Рон знал золотое правило лакросса слишком хорошо: когда кто-то из игроков не справляется или просто плохо играет, капитаны команды должны играть еще усерднее.
То, что говорил Рон, не было неправильным. Это соответствовало его опыту. Но опыт не соответствовал организационной эффективности. Вместо этого он соотносился с жесткой силой достигаторства «просто будь более продуктивным». Я виню в этом лакросс.
В юности мы с Роном были в одной команде по лакроссу в старшей школе. Рон был игроком лучше, чем я (недавно узнал, что это до сих пор так, когда он тренировал меня в очной ставке на недавней игре выпускников). Каждый в команде должен был приложить все усилия плюс еще немного.
Рон знал золотое правило лакросса слишком хорошо: когда кто-то из игроков не справляется или просто плохо играет, капитаны команды должны играть еще усерднее. Вы не пытаетесь делать меньше, а берете себя в руки и делаете больше, больше и еще больше. Конечно, лакросс – это скорее забег на короткую дистанцию. Вся игра длится час. Бизнес – марафон, «игра» длится годами, десятилетиями, всю жизнь.
«Мы не игроки в команде по лакроссу, Рон, – сказал я ему. – Мы команда владельцев. И должны вести себя как владельцы. Так как мы до сих пор не наняли коуча, ты должен занять эту роль, как я занимаюсь обслуживанием КПК. Нам нужно “тренировать” нашу команду, наших сотрудников и дать им стратегию, которая приведет к победе. Мы сейчас вне игрового поля».
Думаю, он услышал меня, но это не сработало. Та встреча не закончилась хорошо. Поэтому из уважения к Рону я остался руководителем технического проекта. Что я действительно сделал, так это провел тест – с разрешения Рона. Попросил Билли Энн помочь мне с одной небольшой частью проекта, с которой она справилась великолепно. Затем я пошел к Рону, сказал, что с помощью Билли завершил небольшую часть и показал ему результаты.
Предпринимайте небольшие шаги на пути к организационной эффективности и доказывайте, проводя тесты, что каждый в вашей исполнительной команде должен сместить фокус с «Делать» на «Планировать».
Рон сказал: «Вау! Она быстро работает. Давай сделаем это снова». И он позволил давать Билли все больше и больше заданий. Сейчас она занимается проектом. В течение трех недель я убедил его, показывая результаты Билли и доказывая, что будет лучше, если я выйду из проекта. Что более важно, он убедил в этом сам себя. Рон умный и голодный до новых знаний, но, как и нам с вами, ему комфортно с чем-то знакомым. На поле для лакросса он работал усерднее, чем кто-либо, включая меня. Прикладывал больше усилий на работе, чем кто-либо из коллег, что и привело его к успеху. Но сейчас настало время отпустить такую привычную тяжелую работу и начать поддерживать налаженный рабочий процесс.
Иногда самое большое отрицание, если оно идет не лично от вас, может исходить от ваших партнеров или команды исполнителей. Они люди, их необходимо мягко вести через изменения. Предпринимайте небольшие шаги на пути к организационной эффективности и доказывайте, проводя тесты, что каждый в вашей исполнительной команде должен сместить фокус с «Делать» на «Планировать».
Теперь, когда я больше не работаю над проектом ПО, у меня есть время встречаться с международными партнерами и вести переговоры по поводу международных контрактов для PFP. Под руководством Фемке Хогемана мы открыли новый филиал в Нидерландах и без труда заполучили тридцать новых участников. Затем открыли филиал в Австралии с помощью Лоры Элкасласси, которая уже доказала, что может послужить нашему сообществу (и расширить организацию) экстраординарными способами. Следующие на подходе: Мексика, или Япония, или еще какая-нибудь страна. Все это в разработке, но КПК всегда в приоритете.
Вас будут отговаривать партнеры, которые до сих пор играют как капитаны команд, а не как тренеры или владельцы. Дело не в том, что они ошибаются или плохие, а в том, что они делают то, что делали всегда. Сотрудничайте со своими партнерами. Идите им навстречу, а затем еще раз, пока они наконец не увидят преимущества организационной эффективности.
Рич посмотрел на меня и сказал: «Это легко. Проблема всегда в недостатке коммуникаций и четкости между членами исполнительной команды. Всегда».
Я отправился в короткое однодневное путешествие в Чикаго и встретился со своим давним другом Ричем Мэндерсом. Его компания, Freescale Coaching, настолько успешно обеспечивала эффективность, рост и прибыльность других компаний, что потенциальные клиенты платили депозит в 10 000 долларов, чтобы у них была возможность воспользоваться услугами его компании через год или больше. Да, он настолько хорош.
Мы шли вдоль Мичиган-авеню на групповую встречу, которую собирались посетить, и я спросил Рича: «У тебя богатый опыт, ты помогаешь компаниям вырасти. Что, по твоему мнению, является самым большим и распространенным блоком, через который бизнесу нужно пройти?» Я ожидал услышать что-нибудь о финансах, маркетинге и/или о сочетании продуктов.
