т ваше мнение сразу, а не в процессе переписки.
Когда вы даете работникам задания, особенно когда перекладываете на них ответственность за принятие решений, некоторые из ваших коллег могут продолжать возвращаться за советом – даже если вы разработали системы, которым они должны следовать. С их точки зрения, это имеет смысл, ведь что, если они примут «неправильное» решение? Они опасаются получить выговор от начальника (вас) или, что еще хуже, быть уволенными. Сотрудники, конечно, не хотят потерять ваше доверие. Но если вы принимаете решения за них, они не могут ошибиться. Если даете им ответ и он срабатывает, они получают вознаграждение за то, что следуют вашим указаниям. Если даете им ответ, а он не работает, это не их вина. Любой исход, пока вы принимаете решения, безопасен для них. И бонус – им не нужно думать! Им просто нужно делать. (И вы уже знаете, что «делать» – это ваше предпочтение, так почему бы ему не быть и их предпочтением?)
Естественная привычка людей – откладывать принятие решений. Мы делаем это на работе и дома. Вы когда-нибудь ловили себя на том, что отвечаете: «Да, дорогая» – на просьбу вашей любимой? Это проще, чем спорить, верно? Вашим сотрудникам проще делать то же самое.
Если встречаете сопротивление со стороны сотрудников, которых вы наделили правом принимать решения, что бы вы ни делали, не принимайте решения за них! Вы должны позволить им провести исследование, определить курс действий, а затем взять на себя обязательства. В конце концов, мы пытаемся вывести вас из бизнеса, и вы не сможете этого сделать, если будете принимать решения.
Естественная привычка людей – откладывать принятие решений. Мы делаем это на работе и дома.
Ваши сотрудники могут сопротивляться этому, обращаясь к вам за помощью в принятии решений, но вы всегда должны перекладывать принятие решений на них самих. Если они просят подсказать, ответьте: «Как вы думаете, что мы должны делать?» Если они пытаются и дальше избегать принятия решения, отвечая «Я не знаю, поэтому я и пришел к вам», – скажите следующее «Мы наняли вас, потому что вы умны и целеустремленны. Мы наняли вас для поиска ответов. Пожалуйста, вернитесь ко мне с вашим лучшим ответом и решением, которое вы бы приняли, и мы обсудим». Когда они вернутся, приготовьтесь улыбнуться, кивнуть и дать свое согласие.
Даже если они предлагают идеи, с которыми вы не согласны, прикусите губу и поддержите их. После того как решения приняты, а действия выполнены в случае значительных результатов – положительных или отрицательных – проведите дебрифинг и попросите сотрудника рассказать о том, чему он научился и что в следующий раз будет делать по-другому. Всегда проводите дебрифинг после принятия и отмены решения.
Если встречаете сопротивление со стороны сотрудников, которых вы наделили правом принимать решения, что бы вы ни делали, не принимайте решения за них!
Вмешиваться следует только в том случае, если видите, что сотрудник принимает решение, которое может привести к тяжелым и серьезным последствиям. Если заметили серьезную опасность, немедленно сообщите об этом своему коллеге. Теперь вы наставляете их, а не решаете за них.
Вмешиваться следует только в том случае, если видите, что сотрудник принимает решение, которое может привести к тяжелым и серьезным последствиям.
В интервью, которое обязательно нужно посмотреть, миллиардерша Сара Блейкли, основательница компании Spanx, объяснила основополагающее правило ее успеха: неудачи нужно принимать. Блейкли объяснила: «Мой отец в детстве поощрял меня и моего брата к неудачам… Это действительно позволило мне быть гораздо более свободной в попытках попробовать что-то и расправить крылья в жизни».
Единственный способ добиться прогресса – это пройти через трудности, ошибки и заблуждения и учиться по пути. Для этого необходимо принимать собственные решения. В конечном итоге, как объяснила Блейкли, единственная настоящая неудача – это безделье, когда вы не принимаете никаких решений. Прекратите приучать сотрудников к безделью, принимая за них решения. Пусть они двигают ваш бизнес вперед, обладая правом принимать решения.
Как наделить кого-то такими полномочиями? Заставьте себя: вы должны поощрять ошибки. Когда что-то идет не так, и вы наказываете человека (читаете нотации, указываете на то, что пошло не так урезаете зарплату – что угодно), вы вселяете в него страх принять неправильное решение, и поэтому безопаснее всего для него будет просто вернуться к вам за решением (удерживая вас на этапе принятия решений).
Единственный способ добиться прогресса – это пройти через трудности, ошибки и заблуждения и учиться по пути. Для этого необходимо принимать собственные решения.
Но если скажете: «Эй, результат оказался не таким, как мы ожидали, но я горжусь тобой за то, что ты принял решение, чтобы продвинуть нас вперед. Я хочу, чтобы ты продолжал в том же духе и помогал нам развиваться. Скажи мне, что я могу сделать, чтобы помочь тебе?», – вы не только увидите, что ваша компания работает по принципу заводных часов, но и улучшите отношения с членом команды.
