Когда моя соседка Сабрина взяла из приюта годовалого золотистого ретривера Макса, она представления не имела, во что ввязывается. Макс был первой собакой, которую Сабрина завела, переехав от родителей, и она моментально стала его всячески баловать. У него появилась масса имущества: сокровища вроде резиновой косточки, игрушечной курицы с пищалкой, куска каната, плюшевого бобра, кролика, теннисных мячиков и куча других великолепных вещей. Макс был счастлив, но квартира вскоре была перевернута вверх дном. Сабрина уходила на работу, а Макс развлекал себя, как мог; игрушки валялись по всему дому.
Сабрине порядком надоело постоянно собирать собачьи игрушки, и она решила научить самого Макса приводить все в порядок. Задача не казалась слишком сложной: собаки — умные животные, а ее любимец — самый умный из всех, поэтому она с энтузиазмом принялась за дрессировку. Когда она первый раз попросила Макса прибрать, ответом ей был недоумевающий взгляд: Макс никогда не слышал команды «убери». На второй раз пес попробовал в ответ лаять — и это тоже оказалось не той реакцией, на которую рассчитывала хозяйка. Макс был бы счастлив сделать что нужно и порадовать хозяйку, но никак не мог сообразить, чего она от него хочет.
Сабрина не сдавалась. Она увидела, что команда оказалась для щенка не только непривычной, но и слишком сложной. Чтобы убрать игрушки, ему нужно было последовательно выполнить целую серию действий: найти на полу конкретную игрушку (а вовсе не туфли хозяйки), подойти, поднять ее, отнести к корзине, где хранятся его вещи, и бросить внутрь. Затем полностью повторить эти действия с каждой из разбросанных игрушек, пока наконец все они не окажутся на месте — в корзине. Сабрина поняла, что команда «убрать» значительно сложнее, чем «сидеть», «ко мне» или «голос», и требует более длительного освоения. Покопавшись в интернете, она нашла обучающее видео дрессировщицы Памелы Джонсон{1}, которая объясняла, как научить собаку выполнять комплексные команды.
Тренировочный режим Макса состоял из пяти упражнений, которым Сабрина учила его по очереди. Первое простое упражнение для Макса называлось «возьми и брось»: хозяйка протягивала псу игрушку, он брал ее зубами, затем бросал на пол или отдавал ей обратно в руку. За правильно выполненную команду пес получал какое-нибудь лакомство. Спустя несколько повторений Макс уже с легкостью выполнял нехитрый трюк. И они приступили ко второму упражнению.
Оно называлось «возьми и брось в корзину»: Максу нужно было не просто уронить на пол игрушку, которую он держал в зубах, а поместить в определенное место — в пластиковую корзину, где хранились все его сокровища. Сабрина поставила в углу комнаты корзину, подвела Макса, дала игрушку и велела бросить ее туда. Так как Макс уже знал команду «брось», ему не составило труда отправить игрушку куда требовалось, а не рядом. А чтобы стимулировать усвоение процесса, на дно корзины девушка помещала вкусную награду. Пес быстро понял: за то, что он кладет сюда игрушку, он получает лакомство. Немного тренировок — и пришла пора переходить к следующему этапу.
Третьим упражнением из серии «убери за собой» стала задача донести игрушку до корзины через всю комнату самостоятельно, без помощи хозяйки. Сабрина отходила в противоположный конец комнаты, протягивала псу игрушку, затем шла — пес с игрушкой в зубах следом за хозяйкой — к корзине и там давала команду «брось». Макс прекрасно помнил про награду на дне, поэтому радостно вилял хвостом и бросал игрушку внутрь корзины.
В четвертом упражнении он учился самостоятельно подбирать игрушки с пола, относить и класть на место. Сабрина раскладывала по комнате его имущество, вставала рядом с каждой игрушкой, просила Макса взять ее, отнести и бросить в корзину. Пес знал, что его ждет угощение, с готовностью тащил игрушку к нужному месту, как в прошлом упражнении, и кидал в корзину. Он быстро сообразил, что нужно собрать все игрушки.
