за принятие решений (но они не владеют результатом, которого пытаются достичь). Третий этап – разрешение определять результат выполнения задач (но они не владеют результатом, то есть пользой, которую принесет это решение компании). И четвертый этап – добиться того, чтобы сотрудники сами определяли результат. Это процесс обучения, в котором вы должны сначала раздать задачи и обязанности, а затем развивать и направлять сотрудника к пониманию того, как он хочет повлиять на компанию, и работать, исходя из этого.
3. Когда ваши сотрудники не выполняют поставленную перед ними задачу, вы, как и большинство предпринимателей, вероятно будете расстраиваться и обвинять работника в том, что он не справляется со своими обязанностями. Но на самом деле причина вашего недовольства в том, что вы не дали достаточно деталей или указаний при делегировании (именно поэтому предприниматели склонны возвращаться к этапу принятия решений).
Многие предприниматели в своей голове точно знают, чего они хотят, но не могут выразить словами (или, скажем, видеозаписью). Скотт привел пример: мы видим в голове идеальную духовку. В ней шестьсот деталей. Но все, что мы говорим работнику: «Дайте мне что-нибудь, что способно приготовить еду». А работник возвращается с кучей палок и двумя камнями, которые нужно потереть друг о друга. Потом мы расстраиваемся, что «они не могут сделать то, что я хочу», но это потому, что мы не сказали им, чего хотим.
Многие предприниматели в своей голове точно знают, чего они хотят, но не могут выразить словами (или, скажем, видеозаписью).
4. Скотт решил эту проблему, пригласив сотрудников на беседу (с диктофоном под рукой, чтобы они не упустили ни одной детали). Это способ получить свободу от задач. Вы можете зафиксировать то, что вы делаете, когда речь идет о легко воспроизводимых задачах, но некоторые вещи остаются слишком непонятными. Если кто-то возьмет у вас интервью, это поможет выявить детали. Люди не могут прочитать то, что у вас в голове, но они могут записать это на бумаге. Могут активно задавать вам вопросы, которые у них есть или которые, по их мнению, возникнут. Они могут задать все вопросы, необходимые для того, чтобы понять ваше видение и превратить его в нечто осуществимое. И задавая эти вопросы, они смягчают вторые 10 %, когда они возвращаются к вам с вопросами уже постфактум. Вы провидец, но, возможно, не очень хороший рассказчик. Поэтому позвольте им взять у вас интервью. Пусть они задокументируют все. И получат ваше мнение сразу, а не в процессе переписки.
Подобное интервью позволяет другим людям нести ответственность за работу КПК и при этом придерживаться видения Скотта.
Прежде чем мы завершили наш разговор, Скотт сказал: «Фокус на определенной задаче обладает сложным преимуществом, Майк. Предприниматели пытаются обслужить всех и сделать все. Они никогда не могут достичь вершины мастерства. Моя компания работает сама по себе, и я посвящаю время тому, чтобы просто проанализировать рынок. Я настолько хорошо знаю своих клиентов, что могу двигаться в миллион раз быстрее, чем мои конкуренты. Отсутствие дел в моем бизнесе дало мне свободу двигаться так быстро, что у моих конкурентов разбегаются глаза».
Вы провидец, но, возможно, не очень хороший рассказчик. Поэтому позвольте им взять у вас интервью. Пусть они задокументируют все. И получа