Это кратчайший путь. Для собственного бизнеса мы используем гораздо более тщательный подход. Я провел оценку команды 34 Strong и взял на вооружение их рекомендации по назначению нужных людей на нужные роли (которые мы обсудим через минуту). Подбирая новых сотрудников, проводим собеседование по вышеперечисленным вопросам и просим Даррена протестировать их для нас.
Когда мы прощались, Даррен протянул мне руку для рукопожатия, а я почему-то не заметил его жест и подался вперед – обняться. За этим последовало самое неловкое объятие в моей жизни. Его вытянутая рука была зажата между нашими животами, что доставило дискомфорт нам обоим. Мы посмеялись над ситуацией, и все-таки сложно представить что-то более неловкое, чем долгие мужские объятия с прижатыми руками.
Теперь, когда вы работаете над 4Д-миксом, определили свою КПК и мобилизуете команду для ее защиты и обслуживания, вы заметите, что вашей команде, возможно, потребуется перестроиться, чтобы приспособиться к изменениям.
На этом этапе вы иногда будете получать отпор от сотрудников. Люди могут беспокоиться о безопасности своей работы, или им может быть трудно расстаться со старыми ролями. Или вы можете обнаружить, что заключены в собственные неловко долгие объятия.
Имейте в виду, что переход может быть трудным для некоторых людей. В этой главе я расскажу, как сбалансировать команду, а также рассмотрю некоторые потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе.
Я получаю этот вопрос почти ежедневно. Прежде чем успеваю ответить, у спрашивающего уже есть свой собственный ответ. Они скажут: «Я не могу позволить себе нанять кого-то сейчас», «Ни у кого не будет навыков, которые мне нужны, а если будут, то вместе с требованием огромной зарплаты или «Все остальные отстой». Вывод предпринимателя почти всегда один и тот же: «Наверное, мне просто нужно подольше поработать в одиночку».
Они решают, что им нужно отложить найм и, поступая таким образом, все дольше и дольше остаются в ловушке выжившего. Хорошее эмпирическое правило таково: если чувствуете, что могли бы воспользоваться помощью, но нужно больше времени, воспринимайте это как отчаянную подсознательную мольбу о том, что вам нужна помощь сейчас и вы должны кого-то нанять. Помните историю Селесты в начале этой книги? Никто не хочет, чтобы Селеста оказалась в таком положении, доводя себя до изнеможения и болезни, и мы, конечно же, не хотим этого для себя. Но если ваш образ мышления заключается в том, чтобы просто перетерпеть еще один день, вы медленно, но верно роете себе яму, выбраться из которой будет все труднее и труднее.
Во-первых, давайте обратимся к вашему настрою на самостоятельное выполнение работы. Позвольте мне задать вопрос. Вы бы предпочли зарабатывать пятьдесят долларов в час или пять долларов в час? Конечно, вы хотите эти пятьдесят баксов. А если спрошу вас, что бы вы предпочли: зарабатывать пятьдесят долларов в час, выполняя всю работу самостоятельно, или пять долларов в час, не выполняя никакой работы вообще? Вот тут-то и проявляется ловушка выжившего. Пятьдесят долларов в час по-прежнему лучше с почасовой оплатой, чем пять долларов в час, но то, сколько вы в конечном итоге зарабатываете, определяется исключительно вашими усилиями и вашей способностью выстоять. Пять долларов в час (после учета расходов) поступают независимо от того, работаете вы или нет.
Хорошее эмпирическое правило таково: если чувствуете, что могли бы воспользоваться помощью, но нужно больше времени, воспринимайте это как отчаянную подсознательную мольбу о том, что вам нужна помощь сейчас и вы должны кого-то нанять.
Когда поймете, что можете продолжать умножать пять долларов в час до бесконечности, вы, возможно, измените свое мышление. Допустим, при одном хорошем найме вы можете зарабатывать пять долларов в час, не работая, а при двух наймах можете зарабатывать десять долларов в час. Наняв десять человек, вы теперь можете зарабатывать пятьдесят долларов в час, не пошевелив и пальцем. Вы болеете, но все равно зарабатываете деньги. Вы идете на школьный спектакль своей дочери и зарабатываете деньги. Отправляетесь в отпуск и зарабатываете больше денег. Это цель системы «Как часы»: чтобы предприятие работало само по себе, не завися от вас, и все это время обслуживало вас за счет денег, которые оно создает.
Теперь, когда вы знаете, что можете зарабатывать деньги, даже (или особенно) если не выполняете работу сами, когда вам следует нанимать сотрудников? Прием на работу не может произойти слишком рано. Но это может произойти слишком быстро. Это две разные вещи. Если вы нанимаете слишком быстро, то принимаете новых сотрудников на работу легкомысленно и без должного к ним внимания. Это ошибка. Но вы не можете нанимать слишком рано. Это означает, что бизнес любого размера выиграет от правильного найма при соблюдении правильных параметров – скорее раньше, чем позже.