В пятом и последнем упражнении Максу предстояло выучить команду «убери за собой» — тот самый сигнал, который звучал как призыв к новому поведению. Скоро Макс выработал привычку по первому слову хозяйки хватать любую игрушку и стремглав нести ее к корзине. Как только связка «сигнал — действие» была закреплена в его памяти, обучение завершилось. С тех пор ретривер, услышав команду хозяйки, сразу же убирает за собой игрушки.
Построение цепочки поведенческих микромоделей
С помощью серии простых упражнений Сабрина обучила щенка сложному, комплексному поведению. Но если бы она захотела сразу натаскать Макса убирать за собой, то вряд ли бы добилась успеха. Техника, которую она применила, называется «чейнинг» — построение цепи — и является ключевым элементом Формулы лидерской привычки. Эта эффективная методика популярна и в прикладном поведенческом анализе, который занимается научением животных, детей и взрослых различным комплексным навыкам. Принцип прост: сложный навык или желаемую поведенческую модель разбивают на несколько составляющих, тренируют каждую по очереди, а затем объединяют наработанные микромодели воедино и получают желаемый сложный навык{2}.
Большинство наших навыков — осознаете вы это или нет — результат грамотного построения цепочек микродействий. Игра на пианино — яркий пример подобной цепочки. Вспомните, как вы осваиваете новую композицию: для начала разбиваете пьесу на фрагменты, затем заучиваете каждую часть отдельно, разбирая игру для правой, а затем для левой руки. Как только партии для каждой руки выучены, вы играете первую часть обеими руками. И повторяете процесс с каждым фрагментом, пока не отработаете все произведение.
Похожую технику применяют и при обучении игре в большой теннис. Вы не осваиваете все сразу: это было бы слишком сложно. Сначала отрабатывают удар справа, потом слева, подачу… Потом все навыки собираются вместе в игре. Когда движения становятся автоматическими, они объединяются в непрерывную последовательность.
Этот же принцип используют, собирая мебель из IKEA и кубики LEGO. Мы следуем пошаговым инструкциям, которые разбивают процесс сборки на простые последовательные микродействия.
Почему это эффективно? Вспомните, мы рассматривали эксперимент с компьютерной симуляцией трансатлантического перехода и убедились, что простое поведение значительно быстрее превращается в привычку, чем сложное. Гораздо легче освоить каждое необходимое микродействие порознь, а затем связать их вместе. Многие из нас давно пришли к этому интуитивно и используют принцип цепочки для поэтапного овладения сложными навыками. Поэтому и удивляет, что до сих пор большинство программ по развитию лидерства не применяют этот метод, как будто рассчитывают, что все в одночасье, разом приобретут сложные лидерские навыки. Хотя задачу легко упростить.
В главе 2 я рассказал о том, как мы с командой провели исследование, по итогам которого определили микродействия и составили список из двадцати двух наиболее распространенных лидерских навыков. На примере одного из них — делегировании ответственности — напомню, чему вам придется научиться: 1) подбирать человека, обладающего должной квалификацией и способного выполнить задачу; 2) учитывать интересы исполнителя; 3) четко ставить задачу и предоставлять исполнителю самостоятельно определять, как он будет ее решать. Для того чтобы освоить делегирование, вы должны научиться всему вышеперечисленному в совершенстве; иначе говоря, это должно войти у вас в привычку. Конечно, можно попробовать тренировать все эти микронавыки одновременно, но, как мы уже выяснили, такой подход неэффективен. Вспомните попытку Сабрины сразу натаскать собаку на выполнение сложной команды «убери за собой». Или свою попытку разучить сонату Бетховена сразу от начала и до конца: долго, трудно, непродуктивно.
Зачем лишать себя разумного преимущества? Создание цепи микродействий — основа Формулы, и пятиминутный метод работает безупречно. Для каждой микромодели отрабатываемого поведения есть соответствующее упражнение, достаточно лишь практиковать его столько, сколько потребуется в вашем случае для создания необходимой привычки. И продвигаться по цепочке от одной микрозадачи к следующей, пока целевой навык окончательно не закрепится. Таким образом вы формируете сложный навык вроде делегирования: короткие и простые упражнения позволяют вам сосредоточиться на каждом из составляющих его микродействий, а не пытаться одолеть в один присест головоломную комбинацию целиком.
