Это основы диверсификации и риск-менеджмента, которые в критической ситуации действительно способны спасти бизнес и открыть вам простор для роста. Подробнее о принципах риск-менеджмента «Тамаки» читайте в Бизнес-рецепте ниже. И главное – не бойтесь кризисов. Они все равно будут, так что вместо отрицания, торга и депрессии используйте это время, чтобы четко увидеть «дно» под собой и потом грести мощнее.
Бизнес-рецепт «Тамаки»
Всегда и во всем применяй правила риск-менеджмента
1. Не входить в сделку сразу на все деньги и избегать несвойственных вам больших платежей.
2. Распределять средства по банкам в пропорции 80/20. 80 % – в самых надежных, из первой пятерки по стране, а двадцатью процентами можно рискнуть в погоне за минимальными комиссиями и доходностью за размещение средств.
3. Создать правила работы финансовой системы:
• не делать отгрузку, пока клиент не заплатил за предыдущую;
• установить лимит отгрузки в кредит: средняя сумма отгрузки за последние 3 месяца = сумма отгрузки, которую клиенту можно дать в кредит;
• с новым клиентом работать по предоплате или с оплатой по факту получения товара.
4. Максимально расширять портфель клиентов. Компания, у которой всего 2 клиента, пусть и крупных, всегда менее устойчива, чем компания с 20 клиентами, т. к. для первой потеря всего лишь одного может стать фатальной. В «Тамаки» действует правило: ни один клиент не может занимать в портфеле больше 20 %.
5. Точно так же расширять портфель поставщиков, чтобы не попасть в зависимость. Нужно стремиться на каждую позицию в закупках иметь минимум по три поставщика. Тогда, если с одним что-то случится, у вас уже будет готова адекватная замена.
6. При выборе поставщиков максимально использовать импортозамещение, чтобы уберечь себя от валютных скачков и логистических разрывов. Это не всегда бывает просто, например мы в «Тамаки» долго искали замену импортному крахмалу, который требуется для наших продуктов, но в итоге нам это удалось.
Кризисы освобождают целые ниши на рынке и заставляют компании искать новых партнеров, продукты и производства внутри страны. Это отличный бизнес-лифт, которым вы сможете воспользоваться, если приучите себя видеть в кризисных ситуациях не только опасности, но и возможности.
Глава 10Как создать продукт-хит
В начале 1940-х в США два брата, Морис и Ричард, открыли небольшой ресторанчик. Все было здорово организовано: быстрое обслуживание, необычные блюда, люди охотно шли к ним. Но о находках и рецептах братьев так никто и не узнал бы за пределами закусочной из маленького городка, если бы не другой человек – Рэй Крок. Он не знал, как сделать бургер за 2 минуты, но зато точно знал, как продать миллиарды этих бургеров по всему миру. Именно благодаря сотрудничеству Мориса и Ричарда Макдональдов с Рэем Кроком McDonald’s стал самой крупной и известной сетью ресторанов быстрого питания в мире. Без отлаженных бизнес-процессов, маркетинга, франчайзинговой и финансовой политики продукт-хит бы не состоялся. Тот же принцип работает во всех сферах.
30 % успеха составляет сам продукт, а 70 % – технология его производства, продажи и продвижения.
Я часто вижу классные, нужные рынку продукты, но придумавшие их люди «не добегают» дистанцию к успеху – не могут правильно упаковать, наладить выпуск, нащупать стратегию в маркетинге, построить финансовую модель. Предприниматель без продукта и человек с потенциально прорывным продуктом, но без деловой хватки способны усилить друг друга и подарить рынку настоящий хит.
Если у вас уже есть продукт, и если его нет, но зато есть энергия и желание строить бизнес, эта глава в любом случае будет полезной. Я покажу весь путь создания популярных продуктов «Тамаки» – откуда мы берем идеи, как производим, продаем и развиваем, чтобы вы могли на основе нашего опыта создать дорожную карту к своему хиту продаж.
Как понять, что нужно людям?
Почему-то принято считать, что хитовый продукт – это что-то уникальное и революционное. На самом деле, это не так, и если посмотреть статистику продаж в любой категории, то окажется, что топовые позиции занимают товары, которые принципиально ничем не отличаются от остальных. Они такие же, просто чуть-чуть лучше.
Освоение чего-то принципиально нового – это стресс, поэтому люди предпочитают пользоваться тем, что им знакомо. Задача предпринимателя – улучшить это знакомое всего лишь на 20 %, чтобы покупатель сказал: «О, это же мое любимое, только еще лучше!» А если прыгнешь выше головы и изобретешь, например, летающую машину, спроса долгое время не будет, потому что: «Я и так нормально езжу. Зачем мне это?!»
