Такой подход действует как якорь, удерживающий команду в поле рациональности, и дает колоссальную отдачу. Я безмерно благодарен своим сотрудникам, что каждая кризисная ситуация в «Тамаки» выливалась в еще большее единение. Вместо того чтобы расходовать душевные силы на панику, мы объединяемся против «общего врага», преодолеваем, придумываем, идем навстречу друг другу. Во время последнего кризиса мы не потеряли ни одного человека из команды.
Был момент, когда в 2022 году мне звонили люди из других компаний и спрашивали:
– Как вы? Что будете делать? А что нам делать, как думаете?
Я не понимал, что от меня хотят:
– Почему вы мне звоните-то? У вас же есть свое руководство.
– А они все уехали за границу, – отвечали мне.
– И вам ничего не сказали, что ли?
– Ничего.
Для меня такое поведение – точно не про лидерство и вообще не про бизнес. Без команды не выплыть. К тому же, в ходе совместной борьбы с трудностями возникает сильная эмоциональная привязка – как в семье. По-настоящему пара складывается не в конфетно-букетный период, а когда прошла через какие-то испытания: грипп, переезд, ремонт, финансовые трудности, притирку с родственниками и т. д. В этом заключается еще один «побочный эффект» кризиса: он может сплотить коллектив сильнее, чем пять лет спокойной жизни.
Какую стратегию выбрать в кризис?
Вопреки стереотипу, кризис – это не когда «все рухнуло». Происходит лишь резкая смена конъюнктуры: какие-то сектора экономики сокращаются, зато какие-то растут. Во время военных операций это в первую очередь ВПК. В пандемию – медицинские изделия, вакцины, фармацевтика. И предприниматель каждый раз может изобретать себя заново. Многие производства, особенно гибкие и связанные с косметикой, в 2020 году перешли на изготовление антисептиков и сделали на этом состояние. В 2022 компании, производящие одежду и снаряжение для походов, экспедиций, охоты, рыбалки, стали предлагать военную экипировку и тоже остались в выигрыше. Способность или неспособность что-то придумать – это своего рода маркер жизнестойкости. Природой заложено постоянное развитие во всем, в том числе и в бизнесе. Если ты устал придумывать и остановился, начинается деградация, и в первый же кризис тебя сметет с рынка.
Вы, конечно, в курсе, что существует три типичные реакции на стресс: бей, замри, беги. Это относится и к бизнесам. Какие-то компании «бьют» – идут на самые жесткие меры: сокращения, ужесточения условий сотрудничества со всеми, от поставщиков и клиентов до собственной команды. Кто-то бежит, бросая все без объяснений. Большинство замирает, чтобы переждать трудные времена.
Что делать во время локдауна компании, поставляющей продукты в рестораны? Решение в формате «замри» – отправить всех в отпуск и снизить объемы производства, пока общепит не откроется. Что делать, если будущее смутно, а курс доллара улетел в небеса? Либо бежать, либо, опять же, замереть, ужаться и экономить на всем.
Мы каждый раз шли наперекор стандартным решениям:
• В локдаун продолжили работу с клиентами и дистрибьюторами, хотя они ничего у нас не заказывали.
Специалист по обучению дистрибьюторов работала полный день, проводила вебинары, презентации, мастер-классы, максимально глубоко погружала команды дистрибьюторов в наш ассортимент, так что к моменту открытия ресторанов они (а вместе с ними и мы) стали продавать успешнее и получать больше прибыли.
Для департамента продаж не снизился, а, напротив, увеличился план по звонкам. Новые отгрузки встали, но зато у региональных менеджеров появилось время разобраться, согласовать все детали и довести до подписания договоры, которые по каким-то причинам подвисли. Менеджеры сопровождения, которые обычно занимались увеличением объема заказов существующих клиентов, звонили, чтобы максимально полно презентовать продукты, рассказать о планах компании на «после пандемии»: как будем развивать ассортимент, куда двигаться. Мы были постоянно на связи, транслировали спокойствие и четкие планы на будущее, и когда ситуация вошла в норму, доверие к нам возросло многократно. В первом же месяце после локдауна отдел выполнил план продаж на 80 %, во втором – на 90 %. В тех условиях это была безусловная победа.
• Перешли от концепции «продукты “Тамаки” в каждом ресторане» к «продукты “Тамаки” в каждом холодильнике» и вышли на конечного клиента через маркетплейсы.
В спокойное время не всегда есть возможность посмотреть на свой продукт в ином ракурсе, подумать о новых путях взаимодействия с клиентами, да и вроде бы ни к чему – все и так идет нормально. В кризис меняются все привычные схемы, так что шоры спадают с глаз.