Цель найма на ранней стадии (и на любой другой стадии, если уж на то пошло) – освободить вас, чтобы вы могли больше сосредоточиться на «Планировать» и меньше на «Делать», а это не может произойти достаточно скоро.
Предположим, что вы привыкли выполнять работу самостоятельно и что она относительно последовательна, но вы зарабатываете недостаточно денег для себя. Пришло время для найма. Не отвлекайтесь на мгновенное чувство «У меня нет денег». Думайте о долгосрочной перспективе: «Мне нужен способ зарабатывать больше денег, не работая больше». Время для найма при правильных параметрах. Это означает, что, возможно, вы не готовы нанять кого-то на полный рабочий день с льготами. Может быть, хотите, чтобы кто-то работал пять часов в неделю, а реально можете платить ему только десять долларов в час.
Сейчас вы, скорее всего, думаете: «Кто хочет работать за пятьдесят долларов в неделю?» Есть кто-то, кто был бы в восторге, найдя подобную работу. Предприниматель ошибается, если думает, что все люди ищут работу на полный рабочий день и ожидают больших доходов. Например, Эрин Могер с первого дня работала неполный рабочий день в Profit First Professionals. Она не хочет работать больше, потому что растит свою молодую семью. Мой деловой партнер Рон Сахарян и я гордимся тем, что знаем ее и работаем с ней. Эрин – удивительный член команды. Таким образом, мы создали должность, которая является большой победой для нее, потому что к ее времени относятся с уважением, и она служит нашей компании, заботясь о сотрудниках экстраординарными способами. Это большая победа для нас.
Первый нанятый мной человек, Джеки Ледовски, работал по три часа в день три дня в неделю. Это было идеально для того, чего она хотела в своей жизни в то время, и она была идеальна для меня. Я мог передать ей работу – поначалу по девять часов в неделю, – что позволило мне больше «Планировать».
Цель найма на ранней стадии (и на любой другой стадии, если уж на то пошло) – освободить вас, чтобы вы могли больше сосредоточиться на «Планировать» и меньше на «Делать», а это не может произойти достаточно скоро. Помните, вам нужно зарабатывать деньги, не выполняя работу. Каждый доллар, который вы зарабатываете усилиями своей компании, а не своими собственными, приближает вас к тому, чтобы стать компанией с часовым механизмом.
Великая ирония заключается в том, что вы не должны нанимать людей, основываясь на навыках, указанных в их резюме. Единственное, что вы можете дать людям, – это навыки, и вы хотите дать людям навыки, позволяющие выполнять работу так, как это делаете вы. «Квалифицированная» работа может оказаться ловушкой.
Когда вы нанимаете кого-то, у кого уже есть навыки, это означает, что он приходит с багажом своей прошлой работы. Они будут применять необходимые вам навыки по-своему. Редко бывает, чтобы работа выполнялась так, как хочется или нужно вам. Значит, в лучшем случае возникнет путаница и непоследовательность, а в худшем – необходимость переделывать работу.
Единственное, что вы можете дать людям, – это навыки, и вы хотите дать людям навыки, позволяющие выполнять работу так, как это делаете вы. «Квалифицированная» работа может оказаться ловушкой.
Вы хотите нанять энергичных людей с позитивным отношением к делу и высоким интеллектом; людей, которые хорошо вписываются в корпоративную культуру и у которых есть желание выполнять ту работу, которая вам нужна. Все это неосязаемые вещи, которым нельзя научить. Либо у них это есть, либо нет. Поэтому ищите сотрудников, у которых есть необходимые вам нематериальные активы, а затем дайте им единственное, что вы действительно можете дать, – навыки.
Как только вы поймете, что вам не нужен «старший специалист с десятилетним опытом работы в социальных сетях и дистрибуции продуктов», теоретически можете нанять подростка, который обладает правильным отношением, энергией, интеллектом и пригоден для выполнения той же работы. Ну, это не теория, мы именно так и поступили. В моем офисе работает подросток, который занимается социальными сетями и распространением продукции. Поскольку она несовершеннолетняя, я изменю ее имя на Элис. Может быть, она и несовершеннолетняя, но при этом отличный работник.
Элис работает за зарплату чуть выше минимальной: не потому, что мы используем ее в своих интересах, а потому, что это было то, чего она хотела для своей первой работы. О, и она не может работать, пока в три часа не закончится школа, после отдых от занятий спортом и группы, и ей нужно иметь возможность ходить на работу пешком или подвозить своего дедушку. Все это мы с радостью предоставляем.
Помните, люди не выбирают работу, основываясь только на зарплате и отпуске. А если это единственное, что принимают во внимание эти люди, то вам они все равно не нужны. Да, люди хотят получать зарплату просто за свое существование, отдыхать и заниматься другими делами, но хорошие сотрудники также ищут чего-то более глубокого. Веселья, обучения, влияния, культуры и многого другого.