3. Далее, задокументируйте, к каким сообществам принадлежит каждый клиент (отрасль, профессия, группа потребителей).
4. Наконец, определите все точки соприкосновения. Это места, в которых они собираются вместе в организованную группу.
Я должен подчеркнуть критически важную вещь. Это вы заинтересованы в сообществах, и то, что у них есть точки сбора, – наиболее важно. Даже важнее, чем то, насколько вы любите своих текущих клиентов. Наличие клиента, которого можно клонировать, упрощает дело, но вы можете получить доступ к сообществу, даже если у вашей компании нет ни единого клиента, состоящего в нем. Кроме того, клиент, в которого вы «влюблены» или c которым вам «неловко» может не отражать характер своего сообщества.
Первый урок заключается в том, чтобы судить о жизнеспособности рынка, основываясь на его общих чертах. Если их много и сообщество активно в нескольких, это доказательство того, что они общаются друг с другом по установленным каналам.
То же самое справедливо и для клиентов, которых вы любите. Осознайте, что они представляют собой короткий путь к отрасли и возможности заполучить потенциальных клиентов (хорошие люди общаются с хорошими людьми). Также поймите, что даже в хорошем сообществе может быть плохой клиент и он может не быть олицетворением этого сообщества, а значит, через него вы не продвинетесь в своей цели.
Первый урок заключается в том, чтобы судить о жизнеспособности рынка, основываясь на его общих чертах. Если их много и сообщество активно в нескольких, это доказательство того, что они общаются друг с другом по установленным каналам. Каналы, к которым вы можете получить доступ. Каналы, через которые вы можете продавать. Каналы, где вы можете легко получить отличную репутацию. Если вы не можете определить какие-либо точки сбора или если точки, которые вы все-таки нашли, немногочисленны или разбросаны по миру, вам предстоит долгий путь. Трудно быть обнаруженным, когда сообщество даже не может найти себя.
Второй урок заключается в том, чтобы идти по узкому пути и продвигаться к широкому. Большинство владельцев бизнеса пытаются начать с широкого сообщества и сузить свой путь, но это не работает. Например, вы можете сказать, что ваша ниша – винодельческая промышленность. Она может включать виноградники, винные магазины, дистрибьюторов вина, импортеров и экспортеров. Список можно продолжать и продолжать. В винодельческой промышленности, безусловно, есть места сбора, но одни и те же люди посещают не все из них. Это ключ к поиску узкой ниши, где одни и те же люди ходят в одни и те же места собрания.
Второй урок заключается в том, чтобы идти по узкому пути и продвигаться к широкому. Большинство владельцев бизнеса пытаются начать с широкого сообщества и сузить свой путь, но это не работает.
Когда вы обслуживаете широкую нишу – что является еще одним оксюмороном, таким как «веди себя естественно»[29], «непредвзятое мнение», – вам, возможно, придется предлагать различные варианты вашего продукта или услуги. То, что нужно виноградникам, может отличаться от того, что делают винные магазины. Самая большая проблема заключается в том, что чем шире вы продвигаетесь, тем дороже обходится – как по времени, так и по деньгам – сотрудничество с одной и той же группой. Они не пересекаются друг с другом, что затрудняет поиск новых потенциальных клиентов и делает направление практически невозможным. Менее вероятно, что виноградник будет делиться передовым опытом с винным магазином, потому что они занимаются разными видами бизнеса. Более вероятно, что виноградники будут делиться с другими виноградниками, а винные магазины с другими винными магазинами.
Проблема усугубляется тем, что если вы попытаетесь сузить свою нишу, то откажетесь от некоторых постоянных клиентов. Допустим, вы решили, что винные магазины – это все-таки ваша лучшая возможность. Теперь вам нужно будет все больше и больше отвлекаться от виноградников, дистрибьюторов и т. д. и по умолчанию снижать качество предложения для них. Большинство владельцев бизнеса решают начать с широкой ниши (которая, я хочу напомнить вам, на самом деле нишей не является), чтобы у них было разнообразие и выбор возможностей. В результате они фактически снижают качество своего предложения и будут нести больше затрат, как временных, так и денежных, пытаясь пробиться на рынок.
Учитесь на опыте Брайана Смита, основателя UGG. Несколько лет назад я провел весь день, разговаривая с ним о вселенском успехе его компании. Этот диалог есть в моей книге «Всплеск» (Surge). Я спросил его, что из всех сделанных им вещей оказало наибольшее влияние на успех бизнеса? «Это было определение ниши, Майк», – тут же ответил он, произнеся с австралийским акцентом слово ниша.
Узнаваемость бренда UGG обусловлена его первой десятилетней концентрацией в нише. Угги продавались сообществу серферов. Продукт был разработан специально для них: материал, высота ботинка и общий дизайн были созданы с учетом потребностей серферов, особенно нуждающихся в согретых, сухих ногах (зимой океан холодный).