Когда контактировать с нашими клиентами-поварами через дистрибьюторов оказалось невозможно из-за локдауна, мы сказали: стоп! Повара – такие же люди. Они сейчас сидят по домам, заказывают еду для себя, готовят на семью. Если купят наш продукт на маркетплейсе, распробуют, запомнят, то вернувшись в ресторан, снова выберут «Тамаки». Второй момент – работа на вынос. Дистрибьюторы не отгружают продукты, да и такие объемы, как раньше, не нужны, поэтому повару, выполняющему заказы на доставку или с собой, удобнее купить на маркетплейсе. Так что на онлайн-площадках мы развивали сразу два типа продуктов: чистый ритейл в небольшой таре и форматы, нацеленные на HoReCa. Во втором случае и карточки продуктов были заточены именно под поваров. Мы не прогадали. Маркетплейсы быстро стали одним из важных каналов продаж, на момент написания книги месячная выручка от него в 180 раз больше, чем в первый месяц работы.
• Активизировали экспортную деятельность.
Я подробно рассказывал об экспортном пути и, в частности, о нашей первой международной выставке Gulf Food в Дубае в главе 7. Все происходило как раз в постпандемийное время, когда еще действовал ряд ограничений. Тот кризис во всей полноте показал важность диверсификации клиентов, рынков и рисков.
• Когда на горизонте еще маячила возможность сокращения штата, отправили сотрудников на обучение.
Многие в кризис начинают рассматривать команду как некий пассив, содержание которого «отъедает» деньги компании. Я абсолютно уверен, что все наоборот: команда – это ваш лучший актив, от квалификации и мотивации которого зависит, сколько денег в компанию придет. Так что вынужденное замедление мы использовали, чтобы дать сотрудникам новые навыки для обеспечения роста «Тамаки». В частности, именно в тот период команда маркетологов прошла курс Digital-аналитики и сразу же применила свои знания при запуске контекстной рекламы.
• Пока одни бренды уходили с рынка, а другие сокращали расходы на рекламу, мы начали развивать направление digital marketing.
В начале 2022 года был выделен постоянный бюджет на контекстную рекламу, заведены рекламные кампании на сайт – общие, брендовые, на конкретные продукты, по аудиториям, добавлены лид-формы на все посадочные страницы. И оказалось, что именно этот кризис был лучшим моментом, чтобы зайти в диджитал. Так как большинство бизнесов приостановило контекстную рекламу, цена клика (CPC) и перехода на сайт (CPA) значительно уменьшились, и наши кампании набрали большие обороты при меньшем бюджете, чем это было бы еще месяц назад.
Целевые посещения сайта увеличились с наших обычных 900 до 5000, а затем и до 10 000 в месяц. Учитывая, что на нашем ресурсе нет ни интернет-магазина, ни развлекательного контента, это отличный результат. Тот задел, который мы успели сделать в самой острой фазе кризиса, до сих пор работает на нас: сайт занимает первые строчки в органической выдаче, и удерживать позиции нам проще.
Любой кризис когда-нибудь закончится, и важно, с чем ты из него выйдешь. Поэтому из трех типичных реакций на стресс мы в «Тамаки» выбрали четвертую – развиваться, и это себя оправдало.
Выживаемость бизнеса – это грамотная работа с рисками
Конечно, невозможно быть готовым ко всему и за минуту собрать ракетный двигатель из табуретки, но большинство кризисов, как глобальных, так и локальных, разгорающихся только в рамках одной компании, все-таки прогнозируемы.
Чтобы трудности не застали врасплох, нужно:
• Ориентироваться в политике страны.
Тут все просто: если ты не интересуешься ею, однажды она сама постучит тебе в дверь, так что нужно держать нос по ветру. Для тех, кто знал, куда смотреть, возможность кризисной ситуации 2022 года просматривалась с 2014-го, а предпосылки к сложностям 2014 года – еще в 2008.
• Понимать, в какой фазе экономического цикла мы находимся.
Мы начали главу с разговора о циклах роста и спада, и внутри каждого из них тоже есть фазы: расширение – стагнация – падение. Важно понимать, что происходит в экономике, когда наступает время покупать и расширяться, а когда – продавать и сжиматься. Если стратегия бизнеса учитывает экономические циклы, его устойчивость возрастает.
• Видеть несколько стратегических путей: куда компания может повернуть, если схлопнется или внезапно расширится та или иная часть рынка.
Если вы хотя бы примерно представляете потенциал и степень гибкости своего бизнеса, адаптироваться к изменениям будет легче.
• Расписать возможные риски и диверсифицироваться.
Риски бывают разные: глобальные, как пандемия, на которые мы никак не влияем, а еще государственные, отраслевые и локальные, касающиеся только вашей компании. Например, мы периодически попадали на отъем лицензий у банков, и наши деньги «повисали» в воздухе. Покупатели банкротились, и мы не получали оплату за товар, отгруженный в кредит. Исчезали поставщики, которым мы заплатили авансом. Контейнеры застревали на таможне.
У любого бизнеса миллион рисков, но их вполне возможно расписать, систематизировать, разбить на группы. А затем к каждой группе составить план: как этот риск предотвратить и что делать, если он все-таки наступит. Например, повлиять на стоимость рубля мы не можем, но зато можем держать деньги в разных валютах и работать на экспорт, чтобы минимизировать для себя последствия возможного падения курса.