Как наделить кого-то полномочиями принимать решения? Заставьте себя: вы должны поощрять ошибки.
Всемирно известный производственный процесс компании Toyota основан на том же убеждении. Принятие решений должно быть спущено «вниз» – к людям, которые их принимают. Когда у конвейерного работника возникает проблема, он может остановить весь конвейер (вы правильно прочитали), и рабочие поспешат туда, чтобы оказать поддержку этому человеку. Конвейерный работник отдает команды и указания, а менеджеры оказывают поддержку, чтобы конвейер снова заработал. Это и есть наделение полномочиями нужных людей – тех, кто ближе всего к проблеме.
1. Прямо сейчас снимите на видео выполнение задачи. Да, у вас есть сотни систем, которыми вы в итоге будете пользоваться, однако ничего не произойдет, если не начать. Сделайте первый шаг прямо сейчас – что-то небольшое и простое. Заснимите эту первую систему и посмотрите, как она работает. А затем попросите человека, которому вы поручите эту систему, сделать следующую версию записи.
2. Храните вашу первую снятую систему в каталоге, доступном для всей команды. Создайте простой каталог с папками ПРИВЛЕКАТЬ (маркетинг), ПРЕОБРАЗОВЫВАТЬ (продажи), ДОСТАВЛЯТЬ (операции), ПОЛУЧАТЬ (расчет). Затем создайте необходимый подкаталог под соответствующей папкой ACDC для новой записи, которую вы сделали. По мере того как вы и ваша команда будете продолжать записывать выполнение систем, помещайте записи в новую структуру папок. Вы рок-звезда, вы… мы саааалютуем вам! (Это слова в адрес группы AC/DC, если вы пропустили.)
Глава 6Шаг пятый: сбалансируйте команду
Николь Уипп – адвокат, которая управляет своей фирмой в Милфорде, штат Мичиган, примерно в сорока пяти минутах от Детройта. До того как она спланировала свой бизнес так, чтобы он работал автоматически, ее фирма фокусировалась на судебных процессах. Она была ошеломлена количеством времени и эмоций, которые тратила, разбираясь с делами своих клиентов. В то время Николь родила ребенка и взяла четырехнедельный декретный отпуск (звучит как тестирование «четырехнедельного отпуска», не так ли?). В течение перерыва она решила, что нуждается в серьезных изменениях.
Когда я задавал Николь вопросы о книге, она сказала: «Буду предельно откровенна с собой, Майк. Я должна думать не только о том, что мне стоит делать, но и о том, что не стоит делать. Возможно, я способна на что-то, но правда ли мне это подходит?»
Николь проанализировала свои рабочие привычки и осознала, что была не очень хороша в традиционной юридической работе, такой как написание кратких отчетов. У нее были отличные идеи, но не их видение. Честно оценив свои слабости и сильные стороны (вам тоже стоит это сделать), она осознала: «Я хороша в первых 20 % идеи и в последних 5 %, но плоха во всем, что между. Мне необходимы люди, которые займутся остальными 75 %».
Для некоторых из вас ежедневная работа может ощущаться так, словно от души понемногу отщипывают частички.
Во время оценки рабочей нагрузки она стала отслеживать количество энергии, затрачиваемой на каждую задачу. «Я была истощена, даже когда просто думала об этом, эти задачи не сопоставлялись с моими сильными сторонами. Они были причиной прокрастинации и вызывали негативные чувства, которые влияли на меня и мою команду».
Для некоторых из вас ежедневная работа может ощущаться так, словно от души понемногу отщипывают частички. Этот опыт должен быть трансформирован, чтобы вы не только полюбили свой бизнес, но и могли раскрыть его полный потенциал. Чтобы сделать это, вы должны передать задачи, отнимающие энергию, кому-нибудь другому. Без этих задач вы сможете работать в зоне потока – вашей личной зоне гениальности.
Учитывая собственную зону гениальности, Николь решила переформировать свою фирму по судебным разбирательствам в Юридический центр Семьи и Взросления. Смена названия показывает новые намерения фирмы.
Она не только избавилась от задач, которые истощали ее, но и устранила традиционные предложения юристов, с которыми у нее не ладилось. После найма персонала и реструктуризации фирмы Николь перешла от работы по сто часов в неделю тридцать дней в месяц к работе всего пять дней в месяц. И она сделала это, не снизив своего годового дохода. Многие предприниматели опасаются, что их личный доход упадет, когда они кого-то наймут, поэтому я попросил Николь объяснить этот момент подробнее.[22]
«Вскоре после того, как я начала этот процесс, мой доход действительно немного снизился. Но все вернулось на свои места, как только я нашла подходящую команду и они вошли в курс дела, – сказала она. – Несмотря на первоначальное падение, исходя из годовой выручки, мой доход увеличился». Урок здесь в том, что когда вы рассматриваете возможность найма, смотрите на годовой показатель, а не только на то, что может произойти в ближайшие несколько недель.