2. Компания с одним сотрудником (только владелец) – это вся компания. Таким образом, ее разбивка по работе/задачам должна быть нацелена на 80/2/8/10.
3. Когда у вас несколько сотрудников, вы хотите сбалансировать команду, чтобы довести среднее значение до 80/2/8/10. Например, ваше личное время может составлять 60 % «Делать», 4 % «Решать», 16 % «Делегировать» и 20 % «Планировать». Если у вас есть еще один сотрудник, который работает столько же, сколько и вы, он должен будет выполнять работу на 100 %, чтобы довести совокупную работу для вашей компании до 80 %, поскольку его 100 % и ваши 60 % в среднем равны 80 %. Аналогичным образом принятие решений теперь будет составлять 2 % для компании (в среднем для вас обоих), 8 % для делегирования полномочий и 10 % для планирования.
4. Используйте диаграмму анализа времени (см. рис. 2), чтобы определить баланс для вашей компании. Сделайте анализ для каждого человека. Взвесьте количество времени, которое они работают на компанию, по отношению ко всей компании. Например, если вы работаете восемьдесят часов в неделю (кстати, нам нужно быстро это исправить, потому что ваша работа в таком количестве не соответствует духу «Как часы»), а другой сотрудник работает восемь часов в неделю, ваша работа весит в десять раз больше, чем у сотрудника.
Повторяю, делегирование – это НЕ принятие решений за других. Оно означает передачу ответственности другим и обеспечение необходимых лидеров для достижения большего результата.
Теперь, когда вы узнали первые пять шагов на пути к бизнесу, работающему как часы, я покажу вам, как они работают вместе не только для оптимизации вашего бизнеса, но и для создания мощного роста. В этом выдуманном сценарии мы поговорим об Outlandish Dish: компании, которая организовывает кулинарные туры по европейским странам для англоговорящих гурманов, в частности, из Австралии, Канады, Великобритании и США. Во время их трехдневного путешествия «Быстрое обучение» и двухнедельного «погружающего» приключения гости знакомятся с аутентичной местной кухней в разных странах. Они встречаются с шефами, изучают историю еды, а также знакомятся с местными фермерами и ремесленниками, которые изготавливают особые изделия.
Владелец, Роберт Ноллетто, итальянский экспат, переехал в Париж, где и расположилась Outlandish Dish. Он управляет компанией, четыре раза в год проводит обзорную экскурсию по ее территории и разрабатывает новые программы. Роберто начал бизнес, потому что ему нравилось изучать различную еду и культуру настолько, что он сам ездил в гастрономические туры и брал с собой друзей. Наслаждение едой с Роберто и прослушивание его историй побуждало друзей присоединяться к нему, поэтому он решил открыть Outlandish Dish и сделать из своей страсти бизнес.
Классический тур начинается с ужина в Женеве и легендарных сырных тарелок, продолжается в Германии, где предстоит попробовать вюрст (который по иронии у них лучший)[28], далее можно насладиться невероятными хлебом и пастами из Италии, а завершает путешествие Франция, где можно в удовольствие выпить вина, поесть выпечки и блюд мирового класса. В последнюю ночь каждого тура включена возможность попробовать себя в кулинарии. Под присмотром всемирно известного шеф-повара гости готовят блюдо, ужинают и затем всю ночь празднуют. Такие мероприятия вызвали восторженные отклики международной прессы об Outlandish Dish.
Проблема в том, что, хоть США и Канада являются самыми крупными клиентскими базами, компании тяжело получить оттуда клиентов. В Америке проходит мощная маркетинговая кампания, однако всего лишь 20 % клиентов – американцы: 80 % клиентской базы составляют Австралия и Великобритания.
Роберто хочет, чтобы Outlandish Dish работала (и росла) «как часы», но дело застряло. Они получают 3,5 иллиона долларов годового дохода, а компания приносит минимальную прибыль. В штате двадцать пять сотрудников, включая Роберто, четырнадцать дополнительных гидов, одного разработчика веб-сайтов, одного специалиста по маркетингу, двух продавцов, трех составителей туров, одного администратора и двух бухгалтеров. Роберто не чувствует, что может позволить себе нанять новых сотрудников, но в то же время его команда истощена. Ему необходимо больше людей, чтобы помочь специалисту по маркетингу с продвижением в США, а также нужно больше гидов. Роберто помогает с рекламой, отправляется на разведку в поисках новых туров и лично ведет двухнедельный обзорный тур. Он не может работать еще больше часов и чувствует, что вымотан.
Начав проходить шаги системы «Как часы», Роберто делает упражнение со стикерами самостоятельно и вместе со своей командой. Он из тех предпринимателей, которые «могут сделать все» и выполняют множество ролей в компании. Своими шестью важнейшими работами он определяет: разведку новых маршрутов, найм гидов, общение с гостями (и рассказывание историй), управление бюджетом, проведение обзорной экскурсии и налаживание отношений с поставщиками. Роберто поручает своей команде также сделать анализ, чтобы определить для них Основную работу. Для гидов Основная работа – активное управление турами, что уже в процессе. Для команды продаж Основная работа – не «лишь бы продать», а подобрать клиентам тур, который они действительно хотят. У всех есть Основная работа, включая Роберто, которая заключается в почти сверхъестественной способности устанавливать контакт с гостями. Когда он это делает, гости остаются с ними навсегда: ведь больше половины возвращается год за годом на протяжении минимум десятилетия. Если Роберто не взаимодействует с клиентами самостоятельно, количество «повторяющихся» гостей снижается до менее чем 20 %.