Самая большая проблема заключается в том, что чем шире вы продвигаетесь, тем дороже обходится – как по времени, так и по деньгам – сотрудничество с одной и той же группой.
Ориентируясь на узкую нишу, вы осваиваете следующую часть обязательства. Когда вы знаете, кому служите, вы настраиваете свою КПК так, чтобы наилучшим образом обслуживать их. Компания UGG поняла, что серферы – те самые «кому». КПК Брайана была поставка функциональной обуви. Из всех сообществ в мире ему больше всего нравилось сообщество серферов. Вот кто он такой. Он быстро определил, «кому», а затем потратил необходимое время (фактически годы) на то, чтобы совершенствовать то, как он их обслуживал. Улучшил дизайн, построил и укрепил отношения с влиятельными людьми. Он стал всемирно известным благодаря своему идеальному продукту в крошечном мире. Это тоже должно быть вашим стремлением: стать всемирно известным в избранном, маленьком мире. Маленький мир затем перенесет вас на своих плечах в мир больший.
Так как же вам служить вашим «кому»? Что вы делаете для того, чтобы они получали привилегий больше от вас, чем от кого-либо? Основная концепция заключается в том, чтобы совершенствовать предложение для ваших лучших клиентов, пока не получите то, что они с восторгом покупают и рекомендуют. И делайте это все время, гарантируя, что вы предоставляете то, что соответствует вашей КПК.
КПК – это то, благодаря чему ваша компания цветет (или вянет). «Как» – это способ соединить вашу КПК и все остальные элементы бизнеса, чтобы предоставить услуги клиентам.
Вот что сделала компания нижнего белья Nation Up North (коротко NUN). Они нашли сообщество, которому хотят служить: шеф-повара. Протестировали свой продукт, меняя материал и форму так, чтобы это удовлетворяло нужды целевой аудитории. Компания обнаружила проблему, которую нужно было исправить прежде всего, – небольшая заминочка, называемая «официантской задницей». (Я знаю. Благодаря этому еда кажется по-настоящему вкусной, правда?)
КПК – это то, благодаря чему ваша компания цветет (или вянет). «Как» – это способ соединить вашу КПК и все остальные элементы бизнеса, чтобы предоставить услуги клиентам.
Официанты, шеф-повара и другие сотрудники – все потеют довольно много. Ресторанная кухня, как правило, плохо проветривается. Просто не существует способа понизить температуру на кухне, где выбрасывается гораздо больше тепла, чем то, с чем мог бы справиться кондиционер. Поэтому на кухнях обычно температура на 8–9 °C выше, чем температура окружающей среды. Нижнее белье NUN со свободным дизайном там, где оно должно быть свободным, и впитывающим пот там, где это важно, решило проблему «официантской задницы».
Компании потребовалось много попыток, чтобы правильно сделать белье для «официантской задницы». Как только она освоила продукт, сообщество шеф-поваров заговорило о ней. Нижнее белье переместилось с полок на попки людей. Продукция NUN стала быстро покупаться.
Сначала узнайте свою КПК. Это ваше сердце и сердце вашей компании. Затем узнайте ваше «кому» и соедините с «как». Теперь у вас есть свои обязательства, и ваша способность вести бизнес, работающий как часы, зависит от того, будете ли вы соблюдать эти обязательства. После того как я написал и опубликовал свою первую книгу, я обнаружил свое истинное «кому»: мамы-предпринимательницы, которые начинали работу или возвращались в офис, когда их дети достигали возраста, который позволял им получить достаточно свободы, чтобы заняться собственным бизнесом. Многие люди предполагают, что моей нишей являются владельцы малого бизнеса, но я знал, что дело всегда было в мамочках-предпринимателях. Читают ли другие люди мои книги? Абсолютно точно. И я люблю их за это. (Привет чувакам, прокладывающим путь через страну предпринимателей. Увидимся, моя братва.) Но сфокусируйся я на более широком сообществе владельцев малых предприятий с порога, меня бы не заметили. Я жил, усвоив урок Брайана Смита, который научил нас: «Чтобы добиться большого успеха, вам нужно сначала сфокусироваться на маленьком сообществе, а затем усилить его, чтобы оно продвигало вас на более широкие рынки».
Я жил, усвоив урок Брайана Смита, который научил нас: «Чтобы добиться большого успеха, вам нужно сначала сфокусироваться на маленьком сообществе, а затем усилить его, чтобы оно продвигало вас на более широкие рынки».
Выбор моего сообщества повлиял на то, как я писал свои книги и как рекламировал и продавал их. Я нашел точки, в которых собираются мамы-предприниматели, и появился на конференциях и ретритах, организованных другими мамами-предпринимателями, такими как Анджела Джиа Ким, которые добились впечатляющего роста бизнеса. Это сообщество привело меня не только к другим мамам-предпринимателям, но и к иным нишевым группам в более широком сообществе владельцев малого бизнеса. И лучшая часть всей этой стратегии заключалась в том, что я увеличивал свою аудиторию и бизнес с минимальными усилиями. Видите, как это работает?