Фирма Николь более прибыльна, чем когда-либо. Она добилась этого, наняв нужных людей для выполнения правильных задач, что высвободило ее энергию для работы над тем, что у нее получается лучше всего. Затем она должна была сбалансировать эту команду так, чтобы они тоже делали то, что у них получается лучше всего.
Урок здесь в том, что, когда вы рассматриваете возможность найма, смотрите на годовой показатель, а не только на то, что может произойти в ближайшие несколько недель.
«У меня не сразу появилась хорошая команда, – сказала мне Николь. Был девяностодневный марафон, когда я плакала каждый день, потому что команда была такой плохой. Но что я поняла, так это то, что плоха была я, а не они. Мне пришлось сбросить настройки, перезагрузиться и убедиться, что я нанимаю людей на основе их зоны гениальности, которая дополняла мою». (А это значит: много гениев!)
Николь работает всего пять дней в месяц и более успешна, чем когда-либо. Она не выполняет никакой работы по КПК, которая для фирмы является точечной юридической работой. Николь сосредоточена на управлении бизнес-потоком. Видите ли вы, как замена себя – особенно с точки зрения выполняемой работы, которая не питает вашу душу, – может только помочь вашему бизнесу расти?
Моя преобразованная версия этой цитаты звучит так: «Наймите правильных людей, чтобы они правильно делали правильные вещи в правильных пропорциях».
С того момента, как вы впервые нанимаетесь на работу на неполный или полный рабочий день или привлекаете первого удаленного сотрудника или подрядчика, у вашей компании есть несколько механизмов, и нужно, чтобы они гармонично сочетались. Если вы создадите сбалансированную компанию с самого начала, у вас будет более прочный фундамент, и с этого момента строить будет легче и приятнее. Овладейте навыком балансировки команды: начните с вашего первого сотрудника. Это навык проектирования, и владение им на ранней стадии далеко продвинет вас.
Как говорит Верн Харниш в своей книге «Правила прибыльных стартапов»[23], необходимо нанять правильных людей, чтобы они делали правильные вещи правильно. Это правдиво. Очень правдиво. Но есть один дополнительный элемент. Правильные люди должны делать правильные вещи в правильных количествах. Моя преобразованная версия этой цитаты звучит так: «Наймите правильных людей, чтобы они правильно делали правильные вещи в правильных пропорциях».
Вот как можно разобрать это предложение:
1. «Наймите правильных людей…» – это значит, что вы знаете суперсилы вашей команды, знаете их области гениальности. Не то, что они делают больше всего сейчас, но то, в чем они лучшие и от чего получают наибольшее удовольствие. Когда люди хороши в чем-то и любят это делать, они могут преуспеть. К несчастью, большинство владельцев бизнеса и лидеров не знают сильные стороны своих людей. Определите, в чем сила вашей команды (и оцените сильные стороны кандидатов, прежде чем нанимать), и используйте их знания, чтобы поставить на должность, на которой они преуспеют.
2. «…делать правильные вещи…» – определите, что нужно вашему бизнесу, а что нет. Выкиньте то, что не нужно, чтобы никто не отвлекался на эти задачи. Передайте работу правильным людям. Сократите работу, которую можно оптимизировать. Когда сделаете это, вы соедините правильных людей с правильными делами.
3. «…в правильных пропорциях» – люди и ваш бизнес нуждаются в балансе. Все «делать» бесполезно, если не задано правильное направление. И все направления в мире окажутся бесполезны, если никто не будет следовать стратегии. Даже если ваши сотрудники великолепны в чем-то, вашей команде нужен баланс. Люди нуждаются в собственном приемлемом количестве вариантов.
4. «…правильно…» – это касается обучения. Предоставьте своим людям соответствующий записанный алгоритм. Имейте четко определенный результат и процесс, которому нужно следовать. Расскажите им о том, что такое КПК и о необходимости служить и защищать ее.
В процессе написания книги я тестировал и дорабатывал основные концепции, которые описываю, активно делясь ими со сцены, побуждая бесстрашных предпринимателей опробовать их в своем бизнесе и стремясь получить как можно большее количество отзывов и вопросов.
Если моя аудитория может усвоить концепции и знает, как применить их к бизнесу в течение шестидесяти минут или меньше, это показатель надежного процесса. Если его трудно объяснить или усвоить или если предприниматели не добиваются отличных результатов, книга еще не готова, и мне нужно вернуться к чертежной доске.
Я выступил со своим первым большим докладом о методе «Как часы» перед четырьмя сотнями человек на конференции в Сан-Хосе, Калифорния, 27 ноября 2017 года. Это был десятый раз, когда я представлял книгу: все предыдущие выступления были перед небольшой аудиторией из двадцати человек или меньше. В этом случае щелкнуло для всех.
Если моя аудитория может усвоить концепции и знает, как применить их к бизнесу в течение шестидесяти минут или меньше, это показатель надежного процесса.
