как вы измеряете прогресс (или его отсутствие) в каждой из пяти сфер. Также нужно определить ваши цели для каждого показателя. Цель метрики – измерить эффективность вашей компании и выявить потенциальные места для появления бутылочного горлышка. Показатели действуют как простой начальный индикатор того, что что-то не так и требует вашего внимания.
Показатели – это чаще всего цифры. Также можно использовать двоичное обозначение (да/нет, работает/не работает) или что-то другое. Но метрика всегда должна быть измерима и сопоставима, потому что она задает ожидаемый результат. Если фактические события, которые измеряются метрикой, выше или ниже ожидаемых, то целесообразно провести расследование и устранить проблему в случае необходимости.
Вернемся к нашему примеру с машиной: ее скорость может быть показателем для измерения. Дорожный знак с ограничением по скорости может быть «нормальным» значением метрики. А спидометр показывает цифру, которая есть у нас на данный момент. Когда мы едем слишком быстро или слишком медленно, возникает несоответствие с метрикой, поэтому необходимо рассмотреть возможность корректировки. (Но, поверьте, никто не ездит слишком медленно в Нью-Джерси.)
В любой категории существует возможность измерять несколько показателей. Например, у нас также есть метрика собраний в области «доставить». Собрание – это количество членов, которые присоединяются к нам для очного живого тренинга в штаб-квартире, после того как они присоединились к нашей организации.
Это не просто критическое обучение: это критическое взаимодействие. Новые участники знакомятся друг с другом и командой на нашей домашней базе (так мы называем главные офисы). Неявка членов на собрание может создать почву для проблем с долгосрочным взаимодействием. Показатель представляет собой простое соотношение: сколько членов имеют право участвовать в созыве (то есть любой новый член) по сравнению с тем, сколько их действительно присутствует.
Метод Profit First работает отчасти потому, что в нем есть встроенные показатели: это собственная панель инструментов для управления денежными средствами и обеспечения прибыльности вашего бизнеса. Цель состоит в создании бизнеса, который одновременно генерирует и поддерживает денежные средства и прибыль. В книге «Сначала заплати себе» я объясняю, что вам нужны пять базовых банковских счетов: ДОХОД КОМПАНИИ, ПРИБЫЛЬ, КОМПЕНСАЦИЯ, НАЛОГИ и ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ. Затем вы начинаете распределять средства на основе заранее установленных процентов (которые также служат показателями) для каждого из пяти счетов. Деньги поступают и распределяются в соответствии с этими процентами. Если ваш бизнес не может распределять деньги в соответствии с установленными процентами, эти проценты служат метрикой, индикатором того, что происходит что-то, выходящее за рамки ожиданий, и нужно выяснить, почему бизнес не может распределять средства, и исправить это.
Главное – иметь как можно более простую диспетчерскую, при этом следить за важнейшими элементами вашего бизнеса.
У вас слишком большие расходы? Проблема с денежным потоком? Недостаточно маржи? Отклонение цифр от ожидаемых указывает на то, что у вас либо есть проблема (вы не дотянули), либо дела идут лучше, чем ожидалось (достигли высокого уровня). В любом случае вы всегда хотите спросить «почему». И стремитесь исправить плохое и воспроизвести хорошее. Показатели – ваш новый лучший друг: они откровенно рассказывают правду о любых проблемах или возможностях, которые у вас есть, и указывают направление к быстрому решению.
Получение денег на автомате не означает, что деньги падают к вам в руки без каких-либо усилий. Это не сломанный банкомат, который каким-то образом завис и постоянно выдает наличку. Напротив, деньги на автомате – это создание системы, в которой вы сидите сложа руки в диспетчерской и наблюдаете за потоком.
Как и любая машина, система или процесс, она время от времени будет ломаться или нуждаться в регулировке. Ваша задача – следить за аномалиями, а затем стремиться их устранить. Главное – иметь как можно более простую диспетчерскую, при этом следить за важнейшими элементами вашего бизнеса. Могли бы вы измерять все существующие показатели? Конечно. Но это было бы очень тяжело. Могли бы вы измерять только один показатель? Конечно. Но это может быть слишком расплывчато, чтобы указать на проблемы и возможности.
Например, при методе Profit First сначала вы определяете показатель ожидаемой прибыли на двухнедельной (или еженедельной) основе. Даже сезонный бизнес может это сделать. Затем вы сравниваете ожидаемый показатель с фактическим. Что-то не соответствует? Если да, проводите расследование. Вам не нужно читать отчеты о движении денежных средств или другие отчеты, чтобы узнать, нуждается ли ваш бизнес в наличных деньгах и снижается ли прибыль.
Я встретил Крейга Мериллса на одной из своих презентаций. Мы быстро подружились. Они с женой были так любезны, что приняли меня и мою жену Кристу в своем летнем домике на озере Смит-Маунтин в Вирджинии. Мы провели вместе несколько дней, играя в корнхол (лучшую игру для уличного отдыха, в которую можно играть, продолжая пить пиво), жаря барбекю и бурно обсуждая все, что касается бизнеса.