Однако у цепочки есть и недостаток — линейность: каждое микродействие осваивается и встраивается в ваше поведение поочередно, и, прежде чем перейти к следующему навыку, нужно проработать все микродействия. Сколько же времени займет отработка всех фрагментов лишь одного из необходимых для лидера навыков? Особенно учитывая, что поведенческих микромоделей, из которых состоят двадцать два навыка, — семьдесят девять, и на доведение каждой до автоматизма в среднем требуется шестьдесят шесть дней. При самых скромных подсчетах процесс займет примерно четырнадцать лет жизни. У кого хватит времени и желания ввязываться в столь длительное предприятие? Да будь вы самым мотивированным и терпеливым человеком, вы вряд ли подпишетесь на подобное. Возможно ли как-то ускорить или сократить обучение?
К счастью, способ есть. Более короткий путь к нашей цели рассматривает журналист, писатель, лауреат Пулитцеровской премии Чарлз Дахигг в бестселлере «Власть привычки»[8]. Это происходит, когда одна сильная привычка запускает цепную реакцию изменения поведения и трансформирует в результате множество самых разных аспектов вашей жизни. Дахигг назвал ее краеугольным камнем, или ключевой привычкой{3}.
Создание ключевой привычки
При первой нашей встрече Джон, весьма успешный менеджер, несколько лет занимавший разные руководящие должности, был убежден, что готов к серьезному карьерному росту. Как и медсестра Лора, о которой мы говорили в начале книги, он не первый год ожидал повышения и искренне не понимал, почему этого не происходит. Джон не сомневался, что он лучшая кандидатура на должность топ-менеджера: он проработал в компании много лет и знал ее вдоль и поперек. Однако, как и Лора, Джон упорно не замечал, как на самом деле относятся к нему сотрудники, и для начала пришлось открыть ему неприятную правду.
Коллеги считали его высокомерным и авторитарным. Работая под его руководством, сослуживцы быстро усвоили, что сообщать Джону о своих соображениях или обеспокоенности по поводу проекта бессмысленно: он отмахивается от чужого мнения. Казалось, его совершенно не заботит, разделяют ли его планы и станут ли его поддерживать. Так он вел себя и в личных разговорах, и на рабочих встречах, и с домочадцами. Он главный, а значит, все должны делать, как он сказал.
Из-за подобного отношения к окружающим Джона сторонились и свои, и чужие. Коллеги, друзья, члены семьи выполняли его просьбы и распоряжения, но, поскольку они совершенно не чувствовали личной заинтересованности, ни о какой вовлеченности в процесс речи не шло. Людям не нравилось то, что они делали, они испытывали скрытый протест, что в итоге, конечно же, отражалось на работе.
Нечуткость и авторитарность Джона лишали его ряда важных лидерских качеств. Он не мог влиять на сотрудников, преодолевать сопротивление, вести переговоры, советовать и наставлять. Ошибки в общении и неумение договариваться и были причинами его неэффективности в роли лидера. Именно поэтому руководство компании не спешило расширять его полномочия.
Когда я объяснил Джону концепцию предстоящей работы и рассказал о пятиминутных упражнениях, которые предстоит делать каждый день, он, как и Лора в свое время, был настроен скептически, но решил попробовать. Поразмыслив, мы определили первое упражнение: он должен ежедневно спрашивать людей о том, что их волнует. После того, как собеседник выразит свои опасения или недовольство, уточнить: «Что именно вас смущает, в чем корень беспокойства?».
Поначалу ему было очень некомфортно задавать подобные вопросы. Привычка игнорировать или отметать чужое мнение въелась настолько глубоко, что Джону каждый раз приходилось превозмогать себя. Тем не менее он справился, выполнял короткое упражнение раз в день — ведь несложно задать один нехитрый вопрос, даже если поначалу испытываешь некоторую неловкость. Неудивительно, что через пару месяцев и он сам, и окружающие стали замечать перемены: Джон стал прислушиваться к людям и серьезно относиться к тому, что их заботит. Чем дальше он продвигался в своей практике, тем большей открытостью и дружелюбием отвечали люди, тем больше возрастала их готовность участвовать во всем, что он предлагал. Теперь вместо того, чтобы буксовать и спорить, ему стремились помочь, его уважали, он стал пользоваться влиянием. Вскоре он уже не ждал, когда люди заговорят о своих проблемах, а сам инициировал разговор. Новая привычка была сформирована.
