По телефону Синди объяснила, что произошло. Из-за ее репутации ведущий популярной серии вебинаров для продавцов Amazon попросил ее прийти на шоу и поделиться стратегиями управления денежными средствами.
«В течение часа после объявления о том, что я буду участвовать в шоу, мой поток лидов резко возрос», – сказала мне Синди. Некоторые продавцы Amazon уже слышали о ней от своих коллег по электронной коммерции. Когда они увидели ее имя в списке на сайте веб-сериала, то обратились к ней, чтобы узнать об услугах. Этот поток лидов плюс быстро растущее сарафанное радио приносили ей более двадцати пяти лидов каждый день.
К пятнадцати минутам второго ночи я понял детали, скрывающиеся за проблемой. С работающей КПК поток лидов просто разрывался. Элемент «Привлекать» в ACDC быстро рос. Но этот поток потенциальных клиентов упирался в бутылочное горлышко стадии «Преобразовывать». Синди не могла превратить всех потенциальных клиентов в действующих. Люди узнавали о бронировании услуг и продолжали ждать. Она могла справиться с этим, немного «потанцевав», когда поток лидов составлял один в день. Но теперь, получая по одному лиду в час, можно было забыть об этом. Надвигалась катастрофа. Возможный ущерб репутации.
Поэтому следующие сорок пять минут мы работали над тем, чтобы исправить бутылочное горлышко. Есть несколько вещей, которые вы можете сделать в подобной ситуации. Например, найдите способ прогонять большее количество потенциальных клиентов быстрее. Вы можете нанять продавцов или автоматизировать процесс конвертации с помощью рекламного ролика.
Для Синди мы не выбрали ни один из этих вариантов. Поговорив о ее видении компании, вернулись к разработке бутылочного горлышка.
Синди рассказала мне о клиентах, с которыми хотела работать, и о целевых показателях доходов и прибыли, которых намеревалась достичь. Мы взяли ее долгосрочную цель по доходам и прибыли и спросили: «Что должно произойти в этом году, чтобы цель стала реальностью?» Это дало нам двенадцатимесячный целевой показатель выручки/прибыли.
Затем я спросил: «С каким количеством клиентов ты хочешь работать, чтобы достичь целей по выручке?» Синди определила, что 100 клиентов казалось правильным количеством: достаточно много, чтобы каждый клиент приносил не больше 5 % выручки, и достаточно мало, чтобы Синди могла знать каждого из них и при желании взаимодействовать со всеми.
Каждый клиент должен был приносить 8000 долларов в этом году, чтобы Синди могла достичь результата, на который она рассчитывала. Другими словами, когда она превращала потенциального клиента в действующего, который способен приносить только 3000 долларов годовой выручки, она не смогла бы достичь результата, которого хотела. Возможно, клиент выигрывает, потому что, в конце концов, он работает с лучшим в мире бухгалтером электронной коммерции, но Синди не смогла бы достичь своих целей.
Зная, что порог конверсии Синди составлял 8000 долларов в год, мы немедленно сообщили об этом в ответе по электронной почте. Начиная с двух часов ночи, через час после того, как я прочитал электронное письмо Синди об огромном числе заявок, потенциальные клиенты больше не получали автоматический ответ по электронной почте, который гласил: «Спасибо за ваш интерес, мы запланируем звонок». Теперь все они получали такой ответ:
Здравствуйте, [имя, указанное в обращении]!
Спасибо за ваш интерес и за то, что поделились информацией о вашем бизнесе.
Наша компания является довольно маленькой организацией. Наш президент, Синди, и ее муж (и бизнес-партнер), Дэйв, контролируют каждого клиента. Чтобы поддерживать высочайший уровень обслуживания, которого ожидают наши клиенты (и которого мы требуем от себя), есть необходимость в том, чтобы количество обслуживаемых нами клиентов было ограничено. Обычно клиенты инвестируют в среднем 8000 долларов в наши услуги. Я с уважением делюсь с вами этой информацией, чтобы вы могли определить, соответствует ли цена за услуги вашим ожиданиям (обратите внимание, что, как только мы оценим ваши потребности, фактическая цена может быть выше или ниже).
Если предполагаемые инвестиции соответствуют вашим ожиданиям, пожалуйста, сообщите мне, чтобы мы могли назначить звонок. Я с удовольствием назначу время для встречи, чтобы узнать, чем мы можем быть вам полезны. Пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой, оставленной ниже, чтобы назначить встречу в удобное для вас время:
[Запланировать встречу с Бри]
Если вы в поиске более оптимальной цены, позвольте предложить вам нашу ежемесячную серию вебинаров, на которых мы предлагаем обучение в области ведения бухгалтерии. Если вас заинтересовало это предложение, пожалуйста, дайте мне знать, чтобы мы могли рассказать вам о нем больше.
Спасибо еще раз за то, что обратились к нам, и всегда ставьте вашу прибыль на первое место!
(Заметили, от кого приходит автоматическая рассылка? Бри! Помните ее? Синди поставила ее на правильную позицию, и холодные звонки и рассылка – это часть ее работы.)
