Как только убедитесь, что ваша команда соответствует миссии, вы можете начать назначать людей на нужные должности, и в первую очередь стоит заняться с анализом профессиональных качеств.
Поймите, что должность в компании, такая как администратор, продавец или что-то еще, подразумевает определенный список рабочих задач. Список определяет круглое отверстие, но люди – это квадратные колышки. Вероятность найти кого-то, кто обладает качествами, позволяющими ему преуспеть в каждой работе/задаче, требуемой данной должностью, маленькая. Вам легче оценить сильные качества, которыми обладают ваши сотрудники, и сопоставить эти черты с различными должностями/задачами, независимо от названия должности.
Например, человек, обладающий отличными навыками работы по телефону, может отлично подойти для некоторых аспектов работы в приемной, продажах и обслуживании клиентов. В то же время растрепанная презентация может сделать его непригодным для других аспектов работы по приему гостей, продажам и обслуживанию клиентов. Ваша цель: сопоставьте лучшие качества людей с работой и задачами, требующими этих качеств.
Вам легче оценить сильные качества, которыми обладают ваши сотрудники, и сопоставить эти черты с различными должностями/задачами, независимо от названия должности.
(Версия, которую можно скачать и распечатать, доступна на сайте Clockwork.life.)
В этом упражнении вы проведете анализ профессиональных качеств.
1. Заполните левую колонку работой и задачами вашей компании. Сделайте это для всех позиций предприятия, включая вашу.
2. В колонке «Отличительная черта» впишите основной вид поведения, который позволит человеку преуспеть в этой работе/задаче. К примеру, если работа – «Принятие входящих звонков от клиентов», отличительной чертой может быть «профессиональный и уверенный голос» или «эмпатичные и четкие коммуникации». Не углубляйтесь в такие мелочи, как «способность печатать на клавиатуре» или «умение перенаправить звонок». Да, это необходимые навыки, но мы сейчас ищем не их (вы можете улучшить навык). Мы ищем заложенные изначально способности и энтузиазм, которые сложно или почти невозможно натренировать. Просто напишите одно, а не несколько качеств.
3. «Важность». Эта колонка про влияние, которое должность может оказать на компанию. Отметьте каждую задачу одним из пунктов: КПК, Высокая, Средняя, Низкая. КПК находится на самом критическом уровне. Высокая важность – приоритетная задача, которая должна быть выполнена, когда КПК защищена. Средний и Низкий уровни не требуют критических функций.
4. «Текущий человек, исполняющий обязанности». Внесите имя того, кто сейчас занимается этой работой.
5. Затем заполните колонку «Лучший человек, выполняющий работу», вписав сотрудника (или нескольких), который подходит лучше всего, исходя из соответствия характеристике.
6. Далее распределите людей по наиболее важным задачам, начиная с самой важной – КПК. Подберите человека с определенной сильной стороной для работы, которая нуждается в этом качестве. Теперь наблюдайте.
7. Люди,неих титулы. Люди – это их сильнейшие стороны. Вы больше не находитесь в поисках, например, секретаря. Вы ищете «Великого коммуникатора», так что определите, кто этот человек, и сопоставьте с той работой, которая нуждается в такой черте.
8. Таким образом, мы избавляемся от традиционной пирамидальной структуры организационных диаграмм, которые фокусируются на старшинстве и власти/положении. Людям нужно «подниматься по карьерной лестнице», и они часто занимают должности, которые не используют большую часть их черт или способностей. Компания, работающая как часы, – это не старая пирамидальная структура. Вместо этого она использует сеть связей, сопоставляя силу там, где необходимо, в результате чего получается сеть, структурированная как мозг.
Вспомните историю Синди Томасон о том, как она смогла освободить время для работы и развивать бизнес, когда обнаружила, что КПК ее компании – обеспечение душевного спокойствия для клиентов-бухгалтеров. По мере того как ее команда приспосабливалась к подходу «Как часы», Синди поняла, что нужно сделать несколько изменений.
Бри, один из ее бухгалтеров, столкнулась с трудностями. Хотя она была очень дружелюбной и клиенты ее любили, она не могла постоянно поддерживать уровень работы. Она прекрасно документировала свои процессы и с энтузиазмом помогала членам своей команды, при этом больше думала о перспективах. Детали не были ее сильной стороной. В результате некоторые из клиентов, которые любили ее, разочаровывались, когда она не могла оказать услуги должным образом.
На этом этапе большинство предпринимателей пришли бы к выводу, что сотрудник не может выполнять работу, которую должен, и приняли бы решение уволить его. Но Синди создана по принципу «Как часы» и инстинктивно знает, что должна сопоставить черты характера человека с такими задачами, которые от этих характеристик будут в выигрыше. Она знала, что у нее есть человек с удивительным природным талантом к общению и Бри будет преуспевать, если Синди найдет работу для нее. Цель была не в том, чтобы создать работу, а в том, чтобы найти такую, благодаря которой бизнес действительно может извлечь выгоду.