Шкала измерения довольно проста. Подходят ли ко мне толпами люди после выступления и рассказывают о том, что они узнали, на каких моментах вздыхали и какие действия планируют предпринять? Или убегают с мероприятия как можно быстрее, оставляя этого чудака с неразличимым вонючим запахом рассказывать о своей жизни и кожных высыпаниях, которые появляются по всему телу, когда он сидит слишком долго? (Серьезно, это именно то, что произошло, когда я произносил свою вторую речь. Книга была еще не совсем готова.)
После того как я закончил первую «хоум-ран» речь о системе «Как часы», я еще сорок пять минут отвечал на вопросы, слушая истории предпринимателей и то, что люди делают для оптимизации своего бизнеса. Один предприниматель, Эндрю Берг, присутствовал в аудитории во время моей девятой попытки представить механизм и был настолько вдохновлен, что вместе со своей исполнительной командой вылетел из офиса в Нью-Джерси на презентацию в Сан-Хосе, чтобы услышать десятую версию. Эндрю подошел ко мне, представил меня команде, а затем посмотрел на них и сказал: «Смотрите. Я не сумасшедший. Мы должны декларировать, защищать и служить нашей КПК».
«Ошибка, которую совершают предприятия, одновременно большая и маленькая. Она заключается в том, что бизнесы видят людей одинаково».
Когда публика выходила из зала, я заметил одного джентльмена, терпеливо ожидающего меня. Если вы выступаете, то знаете, что обычно это чудак, с которым следует избегать зрительного контакта любой ценой. Но этого парня я узнал. Это был Даррен Вирассами, соучредитель 34 Strong.
Даррен – эксперт по балансировке команд и обеспечению исключительной вовлеченности каждого сотрудника. Его компания внедрила систему StrengthsFinder, которая измеряет таланты человека (среди прочего), и разработала мощный процесс для продвижения нужных людей на нужные должности в бизнесе.
Мы с Дарреном начали болтать и решили продолжить разговор за ужином, где он обучал меня балансу. Тогда я понял, что стратегия КПК сработала и нашла отклик у аудитории, но компании все равно придется сбалансировать свою команду, чтобы достичь организационной эффективности.
«Ошибка, которую совершают предприятия, одновременно большая и маленькая. Она заключается в том, что бизнесы видят людей одинаково. Если можешь хорошо говорить во время собеседования – ты нанят. Если сможешь хорошо целовать задницы после найма – получишь повышение. Работа, конечно, имеет значение, но измерения заключаются просто в том, сможете ли вы выполнить работу адекватно в установленные сроки, – говорит Даррен. – Чего не хватает, так это осознания, что каждый человек имеет свой экстраординарный талант. Тот, кто раскраснелся во время собеседования и толком не может сказать и слова, может быть лучшим аналитическим умом в мире. Тот человек, который говорит о важности служения другим, может не быть хорошим продажником, которого мотивируют цифры, но может быть сильным сотрудником отдела обслуживания, который замотивирован воздействием на человечество».
Он продолжил: «Ты должен знать, в чем человек действительно силен, а после этого сопоставить его с ролью в твоем бизнесе, где он применит свои сильные стороны, насколько сможет».
Другими словами, если вы измеряете рыбу по тому, как хорошо она умеет взбираться по деревьям, а обезьяну по тому, как долго она сможет дышать под водой, – вы провалитесь. Но если вы измеряете рыбу по возможности дышать под водой и обезьяну по возможности залезть на дерево, вы увидите, что они преуспевают.
Что касается ваших людей, сопоставьте их силу с ролью. Как найти их суперсилу? Спросите их. Ну, это немного сложнее. Например, проводя собеседование с кем-то, кто устраивается к вам для написания контента для вашего сайта, спросите: «В чем ваша сила?» Если у него есть хоть капля желания получить эту работу, он, скорее всего, скажет: «Я действительно хорош в написании текстов».
Поэтому, вопрос не в том, в чем вы хороши. Вопрос в том, что вы любите делать. Например: «Какие три самые любимые вещи вы когда-либо делали на работе?», «Если бы вы могли иметь любую работу на планете, делать все, что захотите, что бы вы сделали?», «На какой идеальной работе вы видите себя через десять лет?», «Если бы у вас были все деньги в мире и вы просто хотели работать ради удовольствия, что бы вы сделали?» Ищите их интересы. Поищите хобби. Ищите то, что доставляет им радость. Потому что если это доставляет им радость, то обычно в этом их сила.
Другими словами, если вы измеряете рыбу по тому, как хорошо она умеет взбираться по деревьям, а обезьяну по тому, как долго она сможет дышать под водой, – вы провалитесь. Но если вы измеряете рыбу по возможности дышать под водой и обезьяну по возможности залезть на дерево, вы увидите, что они преуспевают.