Прогресс в потребительских товарах и услугах достигается за счет постепенного улучшения. Мы не перепрыгнули от стояния в очередях в сберкассу сразу к мобильным приложениям. Сначала появились карты и банкоматы, где можно делать переводы и снимать деньги самостоятельно. Затем – телебанк и возможность контролировать счет через СМС-сообщения. И только потом – приложение, которое полностью заменяет офис банка. И даже жидкость для мытья посуды сначала была просто жидкостью, потом – с лимоном и лавандой, потом – с протеинами шелка для защиты кожи, потом – эко-вариант без парабенов и ароматизаторов. А продавать экологичное средство, когда люди еще и к обыкновенному не успели привыкнуть – задача почти невыполнимая. Поэтому, какие бы идеи у вас ни родились, в начале пути всегда стоит одна главная задача: выяснить, чего хочет аудитория и дать ей это, а затем уже можно подключать инновации.
Пока бизнес только зарождается, владелец является одновременно и главным экспертом в своей сфере. Он определяет предпочтения аудитории, полагаясь на свой вкус и чутье. Со временем компания растет, увеличивается число покупателей в различных сегментах, и опираться только на собственное мнение уже непродуктивно. Я тоже с этим столкнулся. В какой-то момент мы начали собирать фокус-группы для тестирования новых продуктов, названий, рекламных концепций, и я с удивлением обнаружил, что иногда людям нравится тот вариант, который не нравится мне, и наоборот – мой фаворит вообще не находит у них отклика. Тогда мы взяли за основу технологичность и цифры.
К сбору потребностей рынка и идей для новых продуктов мы подходим комплексно:
• Анализируем статистику продаж в магазинах, на маркетплейсах, у дистрибьюторов. Что пользуется спросом, а у нас в ассортименте пока не представлено?
• Смотрим на мировые тренды. Например, в России пока не распространены снеки из морских водорослей, но на мировом рынке, в частности в США, темп спроса растет более чем на 10 % в год, соответственно, развивать этот продукт можно и у нас.
• На всех выставках и международных мероприятиях мы обязательно берем образцы продукции разных производителей из разных стран, ищем интересные вкусы, которых еще нет в России.
• Если я или кто-то из команды пробует в ресторане вкусный соус или видит на полке магазина что-то новенькое, мы приносим его в компанию для исследования и оценки.
А далее запускается отлаженный механизм реализации продукта от идеи до запуска. Общая схема выглядит так.
Рисунок 5. Схема запуска нового продукта
Мы очень серьезно отбираем идеи, и упомянутая на схеме внутренняя дегустация – это не просто «сели, попробовали». В «Тамаки» есть дегустационная комиссия, все члены которой прошли тест на оценку сенсорной чувствительности.
К внешним дегустациям и тестированиям допускаются только те образцы, которые получили от нашей комиссии 8–9 баллов из 10 возможных.
Далее мы проводим количественное исследование: отправляем большой выборке нашей аудитории (как правило, участвует около 100 человек) тест со множеством вопросов. После оценки результатов переходим к качественным исследованиям: это глубинное интервью для профессионального рынка и фокус-группа для рынка B2C.
Всегда важно понимать, какие задачи клиента решит продукт – в маркетинге это называется jobs to be done[19]. Согласно данному подходу, покупатель как бы «нанимает» товар или услугу для решения своей задачи, и исходя из этого нужно проводить сегментацию.
Мы шли этим путем, даже когда принято было сегментировать только по целевой аудитории, для которой продукт предназначен. Я всегда говорю: наш продукт – это не соус, а гарантия того, что блюдо у повара точно получится таким, как надо, без ошибок из-за нюансов приготовления. Наш продукт – это одинаковый вкус и стабильное качество во всех заведениях сети и основа для творческих экспериментов. Это путешествия по всему миру, не сходя с места, хорошее настроение посетителей в ресторанах.
Если же говорить про ритейл, то наши jobs to be done выглядят так:
• «Сделать привычные блюда вкуснее» – на это работает вся линейка street food соусов: для спасения вкуса гречки, макарон, котлет и сосисок.
• «Поддерживать особые гастрономические предпочтения» – сюда идеально вписываются концепция «путешествуй с “Тамаки”» и соусы различных кухонь мира.
«Работа» продукта начинается, когда пользователь находит в нем ценность – то, ради чего готов его «нанять», что в конечном счете и является триггером покупки. Если вы еще не знаете свои jobs to be done, подумайте об этом.
Название как ключ к успеху
«У хита должно быть броское яркое название!» – еще один миф, который только мешает запуску успешных продуктов. Нейминг безусловно играет роль, но главное здесь не яркость, а ясность для потребителя. Важно не перемудрить.
Например, у нас в ассортименте был соус «Черный чеснок» (Black Garlic) – идеальное дополнение для паназиатской кухни, особенно для вок-блюд. Но людям, даже среди профессиональной аудитории поваров, было непонятно, как его использовать. Продукт с потенциалом хита не продавался так, как нам хотелось бы, поэтому было решено заменить название на «Вок-соус». Это звучало не так красиво, зато полностью объясняло суть продукта: покупатель сразу понимал, что и как он будет готовить с эт