еализуемым. На деле мы только ТЗ составляли несколько месяцев, работа затянулась, но в итоге получился именно тот продукт, который мы хотели. Через некоторое время пришлось его дорабатывать для международного отдела: делать интерфейс на английском, внедрять другие файлы охвата (в случае с экспортными продажами структура данных несколько отличается), интегрировать экспорт в общую CRM.
Также был доработан и расширен функционал, чтобы наша система не только структурировала и аккумулировала данные по клиентам, но и отвечала задачам маркетинга. Все лиды[18] сегментированы по источникам поступления: исходящий звонок, входящий звонок, заявка с сайта, выставка, социальные сети и т. п. Так мы можем проследить путь клиента и четко запланировать рекламный бюджет на каждый источник трафика, исходя из его эффективности.
Я вообще за то, чтобы что-то придумывать и создавать под себя, а не брать готовое решение. Бизнес становится уникальным и успешным, когда все в нем состоит из твоего креатива. Это как вещь из магазина и индивидуальный пошив: сядет как влитое, не когда ты подстраиваешься под фабричную выкройку, а когда единственный стандарт – это ты сам, и «костюмчик» меняется вместе с тобой по мере роста бизнеса.
Дерево целей
Чтобы компания по-настоящему росла, нужно смотреть дальше «операционки»: ставить и отслеживать выполнение стратегических целей. Для этого мы внедрили специальный инструмент – Дерево целей.
Дерево отражает все финансовые показатели, влияющие на достижение стратегических целей. Каждый масштабирован до уровня руководителей департаментов и подразделений, то есть за конкретным показателем закреплен ответственный человек. Ежемесячно мы анализируем динамику, и если что-то идет не так и целевые уровни не достигаются, то мы можем быстро выяснить, в чем проблема и разрешить ее.
Сейчас идет работа над внесением в Дерево целей мотивационных показателей каждого сотрудника. Они будут вливаться в основные показатели соответствующих руководителей, а оттуда восходить к финансовым результатам компании в целом.
Благодаря этому инструменту нам удается четче распределять и визуализировать ответственность членов команды за общий результат. Каждому понятно, куда мы идем, как быстро продвигаемся, какой вклад в дело вносит лично он и что за это получит.
Рисунок 3. Дерево целей
Проекты улучшений
«Тамаки» сокращает издержки, оптимизирует все производственные и бизнес-процессы не только за счет решений руководства, но и потому, что сотрудники сами предлагают улучшения.
Вот несколько реальных примеров.
Суть этих проектов состоит не в том, чтобы потратить деньги компании на новое оборудование или программу. Почти все предложения можно реализовать вообще без затрат, просто посмотрев на привычные вещи под другим углом. Это вдвойне ценно.
Поэтому процесс получения идей и внедрения улучшений от команды мы тоже систематизировали.
Предложить улучшение в «Тамаки» может любой сотрудник. Далее его проект отправляется в финансовый отдел для расчета экономической выгоды. Если она есть – улучшение реализуется. Каждый январь мы подводим итоги за прошедший год, и сотрудники голосуют за понравившийся проект. Три победителя получают денежные премии, брендированные подарки и переходящий кубок.
Только за 2023 год было подано 149 проектов улучшений в сфере охраны труда и пожарной безопасности, эргономики, повышения качества продукции, роста производительности труда, совершенствования производственных процессов и снижения расходов. 109 из них реализовано с общим экономическим эффектом 97 681 984 руб.
Почти 98 миллионов рублей в год за счет бесплатной реализации предложений от сотрудников! Согласитесь, ради таких результатов стоило превращать поток идей в понятную рабочую систему.
Еще один лайфхак – система ассистентов
Один мой друг работает в консалтинге, и у них принята интересная система. У каждого партнера и руководителя есть ассистент, который знает вообще все: ориентируется в расписании, задачах, показателях, решениях, рабочих планах своего начальника. По сути, в их компании работают две дублирующие друг друга структуры: основные руководящие сотрудники и сеть ассистентов, каждый из которых может в любой момент подхватить дела и ввести в курс нового человека, если прежний руководитель ушел. Между ассистентами разных руководителей происходит независимое общение, у них своя внутренняя иерархия, даже свои корпоративы.
Друг рассказал мне об этом, когда история «Тамаки» только началась, и четко попал в мою тогдашнюю боль: ключевых сотрудников мало, я переживал, что если кто-то из них уйдет, то все посыпется. А две параллельные системы – это же совсем другое дело!