В это же время помощница Синди, Сара, уезжала путешествовать по миру со своим мужем и согласилась помочь Синди найти ей замену. Сара рассказала Синди о проблемах, с которыми столкнулась на своей должности. Она сказала, что бухгалтерское образование помогло бы ей быть лучшим ассистентом и взять на себя нагрузку, которую несла Синди.
Пока мы с Синди работали над балансом ее команды, записывая задачи, от которых каждый член команды получает удовольствие, и их природные качества, стало очевидно, что обязанности, которые Синди нужно было взять на себя, подходили навыкам Бри по созданию систем, образовательных программ и управлению маркетинговыми технологиями.
Цель была не в том, чтобы создать работу, а в том, чтобы найти такую, благодаря которой бизнес действительно может извлечь выгоду.
«Результаты были потрясающими, – сказала мне Синди. – Бри – это динамо-машина. Сначала она занималась закулисной подготовкой предложений, а я разговаривала с клиентом. Она так хорошо справилась с этим, что теперь она отбирает клиентов, готовит предложения и представляет их клиентам».
Перевод Бри на должность ассистента Синди решил три проблемы команды: он избавил Бри от работы, которая ей не подходила, и перевел на должность, которая ей нравилась, а также задействовал ее навыки и склонности для решения уникальных задач должности ассистента, что позволило Синди избавить себя от некоторых дел. Когда мы понимаем, что работает для членов нашей команды и к чему они склонны от природы, мы можем перемещать нужных людей на нужные должности.
Несколько месяцев спустя, прямо перед выходом этой книги в печать, Синди написала мне, что ее компания впервые привлекла и начала обслуживать нового клиента, причем Синди понятия не имела, кто этот клиент. Это означает, что Бри и остальная команда занимались всем. Синди быстро отправила письмо новому клиенту и сказала: «Я хочу поблагодарить вас за сотрудничество с нами». Через минуту пришел ответ: «Мне нравится ваша компания. Это уже был замечательный опыт. Спасибо за все, что делаете вы и ваша команда». В прошлом Синди отвечала за все коммуникации со своими клиентами. Теперь, через несколько месяцев после того, как она сбалансировала свою команду, все, что ей нужно было сделать, это отправить одно благодарственное письмо очень довольной клиентке. Это и есть механизм «Как часы», мой друг! Бум! Теперь давайте сделаем это для вашего бизнеса.
Чтобы бизнес оставался на плаву и рос, нужно активно заниматься тем, что ценят клиенты. Работа по «Планированию» заключается в том, чтобы создать наилучший способ делать то, что ценят ваши клиенты, и заставить компанию делать это автоматически.
Кайл Киган владеет службой ликвидации последствий стихийных бедствий (пожаров и наводнений) Team K Services, ему нравится выходить на улицу и помогать людям. Он любит делать свою работу. Кайл пачкает руки буквально каждую неделю по крайней мере на несколько часов. И учится на месте, как сделать так, чтобы его компания работала лучше. КПК, которую он определил для своей компании, – чрезвычайно быстрые и точные оценки. Это дает клиентам, которые всего несколько часов назад во многих случаях пережили катастрофу, точное понимание того, как они могут восстановиться и чего это будет стоить.
Работа по «Планированию» заключается в том, чтобы создать наилучший способ делать то, что ценят ваши клиенты, и заставить компанию делать это автоматически.
Но Кайл понял, что его действия тормозят рост компании. Поэтому он посмотрел на свою команду, чтобы определить самые сильные черты людей и посмотреть, есть ли у кого-нибудь черты, необходимые для обслуживания КПК. Как только он это понял, то смог уделять больше времени разработке и вывести компанию на новый уровень. Он нашел двух идеальных людей для этой роли, а затем сбалансировал команду, чтобы гарантировать, что КПК защищена и обслуживается, работа выполняется, и у него есть свободное время для разработки. Чтобы сохранить баланс в бизнесе, он провел анализ рабочего времени команды. Вы тоже можете это сделать.
Вот как вы можете провести собственный «часовой» анализ времени команды:
1. Как я рассказывал ранее, оптимальный процент баланса работы для компаний составляет 80/2/8/10. Восемьдесят процентов – это «Делать»: выполнение задач, которые непосредственно или в конечном счете служат клиенту и приносят ему пользу. Два процента – «Решать» за других: проведение необходимых согласований, помощь сотрудникам в принятии решений в необычных обстоятельствах. Восемь процентов – «Делегирование»: управления ресурсами. Повторяю, делегирование – это НЕ принятие решений за других. Оно означает передачу ответственности другим и обеспечение необходимых лидеров для достижения большего результата. Десять процентов – это разработка стратегии. Речь идет о том, чтобы делать остальные три уровня – «Делать», «Решать» и «Делегировать» – все более и более эффективными.