Рич посмотрел на меня и сказал: «Это легко. Проблема всегда в недостатке коммуникаций и четкости между членами исполнительной команды. Всегда».
Система «Как часы» не для вас. Она для всего бизнеса. Каждый должен знать ее. Все должны быть на одной волне. Каждый должен перенаправить управление с «Делать» на «Планировать».
Как только начнете «Планировать» и переведете свой бизнес на оптимальный 4Д-микс, вы, скорее всего, столкнетесь с противодействием от других людей: штатных сотрудников, поставщиков, акционеров (если они у вас есть) и даже клиентов. С противодействием от этих групп справиться проще, чем с партнером, потому что, в конце концов, вы главный. Вам не надо разделять решение с тем, у кого тот же авторитет в принятии решений.
Противодействие не значит, что вы на неверном пути или должны без раздумий преодолевать возникающие конфликты. Готовьтесь встретиться с отрицанием, которое будет сопутствовать вам на всем пути, и спланируйте стратегию, чтобы разрешить его. Это поможет вам справиться. В целом противодействие исходит от страха и чувства незащищенности. Четкое общение имеет большое значение для смягчения некоторых из этих чувств, а также для управления ожиданиями, выслушивания вопросов и озабоченностей и обеспечения уверенности.
Некоторые люди очень серьезно относятся к традициям, наследию и культуре компании. Выслушивание обратной связи от них поможет провести трансформацию к бизнесу, который работает как часы, гладко и успешно. В конце концов, вы не можете заметить все ошибки и повороты не туда, но люди, работающие с вами, точно могут помочь.
Когда Рут Соукуп из Living Well Spending Less начала работать с Эдриенн Дорисон над созданием системы «Как часы» в ее бизнесе, она определила КПК компании как дизайн продукта. Они создают продукты, которые помогают женщинам упростить свою жизнь, и рост их бизнеса зависит от улучшения этих результатов и создания новых предложений.
Рут – главный человек, обслуживающий КПК своей компании. Она написала бестселлер по версии New York Times «Живите лучше, тратьте меньше» (Living Well, Spending Less), а также создает ежедневники и другие полезные инструменты. Вас не удивит, что Рут осознала, что берет на себя слишком много и часть ее работы надо делегировать сотрудникам. Они с Эдриенн поставили перед собой цель освободить три «кофейных» дня в неделю – время, когда Рут могла бы сосредоточиться на дизайне и расширить свое видение компании.
Вскоре стало совершенно ясно, что для постановки новых целей ей необходимо добавить людей в команду. Рут наняла нового директора по маркетингу и креативного директора, которые оказали незаменимую помощь.
Как сказала Рут Эдриенн: «Предоставив мне три дня “фокусировки”, каждый отдел приспособился к достижению этой цели. Они отслеживают, сколько раз я достигаю ее, что является одним из их показателей. Мы еще не достигли абсолютной цели, но мы приближаемся к ней. Все хорошо работают сообща и делают все возможное, чтобы сделать необходимое».
Рут продолжила рассказ о том, что впервые за все время существования компании не была в стрессе во время запуска основного продукта. С тех пор как она начала внедрять систему «Как часы» в бизнес, текучесть кадров снизилась до нуля.
Рут также рассказала о том, как ее команда справлялась с конфликтами и создала систему для признания проблем и поиска решений. Например, до тех пор Рут была единственным человеком, сосредоточенным на доходах и денежном потоке. Когда она поставила перед своей командой задачу достичь конкретных целей по доходам, поначалу столкнулась с некоторым сопротивлением. Дело было не в том, что они не хотели сосредоточиться на доходах: это был просто новый взгляд на их роли в компании.
«Не могу даже передать насколько это потрясающе, – добавила Рут. – Когда мы начинали внедрение этого процесса, наши квартальные показатели были ужасными. Мы приняли на работу много людей, и у нас было два месяца с плохими результатами. Моя команда подошла ко мне и убедила в том, что мы все делаем правильно и можем с этим справиться. Они взяли бразды правления в свои руки, создали новый продукт за четыре дня и добились успеха».
С командой, поддерживающей цели Рут необычными решениями и результатами, компания получила рекордное количество прибыли в следующем квартале. Рут сказала: «Чем больше я вижу усилий с их стороны, тем больше доверяю своей команде. Я так благодарна им, что они борются за то, во что верят, за прибыль и за меня, потому что они знают, что это важно». Как только ваш бизнес начнет красиво «тикать», вы столкнетесь с сопротивлением от обычных подозреваемых – ваших сотрудников и партнеров – и от тех, от кого вы этого не ожидаете. Семья может поставить под сомнение вашу свободу и выразить беспокойство по поводу потенциальных проблем с деньгами. Ваши коллеги могут задаться вопросом, почему вы сняли значок трудоголика, и начать наседать на вас из-за нового способа ведения бизнеса. Неважно, кто сопротивляется против нового способа управления бизнесом, помните, что они, как и вы, просто люди. Они поймут. И вы добьетесь своего. Как говорится, правда в опыте: прибыльный бизнес, работающий как часы.