Мы использовали этот лайфхак, когда создавали бэк-офисы отдела продаж и региональных менеджеров. Система выглядит так: есть менеджер, который постоянно находится в разъездах, и есть его личный бэк-офис в лице ассистента – он всегда на подхвате на рабочем месте. Если основной сотрудник заболел, ушел в отпуск или уволился, под рукой человек, который все знает, и процессы не замедляются ни на секунду.
Уверен, внедрить систему ассистентов можно в любом бизнесе. Она позволит легко интегрировать новых сотрудников, масштабироваться и кратно расти в короткие сроки.
Система наставничества
Удерживать профессиональные кадры и знания внутри компании нам помогает также система наставничества. Каждый, кто продемонстрировал высокие результаты в работе, может обучить этому других и получить бонус.
Наставники работают в департаментах продаж, закупок, складской логистики и на производстве. Чтобы система была прозрачной для всех, мы составили специальный документ, где прописано, кто может официально делиться опытом, как это сделать и какой бонус получит наставник.
Рисунок 4. Техники активного слушания
Наш принцип передачи знаний держится на 4 основных точках:
• Расскажи, как это делается.
• Покажи на практике.
• Сделай вместе с тем, кого обучаешь.
• Сделай сам, чтобы закрепить навык.
Разумеется, не каждый эффективный сотрудник умеет объяснять и создавать атмосферу для качественного обучения, поэтому мы учим будущих наставников общаться, применять техники активного слушания, следить за эмоциональным комфортом собеседника. Вот пример из наших обучающих материалов для наставников.
Такая система внутреннего обучения помогает нам стабилизировать штат, более эффективно распределять нагрузку и получать лучшие результаты. Люди с амбициями наставника стараются показать максимальную эффективность, чтобы завоевать статус и обучить других. Остальные получают знания и навыки прямо на рабочем месте от тех, кто ежедневно занимается той же деятельностью. Так лучшие практики распространяются по компании со скоростью лесного пожара.
Баба-яга против!
Людям сложно принимать новое, тем более когда кажется, что все и так идет нормально. По нашему опыту, вначале люди опасаются внедрения инструментов систематизации, считая, что новшества усложнят им жизнь. Чтобы развеять предубеждение, мы заранее проводим презентацию новой системы для руководителей департаментов, объясняем, зачем она нужна, какие задачи решит, как улучшит показатели и облегчит работу. Проводим тренинги по эффективному использованию системы. Руководители доносят эту информацию до каждого сотрудника. А далее, уже понимая, что это и зачем, команда переходит на новый инструмент, видит реальные результаты и привыкает к систематизации всех процессов.
О реальном примере сопротивления новому я рассказывал в главе 5: наш разработчик долго не признавал систему организации рабочего места по 5S, но вместе мы это преодолели, и лаборатория преобразилась.
Систематизация в тактике и стратегии бизнеса
До какого-то момента я был полностью погружен в операционную деятельность, и на стратегические цели времени практически не оставалось. Выйти из операционки и начать смотреть на процессы сверху, а не только изнутри, мне помогла именно система. После введения инструментов систематизации процессы начали отлаживаться, и я решил попробовать повысить руководителя отдела продаж Андрея Г. до исполнительного директора. Мы ходили на все встречи вместе, и как только я видел, что вопросы решаются и без меня, передавал этот участок и шел дальше, пока операционная работа полностью не перешла исполнительному директору. Проделать это все без системной организации процессов было бы невозможно.
Выход из операционки – это важнейший этап развития бизнеса. Замкнуть и тактику, и стратегию растущей компании на одном человеке очень сложно. Это совершенно разный фокус, как взлет/посадка и набор высоты/полет самолета. В одном случае от пилотов требуется множество мелких действий. Во втором – не надо каждую минуту щелкать тумблерами, выпускать закрылки и шасси, зато нужна концентрация на более глобальных вещах: курс, скорость, высота, возможные неисправности и опасности.
Систематизация позволяет открыть для себя состояние стратегического полета в бизнесе. Подойдите к этому вопросу серьезно, и вы увидите, как он преобразит компанию.
Как перевести компанию на системные рельсы
Существуют тактические и стратегические инструменты систематизации. Например, тактическими инструментами в «Тамаки» являются Инфоцентр, который показывает «пульс» компании прямо сейчас, система постановки задач, CRM. А одним из стратегических – Дерево целей.
1. Выберите инструменты, которые вам понравились – я рассказал обо всем, что мы используем в «Тамаки», в интернете вы сможете найти подробную информацию об этих и аналогичных системах.
2. Структурируйте операционные задачи. Введите систему регламентов и другие тактические инструменты.