Поэтому я считаю, что все деньги полученные в ходе денежной приватизации, должны поступать в казну. При этом какая-то их часть может оставаться на специальном счете, с которого средства будут уходить строго под инвестиционные программы данного акционерного общества. Только так можно исключить сговор между акционерами и менеджерами.
Сегодня доходы от приватизации таковы, что они обеспечивают каждый тридцатый рубль в зарплате любого бюджетника — учителя, врача, военного, милиционера, госслужащего (исключая пенсионеров: пенсионный фонд не пополняется приватизационными деньгами). А если объемы бюджетного задания по разгосударствлению будут наращиваться, то “приватизационным” может оказаться и каждый десятый рубль зарплаты. Отказываться от такого источника финансирования в нашей ситуации просто неразумно.
Вообще я с оптимизмом смотрю на будущее денежной приватизации в России. И, прежде всего, потому, что она проходит на гораздо более благоприятном политическом фоне, чем чековая. Сегодня нет уже такой острой нужды защищать необходимость разгосударствления экономики, как это было, скажем, в 1994 году. Похоже, вопрос о жизни и смерти российской приватизации уже не стоит в повестке дня. Даже коммунисты, которые когда-то выстраивали свою программу на резкой критике приватизации, сегодня признают необходимость всех форм собственности. Правда, они все еще норовят разобраться с каждым собственником отдельно. И периодически пытаются втянуть в эти разборки парламент. Но это пустые хлопоты.
Максим БОЙКО, Альфред КОХ“СВЯЗЬИНВЕСТ” — СДЕЛКА ВЕКА
ПЕРВАЯ ПОПЫТКА
Идея приватизации “Связьинвеста” как самой важной и масштабной приватизационной сделки родилась летом 1995 года. Почему именно тогда?
Уже была завершена чековая приватизация, и основная масса предприятий была переведена из государственного сектора в частный. Уже на повестке дня не стояла задача приватизировать как можно быстрее и как можно больше. Пришло время крупного инвестора, когда надо было начинать работать с индивидуальными проектами. В начале 1992 года, например, серьезного инвестора в Россию затащить было просто невозможно: инфляция, политическая нестабильность. Одним словом, инвестиционный климат оставлял желать лучшего. В 1995 году ситуация уже была совершенно иной: крупные инвестиционные проекты стали принципиально возможны.
К тому же наложились и обстоятельства субъективного характера: федеральному бюджету срочно требовались деньги. Борьба с инфляцией шла трудно, сокращение расходов оборачивалось тяжелой политической проблемой. Поэтому правительству позарез требовались дополнительные поступления. Госкомимущество попросило Российский центр приватизации выделить крупные объекты, продажа которых могла бы дать значительные доходы в бюджет.
Почти сразу стало очевидным, что особый интерес для инвесторов может представлять акционерное общество “Связьинвест” и есть шансы на успешную продажу этого объекта. Связано это было прежде всего с привлекательностью самой телекоммуникационной отрасли. Во всем мире она в последние годы развивается на редкость динамично и успешно. Многомиллиардные инвестиционные проекты, в том числе и приватизационные, здесь скорее не исключение, а правило. Привлекательной была и структура “Связьинвеста”, собравшего контрольный пакет почти всех местных телефонных станций, так называемых региональных операторов связи. Правда, в тот момент рынок междугородних и международных телефонных переговоров еще не был подконтролен “Связьинвесту”. Однако и того, чем располагал холдинг, было вполне достаточно, чтобы вызвать интерес у серьезного инвестора.
Самая главная трудность, с которой мы столкнулись в ходе работы, — это фактор времени. Задача, поставленная Анатолием Чубайсом, сводилась к следующему: деньги от продажи “Связьинвеста” должны поступить в бюджет до полуночи 31 декабря 1995 года. В принципе сделки такого масштаба готовятся годами. Несмотря на это, а может быть, благодаря этому, работа над сделкой шла очень интенсивно.
Для начала нам нужно было понять, что такое “Связьинвест” и как нарядить “невесту”, чтобы получше выдать ее замуж. Было очевидно, что наличие про-. стой совокупности региональных операторов недостаточно для того, чтобы выгодно продать этот объект: важно было, чтобы у “Связьинвеста” была лицензия на осуществление международных и междугородних переговоров. Такая лицензия была выдана, но на этом рынке уже работал серьезный конкурент — “Ростелеком”. Возникала система двух операторов.
Сделка с самого начала готовилась как международная, был нанят консорциум консультантов, который возглавлял инвестиционный банк “Н.М. Ротшильде”. У них был большой опыт работы именно в этом секторе. К примеру, незадолго до этого они успешно провели приватизацию в сфере телекоммуникаций на Кубе. Они действительно работали очень старательно и квалифицированно, у нас сложились с ними нормальные отношения.
