[11].
Глава 2Шаг первый: проанализируйте время вашей компании
Когда Скотт и Элиза Грайс впервые наведались в мой офис в Нью-Джерси, мы проговорили о стирке целых двадцать минут. Да, вы правильно прочитали. О стирке. Точнее, о том, как они стирают белье за три недели (для них обоих) за час и десять минут, пока бегают по делам. Я никогда не задумывался о стирке более чем поверхностно, но когда Скотт и Элиза объяснили, как они оптимизировали процесс, я был просто заворожен. Серьезно, они системные ниндзя.
В ходе беседы стало понятно, почему системность так важна для Скотта и Элизы. Являясь основателями Hey, Sweet Pea – агентства по брендингу, которое изначально располагалось в Остине, штат Техас – они обучили более чем 1400 предпринимателей из творческой среды (фотографов, писателей, стилистов, графических дизайнеров) и разработали для них бренды. Через два года после начала работы их база насчитывала тридцать – сорок клиентов одновременно. Чтобы вы могли представить, насколько они были успешны: другие компании в отрасли обычно работали с четырьмя-пятью клиентами за раз. Они были на высоте, пока не вмешалась жизнь.
В 2013 году Элиза заразилась лихорадкой Западного Нила, в результате чего попала в больницу, и болезнь быстро переросла в бактериальный менингит. В течение следующих двух месяцев она провела шесть недель в больнице и еще две полностью обездвиженной – дома или в машине скорой помощи по дороге обратно в больницу. Из-за болезни каждый раз, когда Элиза смотрела на экран – телефона, планшета, ноутбука, она испытывала стреляющие боли в голове. Слишком измученная, чтобы даже печатать на клавиатуре, она не могла работать вообще. Ей пришлось отойти от дел, что означало, они со Скоттом должны были закрыть свой бизнес: пока Элиза Коуч Грайс не могла работать, бизнес-команда не участвовала ни в каких «играх».
«Наша команда состояла из девяти подрядчиков, которые выполняли задачи, но Элиза была креативным директором, и мы не могли ничего отправить клиентам без ее одобрения, – объяснил Скотт. – Поскольку она не могла смотреть в экран, чтобы утвердить работу, все застопорилось. Бизнес остановился, и у нас не было возможности выставить кому-либо счет».
Через два месяца после того, как она заразилась, Скотт и Элиза оказались на больничной койке, окруженные медицинскими счетами, в раздумьях, что они будут делать, если она так и не поправится. «Мы оба плакали. Я сказал Элизе: “Если ты не восстановишься полностью, мы не сможем вести этот бизнес. Ты единственная, кто может утверждать такие вещи, никто другой, включая меня, не может”. Мы выплачивали зарплату с нашего сберегательного счета. Я крайне переживал за свою жену и за наше дело. И понятия не имел, что нам делать».
Их бизнес полностью зависел от Элизы, и всего за два месяца без нее успешная компания оказалась в крайне тяжелом положении. Потребовалось всего два месяца. Это то, чего мы, предприниматели, боимся больше всего: что, если отойдем от своего дела, оставим бизнес даже на несколько дней, он пострадает или развалится. Я знаю, что чувствовал это бесчисленное количество раз и использовал страх в качестве оправдания для того, чтобы работать, работать, работать и еще раз работать. Подозреваю, что и вы тоже. (Вот маленький секрет: работа никогда не заканчивается.)
Это то, чего мы, предприниматели, боимся больше всего: что, если отойдем от своего дела, оставим бизнес даже на несколько дней, он пострадает или развалится.
Мы вернемся к Грайсам через несколько страниц и узнаем, выжил ли их бизнес. Если вы боитесь, что подобное случится с вашим бизнесом, когда возьмете перерыв, возможно, вынужденный, это большой знак, как мигающий неоновый билборд, что ваше дело должно быть спроектировано для автономной работы. Будь у вас системы, позволяющие бизнесу работать с вами или без вас, вы бы не беспокоились о своем отсутствии. Думаю, вы знаете, потому что читаете эту книгу.
Возможно, вы не понимаете, что автономная работа бизнеса начинается с вас и с того, как вы воспринимаете свою роль в компании. Сначала мы должны перейти от стадии «делать» к «планировать».
Как я уже говорил в предыдущей главе, продуктивность – это ловушка, потому что в итоге работу все равно делаете вы. Большинство из нас привыкли делать все, что нужно, чтобы поддерживать бизнес на плаву, и главное слово здесь – «делать». На первых порах у нас нет другого выбора, кроме как взять на себя все роли в наших подающих надежды стартапах. Есть бородатая фраза, которая циркулирует среди нас, начинающих предпринимателей: «Я и генеральный директор, и ГМБ, и тот, кто между ними». Уверен, это высказывание вам знакомо. Главный исполнительный директор, главный мойщик бутылок и все, кто между ними. Мило. Однако эффективный бизнес таким образом не вырастет.