И первая привычка потянула за собой цепь сопутствующих изменений. Такой незначительный, казалось бы, акт неравнодушия к чувствам других людей повлек за собой развитие ряда других навыков, которые Джон еще не практиковал! На следующий год он получил долгожданное повышение. Вскоре после назначения ему потребовалось разобраться с человеком, который заменил его на предыдущей должности. Тот явно не справлялся со своими обязанностями, и нужно было решить, как с ним поступить. Еще недавно Джон устроил бы разнос. Однако сейчас новая привычка возобладала. Авторитарный подход отступил. Джон спокойно и мягко перечислил промахи, которые допустил подчиненный, а затем спросил, что тот сам думает об этом и как им вместе исправить ситуацию.
Тот рассказал, с чем столкнулся на новом месте, в чем видит свои ошибки и их причину, поделился мыслями, как избежать подобного в будущем. И что лучше всего, у него были идеи, как можно повысить эффективность работы. Навык слушать и слышать людей, ставший привычным, не просто поднял авторитет и увеличил влияние Джона, — теперь он мог консультировать, советовать, направлять. Ему стал доступен навык наставничества, который он специально не практиковал.
Навык проявления заботы к окружающим был ключевым в более длинной цепочке умений — той самой ключевой привычкой. Она повлекла за собой массу качественных изменений в поведении Джона, а следовательно, и в его жизни. Менее чем за год он развил в себе навыки управления мнением окружающих и преодоления сопротивления путем переговоров, а также навык консультирования и наставничества. Это сказалось не только на работе — улучшились дружеские и семейные отношения. И всё — благодаря нехитрому пятиминутному упражнению, сформировавшему ключевую привычку.
От пятиминутного упражнения — к полной трансформации поведения
Формула лидерской привычки разработана, чтобы помочь превратить в привычку любой из выбранных навыков. Однако эффективнее всего в первую очередь использовать ее для создания ключевой, основополагающей привычки. Если вы разовьете ее, становление и совершенствование лидерских качеств пройдет гораздо быстрее. Давайте разберемся, какие же из привычек могут быть ключевыми и запустят процесс глобальной трансформации в вашем конкретном случае.
Психологи нашли объяснение принципам, по которым работает ключевая привычка. Вспомните, что мы знаем о прокрастинации, в чем ее причины. Это настоящая эпидемия среди учащихся, которые не выполняют заданное на дом, затягивают подготовку к экзаменам и испытывают в результате постоянный стресс. Отсутствие правильной мотивации — бич современного общества, что подтверждает пример студентов, игравших в Hurricane, которые сдавались заранее и отказывались проходить последний уровень игры. Неуверенность в собственных силах, страх неудачи — все это в психологии называют низкой самоэффективностью. Наша вера в результативность собственных действий и ожидание успеха от их реализации, увы, весьма невелики. А когда убежденность почти на нуле, туда же стремится и мотивация. Мы инстинктивно стараемся избежать деятельности, в которой, как кажется, не преуспеем: либо откладываем неизбежный по внутренним ощущениям провал, либо сдаемся в самом начале{4}. Отсюда вывод: чтобы мотивация возросла, необходимо убедить себя, что можешь справиться с предстоящей задачей, поверить, что она по плечу. Иначе говоря, увеличить свою самоэффективность.
Пятиминутки флайледи Марлы Силли помогли множеству людей перестать медлить и привести свой дом в порядок. Ну что такое, в сущности, пять минут? Любой найдет их в течение дня. Априори мы уверены, что столько времени сможем уделить уборке. Вскоре мы обнаруживаем, сколь явных изменений удалось добиться за такой краткий период. Убирая дом по пять минут в день, люди видели, как меняется пространство вокруг, и в них росла уверенность в собственных силах и возможностях{5}.
По такому же принципу происходили изменения в поведении Джона. Понемногу, почти незаметно для себя самого, он научился участию и бережному отношению к окружающим. Задавая вопрос, который поначалу казался глупым, он постепенно начал смотреть на него под другим углом, научился не только выслушивать людей, но и вникать в их проблемы. Пятиминутное упражнение приносило каждый день маленькую победу, и это мотивировало продолжать практику и придавало уверенности. Фактически упражнение переросло в построение самоэффективности. Уверенность в своей способности влиять на людей открыла Джону дорогу к изменению других моделей поведения, запустила процесс качественных изменений.
