Я всегда хотел иметь свободу от бизнеса, но никто не звонил мне, даже чтобы попросить воспользоваться моей кредиткой, чтобы заказать пиццу в офис.
Это мгновенно сделало мой график в Австралии намного более напряженным. Великолепно, правда? Если вы хотя бы на секунду подумали, что мое решение было умным, просто представьте меня. Вот он я, сижу с огромным выбором еды, окруженный австралийскими бабушками (которые, судя по всему, любят часто посещать «Мисс Мод»), нагавкивая инструкции команде по голосовой почте и, как результат, затрудняя работу своей компании.
Давайте проясним: я никогда не претендовал на звание самого умного инструмента в ангаре. Может, просто инструмента. Ладно, я определенно был инструментом. Дело было не в моих мозгах, а в моем эго. Весь вопрос в человеческой природе. Возможно, вы испытывали подобную потребность оставаться востребованным в собственном бизнесе или других аспектах своей жизни. Может, когда вы отправили детей в колледж. Я знаю, мы с женой это чувствовали. Внезапно дом, полный суматохи, стал пустым складом. «И что теперь?»
Поначалу вы чувствуете, что «это первый день вашей жизни», ощущаете облегчение, когда они выходят за дверь. Но затем, когда наступает время обеда и никто не спрашивает: «Что на обед, мам?», осознание, что в вас не нуждаются, перехватывает дыхание. Это больно! Поэтому вы берете телефон и звоните им, вмешиваясь в их дела в попытках сделать себя незаменимым. Я уже потерял двух детей из-за колледжа, и третий на пути к этому. Мое эго не могло вынести мысль о том, что я потеряю последнего ребенка – свой бизнес. Внедряя себя обратно в компанию, я просто пытался затащить моего «взрослого ребенка» жить обратно со мной. Это было плохо и для моей команды, и для меня.
Правда в том, что наши дети все еще нуждаются в нас после того, как уезжают в колледж. И нашей команде мы тоже нужны, даже когда они сами руководят бизнесом. Мы нужны им, но в другом плане.
Правда в том, что наши дети все еще нуждаются в нас после того, как уезжают в колледж. И нашей команде мы тоже нужны, даже когда они сами руководят бизнесом. Мы нужны им, но в другом плане.
Борьба с собственным уязвленным эго – это лишь один из способов, с помощью которых вы и другие сотрудники организации можете противостоять процессу оптимизации, который я подробно описал в этой книге. Когда начинаете внедрять систему «Как часы», вы можете столкнуться с ответной реакцией или сопротивлением со стороны команды, партнеров, коллег, друзей, семьи… и с вашей собственной. Ожидайте этого. Планируйте это. И прежде всего будьте терпеливы к себе и другим. Меняться тяжело, чувак. Мы всего лишь люди. А они печально известны тем, что ужасно человечны.
Величайшая ирония в том, что построение системы требует тяжелой работы, но не хлопотной. Вы не будете все время что-то печатать на компьютере. Вам не придется постоянно с кем-то встречаться. Вы не будете заняты, потому что будете сфокусированы на тяжелейшей работе – обдумывании.
Думать о своем бизнесе – «Планировать» бизнес – затратно с точки зрения энергии и концентрации. Из-за того, что мы люди, наш природный инстинкт диктует отвлекать себя, занимаясь работой. То, что тяжелая работа проще усиленного обдумывания чего-либо, может звучать безумно, но так и есть.
Думать о своем бизнесе – «Планировать» бизнес – затратно с точки зрения энергии и концентрации. Из-за того что мы люди, наш природный инстинкт диктует отвлекать себя, занимаясь работой.
Как если бы у вас было всего две опции: 1) попробовать копать яму на протяжении пятнадцати минут или 2) попытаться собрать кубик Рубика за пятнадцать минут. Яму тяжело выкопать физически, но для многих людей это проще выполнить. Поскольку мы почти гарантированно увидим результат наших трудов, большинство людей предпочтут копать. Или попробовать собрать кубик Рубика за пару минут и впасть в отчаяние, потому что какого черта центральный желтый квадрат все еще с ****** противоположной стороны от других желтых частей. Поэтому дальше мы просто бросаем кубик и выходим под дождь копать яму. Размышления затрачивают очень много энергии, требуют большого терпения и мощной концентрации.
Также, когда мы думаем, а не делаем, нам кажется, что мы не вкладываем ничего полезного в бизнес, потому что размышления не влекут за собой незамедлительного результата. Мы хотим мгновенного удовлетворения от вычеркивания задач из списка, заполнения квоты, предоставления услуг, достижения цели.
Также, когда мы думаем, а не делаем, нам кажется, что мы не вкладываем ничего полезного в бизнес, потому что размышления не влекут за собой незамедлительного результата.
Правда в том, что мыслитель выполняет серьезную работу. Люди даже посвятили ему статую (ну, знаете, «Мыслитель»), потому что он выяснил, что цель – не просто делать что-то, но думать, как это что-то можно сделать. Просто разобраться с дерьмом – не цель. Цель – чтобы компания разобралась с этим дерьмом. Вместо того чтобы делать работу, вам нужно думать о ней и том, кого вы можете привлечь для ее выполнения.