Возможно, вы не понимаете, что автономная работа бизнеса начинается с вас и с того, как вы воспринимаете свою роль в компании. Сначала мы должны перейти от стадии «делать» к «планировать».
Предприниматели – прирожденные мастера «сделай своими руками», американское кабельное телевидение нам и в подметки не годится. Черт, да у нас должен быть свой канал! Мы делаем все, пока строим бизнес на ранней стадии, потому что должны делать все. И не можем позволить себе нанять кого-то, но у нас все равно есть время, чтобы все сделать. Обычно мы не так уж хороши в большинстве задач (хотя убеждаем себя в обратном). Но результат получается достаточно хорошим. Вполне логично, что нам приходится брать на себя много разных ролей вначале, но продолжать в том же духе – это нездорово и недолговечно.
Наконец мы впервые нанимаем кого-то и, даже с новыми финансовыми обязательствами[12] в придачу, чувствуем некоторое облегчение, так как не можем постоянно поддерживать безумный темп жизни. Только вот на самом деле спринтерский темп никуда не исчезает. Даже когда мы нанимаем людей для помощи, сотрудников или субподрядчиков, все равно в конечном итоге «делаем» тонну работы (зачеркните это – больше работы), потому что являемся стержнем, как Элиза в ее брендинговом агентстве.
Создать бизнес, который работает сам на себя, вполне реально. Более того, это в ваших силах. Для этого вы должны сместить акцент с «делания» и все больше и больше времени уделять «планированию».
Существует четыре фазы деятельности, в которые вы вовлечены как предприниматель. Это «четыре Д»: делать, решать, делегировать и планировать. Хотя в процессе развития вашего бизнеса вы в той или иной степени участвуете в четырех шагах (тратите некоторое время на планирование бизнеса перед его запуском), и пусть в деле всегда будут присутствовать все четыре ступени, наша цель – сделать так, чтобы вы, предприниматель, меньше делали и больше планировали.
Если вы поручаете задание кому-то другому, но для его выполнения вам нужно ответить на вопросы, вы не делегируете – вы решаете.
Переход от «делать» к «планировать» – это не утренний макияж перед работой. И не переключатель, который вы щелкаете. Это дроссель.
Вы развиваетесь в этом направлении. Со временем вы все больше и больше становитесь «архитектором», и финишной черты для развития не существует.
1. Делать: это тот случай, когда вы все делаете сами. Хорошо разбираетесь в этом и достаточно хорошо делаете. Для предпринимателя-одиночки выполнять работу самому – необходимость. С этого начинается почти каждый стартап, и на этой стадии большинство из них навсегда застревают. Из двадцати восьми миллионов малых предприятий в США более чем в двадцати двух миллионах нет ни одного работника. Другими словами, владелец делает все сам.
2. Решать: на этом этапе вы распределяете задачи между другими людьми. Независимо от того, являются ли они штатными или внештатными сотрудниками, фрилансерами или подрядчиками, на самом деле они всего лишь «болванчики». Пытаются выполнить одно задание, которое вы им дали, а затем возвращаются, чтобы задать вопросы, получить одобрение, попросить вас решить проблемы и помочь им придумать идею. Если возникает какая-либо аномалия в выполнении задания, человек возвращается к вам за решением. Закончив задачу, они либо сидят без дела, либо спрашивают вас: «Что мне теперь делать?»
Большинство предпринимателей путают принятие решения с делегированием. Если вы поручаете задание кому-то другому, но для его выполнения вам нужно ответить на вопросы, вы не делегируете – вы решаете. Владельцы бизнеса, имеющие двух или трех сотрудников, могут застрять времени на этом этапе. Ваши сотрудники выполняют работу, но поскольку вы принимаете все решения за них, то никогда не сможете расшириться. Работа становится постоянным отвлекающим потоком вопросов от сотрудников.
В конце концов все становится настолько плохо, что вы в отчаянии поднимаете руки вверх и принимаете решение «вернуться к тому, что было раньше»: делать всю работу самостоятельно. Избавляетесь от своих помощников, какое-то время работаете в одиночку (потому что проще просто делать работу, чем решать за всех остальных), но вскоре оказываетесь перегружены задачами, снова нанимаете сотрудников и возвращаетесь к разочарованию на этапе принятия решений. В течение всей жизни компании вы снова и снова переключаетесь между выполнением работы и принятием решений за нескольких сотрудников.
3. Делегировать: в этой фазе можно поручить задачу сотруднику, а также наделить его правом принимать решения по его работе. Сотрудник несет полную ответственность за выполнение задания. Он работает самостоятельно. По мере того как вы будете проводить больше времени на этапе делегирования, вы начнете чувствовать некоторое облегчение от своей нагрузки, но только в том случае, если будете делегировать правильно.