Справедливости ради добавлю, что сами по себе такие чудеса все-таки не происходят. Для того чтобы привычка из рядовой стала главенствующей, должны быть выполнены несколько условий.
Важно, где вы практикуетесь
Ученые Стерлингского университета (Шотландия) провели, пожалуй, один из самых известных экспериментов в современной когнитивной психологии. В 1975 году они обратились к дайверам, тренирующимся в портовом городе Обан, с просьбой помочь проверить одну гипотезу. Дайверов разделили на две группы и на глубине около трех метров дали им прослушать магнитофонную запись ряда слов, которые надо было запомнить. Первая группа прослушивала запись под водой, затем поднималась на поверхность и уже на берегу повторяла все, что удавалось вспомнить. Вторая группа, прослушав запись, должна была проплыть небольшую дистанцию, затем опуститься еще на шесть метров и, вернувшись на исходную позицию, произнести запомнившиеся слова под водой. Сценарии различались средой воспроизведения запомнившегося: суша для первой группы и глубины моря для второй.
Результат удивил всех. Вторая группа, запоминавшая и воспроизводившая слова в одних и тех же условиях — под водой, отвечала значительно лучше{6}. Фактор среды, то есть контекст воспроизведения запоминаемых слов, оказался решающим. Дайверы, которые воспроизводили прослушанное под водой, запомнили намного больше слов, чем те, кто, прослушав записи под водой, затем поднимался и отвечал уже на берегу.
Главное объяснение подобного контекстного эффекта может быть связано с автоматизмом — тем же принципом, который отвечает за формирование привычки. Вы знаете, что мозг автоматически перерабатывает всю информацию, без нашего осознанного участия. Некоторая часть этой информации хранится вместе с нашими воспоминаниями. Например, прямо сейчас мозг автоматически анализирует и обрабатывает сведения о месте и обстоятельствах, в которых вы читаете эту книгу. Нет необходимости уделять внимание этому процессу, все происходит автономно, и завтра вы сможете вспомнить ситуацию, в которой читали эту главу.
Мозг уже записал информацию, которая стала частью памяти, связанной с содержанием главы, — сигналы, которые вы получали от того, что происходило вокруг вас: темно или светло, холодно или тепло, шумно или тихо. Были вы одни или кто-то был рядом? Какие звуки сопровождали чтение, какие цвета вас окружали?.. Весь пласт информации хранится в ячейке воспоминаний об этом моменте, и, когда вы окажетесь в схожей обстановке, мозг отреагирует на сигналы из области бессознательного, и вспомнить необходимое будет гораздо легче.
Именно поэтому дайверы из второй группы легко вспомнили слова, находясь под водой — в той же среде, что и в момент, когда они их услышали. Первая же группа, выйдя на сушу, лишилась почти всех «ключей-воспоминаний» и не смогла повторить большую часть слов из-за того, что обстановка кардинально сменилась. Этот феномен называется в психологии эффектом контекста, именно он виной тому, что мы испытываем трудности, когда вспоминаем выученное на уроке, покинув стены класса. Эффект контекста — расплата за преимущество, которое дают нам ключевые, основополагающие привычки: он может ограничить их срабатывание ситуацией, в которой они обычно должны осуществляться.
Ограничение, к счастью, удается если не полностью обойти, то существенно расширить; для этого необходимо распространить зону контекста: практиковать выбранную модель поведения в самых разных ситуациях, в любом окружении и обстановке. Например, Джон не смог бы создать запускающую цепь трансформаций привычку, если бы практиковал ее только на рабочих совещаниях, избегая задавать вопрос-упражнение в личных беседах с коллегами. Или практиковался бы только на работе, не включая друзей и семью в этот круг.
Эффект контекста — естественный принцип сохранения мозгом информации, и преодолеть его довольно просто, увеличивая ареал пятиминутной практики. Рекомендую выполнять упражнения везде и при любых обстоятельствах: дома и на работе, в поезде и самолете, со знакомыми и незнакомыми, на встрече одноклассников, за обедом с коллегами — подходят любое место и окружение. Меняя обстановку и собеседников, вы расширяете контекст, привычка укрепляется и глубже врастает в подсознание, пока однажды не станет главенствующей.