Не обманывайте себя, думая, что, если вы просто сидите, оперев подбородок на кулак, голышом, вы не работаете. Черт возьми, все знают, что лучшие идеи приходят в душе! Почему? Потому что вы не делаете работу – никаких электронных писем, никаких звонков, ничего из этого. Вы занимаетесь самой важной работой: думаете. Сейчас во время путешествий я всегда ищу сауны, потому что это как душ на стероидах (я не могу ничего там делать… даже двигаться). Просто сижу и думаю, и, конечно же, я делаю свою лучшую работу именно там.
Вместо того чтобы делать работу, вам нужно думать о ней и том, кого вы можете привлечь для ее выполнения.
Хотите узнать, как сделать бизнес, который работает самостоятельно как часы? Задайте себе большой мощный вопрос и позвольте мозгу поработать над ним. И помните: просто потому, что вы голые, не значит, что вы не работаете!
Не могу сосчитать, как много раз я слышал от партнера по бизнесу: «Ты не делаешь достаточно для компании. Нам нужно от тебя нечто большее». Я понимаю, почему Рон чувствовал себя подобным образом. Он до сих пор находился в состоянии «делать все». Все важно. Все критично. Все срочно. Рон говорил: «Раньше ты бегал кругами по этому месту. Я не видел никого, кто работал бы так усердно. А теперь тебя никогда нет на месте». Что, как мы с вами знаем, связано с тем, что мы перешли от «Делать» к «Планировать», но для внешнего мира – или даже вашего бизнес-партнера это может выглядеть, как будто вы просто бросили компанию.
Как я сказал ранее, наша КПК – распространять информацию об искоренении предпринимательской бедности, поэтому то, о чем он просил меня, никак не помогло бы нам вырастить бизнес, а только ограничило бы его.
У Рона золотое сердце. Я обожаю его и знаю, как сильно он переживает за бизнес, клиентов и нашу миссию по устранению бедности среди предпринимателей. Рон принимает все близко к сердцу и хочет, чтобы люди получили неординарный опыт. Я доверяю ему больше, чем кому-либо в мире бизнеса.
Когда мы начали оптимизировать Profit First Professionals, то на одном из квартальных собраний мы объяснили всем сотрудникам, что я делаю для обслуживания нашей КПК и как они должны ее поддерживать. Концепцию Profit First я разработал за восемь лет до того, как построил на ней бизнес, включив ее в свою первую книгу и впоследствии развив в статью для Wall Street Journal.
Это было время, когда я должен был работать над концепцией, чтобы воплотить ее в реальность. Я объяснил, что моей работой была стратегия. Планирование больших шагов. Распространение информации и поиск сотрудников. Когда я основал PFP, мне приходилось заниматься всем этим. Были только я и Рон, и мы оба нужны были для того, чтобы «Делать». Сейчас я нужен, чтобы «Планировать».
Мы с Роном встретились наедине, и я попросил больше помогать мне справляться с повседневными делами, чему он не обрадовался. У нас было много тяжелых, жарких разговоров, в которых он заявлял, что я должен проводить больше времени в компании и меньше писать и выступать с речами. Как я сказал ранее, наша КПК – распространять информацию об искоренении предпринимательской бедности, поэтому то, о чем он просил меня, никак не помогло бы нам вырастить бизнес, а только ограничило бы его. Но Рону, который был занят весь день ежедневно, мой план казался нелогичным.
Его понятное противостояние моим попыткам сделать PFP автономным достигло апогея, когда мы наняли нового сотрудника, Билли Энн. Она достаточно хорошо разбиралась в технике, что привело меня в восторг, потому что до этого момента я был единственным человеком в компании с таким набором навыков.
Имея больше опыта в этой области, чем другие пять сотрудников в нашем офисе вместе взятые, я, очевидно, был тем человеком, который мог возглавить работу отдела, занимающегося разработкой нашего мобильного приложения. Но из-за того, что я был сфокусирован на обслуживании КПК и до сих пор оставался задействован в управлении другими проектами, мне удавалось работать над нашим техническим проектом лишь эпизодически.
В то время мы занимались разработкой программного обеспечения для наших клиентов. Я вел проект на протяжении пяти месяцев, но довел разработку ПО только до момента, когда оно могло функционировать, но не использоваться. Степень разработки был недостаточна, чтобы члены PFP захотели работать с ним. Это был понятно по тому, что даже после первого выпуска ПО они все еще предпочитали работать с рабочими тетрадями и бумагами.
Я встретился с Роном, рассказал новую информацию по проекту и сказал: «Хочу передать его Билли Энн. Она может с ним справиться».
Рон был непреклонен в том, чтобы я придерживался выбранного курса. Он сказал: «Когда ты начинаешь над чем-то работать, Майк, твоя ответственность – довести дело до конца. Ты должен работать усерднее. Прорываться».