Со всеми стикерами на столе перед ним, исписанными Основными работами, Роберто проходит через дедуктивный процесс, пока не остается с «одним стикером для бумажника». Становится ясно, что делает большую разницу для компании, поэтому Роберто назначает свою КПК – установление контактов с гостями. Он настолько хороший рассказчик, что люди в восторге от своего путешествия еще до его начала, они остаются в восторге, пока они в туре, и оживленно говорят о поездке, когда возвращаются домой.
Следующее, что делает Роберто, – начинает защищать КПК: значит, в первую очередь он должен избавиться от задачи, которая отдаляет от КПК, – обзорный тур. Ему нужно больше времени, чтобы установить связь с потенциальными клиентами и заинтересовать их в покупке одного из туров. Также нужно больше времени для общения с гостями, которые уже забронировали предстоящие экскурсии. Гид хорошо воспринял возможность взять дополнительную работу, поэтому у Роберто освободилось достаточно времени. Но вскоре после первого тура поступили жалобы, звучавшие одинаково: «Что случилось с Роберто? Где его истории?» Получилось так, что людям нравился и тур, и еда, но они скучали по Роберто. В результате бизнес все еще оставался в стагнации.
Сначала Роберто думает, что ему нужно вернуть все как было и самостоятельно проводить обзорный тур. Но он знает, что это бред. Он просто вернется туда, где был, и к тому, что не работало. Он знает, что ему нужно вывести бизнес на новый уровень, для чего требуется думать и делать иначе.
Из-за того, что Роберто не возвращается к проведению крупного тура, который отнимал столько времени, у него остается возможность подумать о своей КПК. Однажды ночью новый бухгалтер Мариэтт сказала ему: «КПК нашей компании – рассказывание историй. Ты обслуживаешь КПК. Проводить полноценный тур – не наша КПК, но твои истории – да. Почему бы нам просто не забирать тебя приблизительно в начале тура, а потом в самую последнюю ночь? Вместо того чтобы проводить экскурсию две недели, ты можешь обслуживать гостей один-два дня. И так как почти все наши туры проходят через Париж, нашу штаб-квартиру, многие из этих встреч позволят тебе отлучаться из офиса всего на четыре-пять часов».
Роберто понравилась идея, но настроен он был скептически. Он знал, что рассказывание историй – КПК, но с трудом верил, что его появление всего лишь в начале и в конце тура возымеет достаточное действие.
Роберто оказался прав. Это небольшое изменение подхода не оказало большого влияния. Потому что оно оказало огромное влияние.
Когда Роберто появляется для общения и ужина во время туров, он в ударе. Не будучи истощенным от путешествий, со всей энергией и запалом, он присутствует в настоящем моменте. Угощает гостей историями, и они слушают каждое его слово. И поскольку теперь Роберто не связан на целые две недели большим туром, он может присоединяться к каждому туру, даже к трехдневным.
Безумство льется рекой. Люди, которые побывали в трехдневном туре, теперь начинают бронировать двухнедельный. Людям хочется больше приключений. Они хотят больше историй к их блюдам. И сейчас вместо 50 % тех, кто посещал обзорный тур и возвращался, у каждого тура процент «повторяющихся» вырос до пятидесяти. В течение года продажи возросли до 4,5 млн долларов. Outlandish Dish больше не одна из туристических компаний. Это кулинарная туристическая компания. Она поднялась в цене и марже. Роберто снимает алгоритмы для некоторых других задач на его шести стикерах, чтобы команда могла больше «Делать» и освобождать ему время для «Планирования».
Осталось две проблемы. Первая заключается в том, что в команде до сих пор двадцать пять человек, но, поскольку все сфокусированы на защите КПК, спрос загрузил команду гидов, и им необходимо пополнение. Другая проблема в том, что продажи в США все еще вялые.
Роберто проводит анализ времени своей команды, чтобы в первую очередь решить вопрос с перегруженностью. Он оценивает результаты анализа и делает вывод, что компания проседает в пунктах «Решать», «Делегировать» и «Планировать» почти на 40 %. Он шокирован, потому что постоянно слышит от гидов о том, как они заняты («Делать»).
В перспективе распределение процентов приобретает смысл. Роберто осознает, что три его составителя туров способствуют искажению 4Д-микса. На их плечах лежит очень много административных задач, и их работа связана с принятием «Решений» (для гидов), «Делегированием» (распределение ресурсов и ответственности между гидами) и «Планированием» (составление разных вариаций туров). В результате составители туров тоже перегружены и в стрессе.