Одна хорошая привычка влечет за собой другую
Безопасность вождения никогда не была приоритетом для доставщиков пиццы. До введения звукового сигнала, напоминающего о необходимости пристегнуть ремень, они вообще не пристегивались. Это и понятно, ведь их основная задача — быстрее доставить заказ голодным клиентам: домчал — выскочил — вручил пиццу — забрал деньги — помчал дальше. Некогда раздумывать о своей безопасности, если рассчитываешь на чаевые и пицца стынет. Репутация у таких автомобилистов была соответствующей, они нередко попадали в аварии, что не только угрожало им самим, но и оборачивалось для компаний медицинскими расходами и судебными издержками.
Бихевиористы Политехнического университета Виргинии попробовали исправить ситуацию и помочь горе-водителям. После небольшой беседы о пользе ремней безопасности ученые разместили в двух пиццериях знаки-напоминания о необходимости пристегиваться. Они должны были служить визуальными сигналами, запускающими нужные поведенческие паттерны для формирования привычки. Также на парковках рядом с пиццериями установили видеокамеры с четким обзором, чтобы выяснить, меняется ли поведение водителей.
Результаты наблюдения превзошли все ожидания: вчерашние беспечные ездоки, отправляясь в путь, не только начали чаще пристегиваться, но некоторые даже стали чаще включать поворотники{7}. О поворотниках никто им не напоминал, однако привычка пристегиваться привела к развитию другой привычки, относящейся к безопасности вождения. Как это произошло?
Ответ кроется в механизме взаимосвязи двух поведенческих моделей. Условно разделим манеру вождения на две противоположные: опасную и безопасную. Ремни безопасности, как и вовремя включаемый сигнал поворота, относятся ко второй. Пусть специфика действий и различается, но суть их сходна, следовательно, когда вы практикуете одно действие из категории, оно неминуемо влияет на ваше поведение и влечет за собой появление родственных привычек. Заметьте, кстати: водители не бросили курить, не стали приверженцами здорового питания или, например, постоянными посетителями спортзала. А ведь это тоже забота о собственной жизни и здоровье. Однако по смыслу эти привычки относятся к разным концептуальным группам, и, даже всегда пристегиваясь в машине, вы, к сожалению, вряд ли распространите свой навык на вдумчивый выбор еды или оздоровительный спорт. Это важный аспект ключевой привычки: она касается только одной группы поведенческих моделей и не распространяется на все сферы жизни.
За несколько десятилетий до «перевоспитания» разносчиков пиццы психологи из Стэнфордского университета обнаружили, какой процесс включает взаимосвязь между привычками. Исследователи под видом волонтеров прошлись по домам в пригороде Стэнфорда, убеждая владельцев разместить у себя на лужайке гигантский и довольно уродливый билборд с призывом: «Соблюдайте правила дорожного движения!». Просьба заведомо нелепая: щит был так велик, что загораживал дом, поэтому неудивительно, что многие отказывались.
Многие, но не все. Некоторые домовладельцы согласились и предложили свои газоны для установки билборда. Полагаете, их отличала какая-то иная, более глубокая степень гражданской ответственности по сравнению с соседями? Все намного прозаичнее. Двумя неделями раньше этих людей посетила другая команда «волонтеров» из той же исследовательской группы и убедила поставить на лужайке небольшой аккуратный плакат, высотой всего восемь сантиметров, с тем же призывом. Хозяева легко согласились, не помышляя, как это повлияет на их будущее решение — позволить водрузить громоздкий билборд на лужайке перед своим домом{8}.
Причина их возросшей даже в ущерб собственному комфорту гражданской ответственности — в изменении самооценки. Выразив готовность к одному маленькому акту на пользу общественного блага, люди стали иначе воспринимать себя. С этого момента они почувствовали себя пропагандистами безопасности вождения, и теперь для них было естественно идти дальше по пути, который совпадал со сложившейся у них самооценкой.
Схожий принцип развития мы наблюдаем и в истории с развозчиками пиццы. Как только они выработали привычку пристегиваться, они стали ассоциировать себя с группой людей, для которых безопасность на дороге приоритетна. Изменилось мировоззрение — изменились и поведенческие модели.