Мы начали интенсивный диалог с иностранными инвесторами. На первом этапе предполагалось продать 25 процентов плюс одну акцию стратегическому инвестору — профессиональному телекоммуникационному оператору, который всерьез взялся бы за инвестиции в Россию. Мы понимали, что подобного рода партнерство имеет свои плюсы и минусы. Могли воз- никнуть вопросы о том, насколько предлагаемая схема взаимоотношений позволяет защитить стратегические интересы и национальную безопасность России. Но наличие на внутреннем рынке двух операторов позволяло передать часть, связанную с национальной безопасностью, “Ростелекому”. Наличие же стратегического инвестора позволило бы нашим телекоммуникациям, значительно отставшими в своем техническом развитии, одним скачком, а не постепенно, выйти на самый современный уровень.
Мы пригласили представителей всех крупнейших телекоммуникационных фирм в Москву на встречу с Чубайсом и руководством Минсвязи и предложили им принять участие в конкурсе. Практически сразу стало ясно, что круг потенциально заинтересованных в сделке инвесторов практически совпадает с кругом крупнейших телекоммуникационных компаний: В то же время круг тех, кто готов был двигаться вместе с нами в жестком временном графике, был ограничен. Например, в крупнейшей американской телекоммуникационной фирме АТ&Т происходили весьма непростые внутренние процессы, и поэтому ее высший менеджмент не мог уделить сделке по “Связьинвесту” серьезного внимания.
Когда конкурс был запущен, стало ясно, что реальных претендентов только два: итальянская STET и консорциум из трех операторов (Deuche Telecom, France Те1есоm и US West). Это, конечно, были два очень разных участника конкурса. Консорциум трех фирм уже давно осваивал российский рынок, имел целый ряд совместных проектов с Минсвязи, в том числе и проект “50 на 50” с большими объявленными инвестициями, но шел он очень плохо. У STET ситуация была иная. Компания находилась в очень хорошем финансовом положении, была готова вкладывать большие деньги, плохо представляла себе, что происходит в России, и испытывала к нашему проекту огромный интерес.
Позиция Минсвязи была в целом позитивной, но несколько настороженной. Руководство министерства опасалось появления столь мощного иностранного телекоммуникационного оператора в России.
Конкурс проводился в два этапа. На первом этапе потенциальным игрокам предоставлялась возможность зарегистрировать свои намерения для участия в конкурсе. Две основные заявки как раз и появились в это время. Стало очевидным, что конкурс состоится.
Но на втором этапе, когда претенденты должны были уточнить размеры сумм, которые они готовы выложить за акции, консорциум так и не подал серьезной заявки. Он предложил вообще изменить структуру сделки: участники консорциума отказывались, приобретая акции, платить за них деньги в бюджет, они хотели заниматься только инвестициями. Конечно, такой поворот дела нас не устраивал. Мы считали, что часть денег должна пойти в бюджет, а часть — на инвестиции в отрасль.
В отличие от своих конкурентов STET подготовила основательную заявку. И после того как эта компания была объявлена победителем конкурса, с ее руководством начались интенсивные переговоры. Как потом выяснилось, STET сильно централизованная структура, и все стратегические решения в ней принимает очень небольшое число высших менеджеров. А эти люди стали всерьез изучать условия сделки только после того, как была подана окончательная заявка и начались переговоры по документам. И тут у них сразу возникло множество вопросов. Большую часть этих вопросов мы успешно снимали, пока на последнем этапе вдруг не обнаружилось, что их аппетиты начинают расти. А очень многое зависело от технических деталей, которые прописывались в специальном соглашении между государством — владельцем контрольного пакета и компанией-инвестором.
Представители STET требовали все больших и больших полномочий — по назначению членов совета директоров, по контролю за финансами компании, за региональными операторами и т. д. И по каждому из этих пунктов непрерывно велись очень жесткие переговоры. В течение нескольких недель мы работали по 18 часов в сутки, из которых восемь занимали собственно переговоры. Но все равно не укладывались в те сроки, которые определили для самих себя. Кончилось все выдвижением очередного агрессивного требования со стороны наших партнеров, и нам пришлось сказать “нет”. Эта черта была подведена коллективным решением Чубайса, Госкомимущества и Минсвязи — компромиссы тоже имеют границы.
Наши партнеры так и не смогли поверить в то, что мы так сильно ограничены по срокам. Им казалось, что для России сотрудничество со столь уважаемой компанией, как 8ТЕТ (а компания действительно весьма уважаемая), настолько важно, что переговоры могут длиться очень долго, а уступки — быть бесконечными. В итоге сделка развалилась.
В январе и феврале 1996 года ЗТЕТ пыталась выйти на правительство, с тем чтобы продолжить переговоры, им было жалко потраченных денег и времени. Встретились мы один раз, но они повели переговоры на прежних, неприемлемых для нас, позициях. И это, естественно, не дало никакого результата.