Бутылочное горлышко разрешено. В течение дня поток лидов оставался таким же, но клиенты сами подбирались и отсеивались, а команда Синди тратила время только на подходящие лиды. Бизнес развивался и был сильнее и здоровее, чем когда-либо.
Синди уже знает, где находится следующее бутылочное горлышко. Это доставка. Все больше и больше клиентов продолжают приходить, и все они хотят и заслуживают обслуживания самого высокого качества. Таким образом, Синди усердно разрабатывает процессы, обеспечивающие более качественное предоставление услуг, поворачивая по одному «диску» за раз.
Помните историю Лиз Кукер? Она открыла франшизу Anytime Fitness во время командировки мужа. Свой первый бизнес Лиз создала во время учебы во втором классе. Она делала раскраски для своих одноклассников и продавала по доллару за одну книжку.
Быть предпринимателем естественно для Лиз, и тем не менее, когда она только начала развиваться в фитнес-индустрии, то столкнулась со знакомой историей. Она заключила контракт с компанией из списка Fortune 100 на разработку программ пилатеса и йоги и, несмотря на долгие часы работы и успешные результаты, редко приносила домой зарплату. Тогда Лиз решила совершить прыжок веры и купить три площадки у молодой фитнес-франшизы Anytime Fitness. На этот раз она не планировала работать восемьдесят часов в неделю. Нет. После определения местоположения и открытия студий она планировала работать как можно меньше.
Лиз открыла первую локацию с шестимесячным сыном на руках. Затем открыла еще две. А после еще две. Как бы «дико» это не звучало, она мастер применения закона Паркинсона, который мы обсуждали в первой главе. Она брала на себя все больше и больше дел, пока муж был в командировке. И не имея времени на работу, должна была заставить бизнес работать на нее. Ну, знаете, как часы.
Если помните, все ее франшизы находились в разных штатах и ни одной в том, где она жила. И даже при таком вызове (кхм, возможности, кхм) Лиз смогла настроить дело так, чтобы все работало. У нее была тщательно продуманная стратегия, которая охватывала каждый аспект ведения бизнеса, и система отслеживания прогресса, о которой я расскажу буквально через секунду.
В течение нескольких лет пять филиалов Лиз приносили годовой доход, превышающий семизначную цифру, и она управляла всеми филиалами из своего дома, работая не более пяти часов в неделю. Да, я до сих пор этому поражаюсь! Могу сказать это еще раз. Может быть, даже прямо сейчас. Обычно Лиз проводила около месяца в одном месте, готовя его к запуску. После чего она тратила пять часов в неделю на управление всеми пятью местами. Они с мужем продали свои тренажерные залы, и теперь Лиз помогает предпринимателям развивать собственный бизнес, используя методы, которые она разработала и усовершенствовала, управляя франшизами.
Сказать, что я был взволнован разговором с Лиз, было бы преуменьшением. Во время телефонного звонка она поделилась тем, как она настроила собственную панель мониторинга, чтобы вести свой бизнес «на автомате». Лиз использовала… подождите… подождите… две панели мониторинга. Первая представляла собой еженедельную электронную таблицу, в которой были собраны данные, введенные каждым сотрудником, занимавшим должность продавца, во всех пяти подразделениях. Будь то генеральный менеджер предприятия, менеджер по личному обучению или тренер, который руководил собственными продажами, все они каждую неделю вводили данные для одного и того же отчета.
Еженедельная таблица включала несколько ключевых показателей, связанных с членством в тренажерном зале: новые продажи, продления, отмены и любые виды замораживания, введенные для участников. Также отслеживалась повседневная активность, например, сколько было назначено встреч, сколько было получено телефонных звонков, сколько посетителей пришло. Наконец, учитывался процент закрытия продаж в каждой локации.
«Это была мощная электронная таблица, – сказала мне Лиз. – Но на то, чтобы просмотреть ее, требовалось всего пять минут, поскольку у нее были основные показатели (точнее, семь показателей) для отслеживания изменений. Тогда я могла углубиться в любую проблему, обратив внимание на соответствующий индикатор. Кроме того, мой окружной менеджер просматривала еженедельные показатели, а затем на утренней встрече в понедельник сообщала о том, что она увидела в этих еженедельных показателях».
Так что Лиз не смотрела на свою приборную панель всю неделю: ее окружной менеджер отслеживала это. Лиз просматривала сводную еженедельную панель мониторинга всего несколько минут каждую неделю. Исходя из этой информации, она могла сказать, нуждается ли что-то в улучшении.
«В моих собраниях в понедельник участвовали шесть основных членов команды – я занимаюсь этим по сей день как консультант бизнеса, который мы продали. Выслушиваю их видение происходящего, а затем наставляю их и поддерживаю. В зависимости от времени года, я могу проводить вторую встречу, но она никогда не длится больше получаса. Это простой обзор цифр. Цифры не лгут, – объяснила Лиз. – Во время встречи региональный менеджер объяснит, что кроется за цифрами. Она может сказать: “Я знаю, что показатели упали, но дело в том, что мужа Бриттани уволили, вот что происходит”».