Крейг управляет франшизой 1 Day Painting. У него есть необъяснимая способность занимать деньги и мотивировать это тем, что ему необходимо оборудование. В результате его долги составляли 109 000 долларов. Именно тогда Крейг ввел несколько простых метрик, чтобы изменить ситуацию. Он просто определил свою цель по прибыли и процент доходов, уходящий на операционные расходы (включая покупку оборудования) с четко установленным процентом на операционные расходы: если прибыль уменьшалась, расходы на покупку оборудования автоматически снижались. Он тратил только те деньги, которые были заранее распределены на расходы.
Крейг начал этот процесс всего за год и один месяц до нашей встречи в его доме на озере. Он забил еще три очка, сделал глоток пива, посмотрел на меня и сказал: «Теперь я полностью свободен от долгов».
Возможно, вы уже слышали это, но в любом случае надеюсь, вы примете информацию: то, что измеряется, доводится до конца. Поэтому, если это важно, – измерьте.
Он искоренил свою задолженность, потому что измерил ее. Крейг не читает бухгалтерские отчеты, он использует ключевой показатель на своей приборной панели, чтобы измерить денежный поток и освободить ресурсы для выплаты долгов. Возможно, вы уже слышали это, но в любом случае надеюсь, вы примете информацию: то, что измеряется, доводится до конца. Поэтому, если это важно, – измерьте.
Не обязательно следовать моим категориям измерения, но я предлагаю вам иметь метрики, которые служат индикаторами налаженности вашего бизнеса. Постарайтесь выделить пять-восемь ключевых показателей для вашего бизнеса. Если их будет меньше, то вы не сможете получить полную картину происходящего. Если их будет слишком много, это приведет к тому, что вам будет трудно заметить поломку, что полностью противоречит самой цели подобной приборной панели.
Представьте охранника в ночную смену. Он может смотреть на шесть разных экранов и легко заметить мельчайшее движение. Но дайте ему шестьсот экранов и будьте уверены, что он обязательно что-нибудь пропустит. В каждом фильме, в котором плохому парню удается пробраться через охранника, следящего за мониторами, проблема в том, что у охранника слишком много дурацких мониторов… или его отвлек «подозрительный шум» какого-нибудь металлического предмета, который плохой парень бросил вниз по коридору. (Это всегда работает как приманка.) Приборная доска позволяет вам быть охранником своего бизнеса, поэтому чем меньше показателей, за которыми надо следить, тем лучше. И ради бога, не ведитесь на «шум в другой части коридора»: это всегда ловушка.
Моя газонокосилка перестала косить в то лето, когда я начал писать эту книгу. Она начала беспорядочно дребезжать, и вместо того, чтобы подстригать траву, слегка обдувала, перемещая с одной стороны на другую. Я отправился в гараж, чтобы починить это чудовище раз и навсегда, и тут же совершил смертный грех. Я попытался устранить все возможные причины сразу: очистил карбюратор, заменил воздушный фильтр, сменил масло и заправил его – и все это за один раз. Затем попытался завести двигатель. Но косилка стала работать еще хуже.
Поскольку никакие мои усилия не привели к решению проблемы, я приготовился к экстремальной починке двигателя. Поменял ремешки, свечи зажигания и почистил двигатель с помощью специального средства. Конечно же, это не сработало. Наконец, спустя два дня после работы над газонокосилкой, я принес ее в магазин. Спустя тридцать минут ее починили. Проблема? Карбюратор был поврежден, скорее всего, мной. (Я не буду подтверждать или отрицать попытку захлопнуть крышку, когда она не закрывалась должным образом.) Первопричиной, по-видимому, был засорившийся воздушный фильтр. Пусть я починил его, но вдобавок «починил» и другие части, что привело к проблеме, которую я по ошибке принял за изначальную.
Суть в том, что, когда работаете над множеством вещей для устранения одной проблемы, вы можете исправить и/или «сломать» решение целиком, не осознавая, что на самом деле исправили и то, в чем была проблема. Решение в том, чтобы работать над одним делом за раз и проверить, исправит ли это проблему. Начните с наиболее вероятной причины, протестируйте и затем двигайтесь к следующей.
Приборная панель нашего бизнеса – процесс. Временами что-то будет не получаться, и, когда это случится, нам нужно проворачивать (исправлять) по одному «диску» за раз. Возьмем, к примеру, продажи. Давайте представим, что вы заметили большой упадок продаж. И заметили, что основной поток не изменился от слова совсем и, если что, возрос, но отдел продаж торгует гораздо меньше. Вы наняли нового продавца, который набирает обороты, и видите, что его продажи намного ниже, чем ожидали. Итак, вы решили это исправить. Поворачиваете следующий «диск» на своей панели мониторинга: даете новый сценарий продаж, которому продавец должен следовать.