Не стоит недооценивать могущество привычки, какой бы ничтожной она ни казалась на первый взгляд. Начав практиковать одно из упражнений-пятиминуток Формулы, не удивляйтесь, что ключевая привычка, над созданием которой вы работаете, запускает по цепочке сопутствующие поведенческие модели. То, что начиналось для Джона как простое упражнение на проявление участия и внимания к окружающим, в итоге повлияло на все его лидерские качества. Разговаривая, а не только отдавая приказы, он открыл в себе способность преодолевать сопротивление людей, увлекать своими идеями, вести переговоры, консультировать, обучать и направлять сотрудников. Все это — результат одной цепочки, основу которой заложила ключевая привычка — проявлять участие и искренне интересоваться тем, что тревожит окружающих.
Изменилось и его самовосприятие. Он почувствовал, что действительно завоевал авторитет, к чему всегда стремился. И это тоже послужило толчком для запуска цепной реакции, благодаря которой стали развиваться другие лидерские навыки. Практикуемое день за днем внимание к людям помогло проявиться новой стороне личности, и новое самовосприятие стало основой для укрепления его лидерского потенциала.
Две группы лидерских способностей
Итак, думаю, уже очевидно, что для создания цепочки нужных нам привычек необходимо найти ту, которая ее запустит, то есть ключевую. Какой бы невероятной ни казалась открывающаяся перспектива, она тем не менее вполне достижима. Доставщики пиццы, приучившие себя пристегиваться в машине, самостоятельно и без напоминания начали включать сигнал поворота. Мотивация для создания одной, но ключевой привычки активизировала совершенствование их поведения в области безопасности, улучшив ситуацию на дороге не только для них, но и для других участников движения.
Частью исследования, которым занималась несколько лет моя группа, было установление взаимосвязи между двадцатью двумя основными лидерскими навыками и поиск поведенческих микромоделей, имеющих высокий шанс стать главенствующей привычкой и запустить цепь изменений. Как вы помните, мы наблюдали около восьмисот руководителей по всему миру, оценивали систему их поведения и на основании статистического анализа вывели, какие из микромоделей сильнее всего коррелируют с остальными двадцатью двумя навыками. Сильная позитивная корреляция между двумя навыками говорит о том, что, практикуя один из них, мы с большой долей вероятности автоматически запускаем развитие второго, родственного ему. Что и указывает на главенствующую роль первого навыка.
Дальше с помощью факторного анализа мы наметили группы, навыки внутри которых были связаны друг с другом теснее, чем с навыками из других групп. Были выделены две равнозначные категории: фокус на достижении цели и фокус на людях, на команде.
Разделение лидерства на два течения — тех, кто ориентируется на выполнение поставленной задачи, и тех, кто в первую очередь учитывает человеческий фактор, — не наше изобретение и не новая тенденция. Еще в 1955 году психологи из Университета Огайо на основе наблюдений пришли к выводу: одна часть лидеров озабочена достижением результатов, в то время как внимание другой сосредоточено на людях. Лидеры первой группы склонны к жесткой структуризации команды, планированию и организации рабочего процесса. Они четко отслеживают сроки, умеют продвигать процесс и подталкивать сотрудников, контролируют их прогресс в работе. А руководители, ориентированные на людей, как правило, сосредоточены на поддержке и развитии своих сотрудников, внимательны к ним и умеют их мотивировать{9}.
Необходимо определиться, какой из двух вариантов вам ближе. Если предпочтительнее первый, есть смысл направить усилия на достижение результата. Впрочем, ориентироваться на людей, на создание команды — не менее, если не более, действенный путь к цели. Такая дилемма рано или поздно встает перед всеми, кто намерен строить карьеру руководителя. Многие интуитивно выбирают первый вариант, полагая очевидным, что именно упор на задачу и результат — самое важное в осуществлении планов с жестким соблюдением сроков.
На самом деле это неверно. Выбор как минимум не столь прост. В Университете Флориды исследовали поведенческие модели руководителей (231 человек) и выяснили, что, несмотря на рост производительности труда в обоих случаях, лидеры, сфокусированные на людях, а не исключительно на конечном результате, обеспечивали несколько более высокую производительность своей команды. И второй интересный момент: команда, которую возглавляли руководители, прежде всего думавшие об интересах сотрудников, в ходе работы многому обучались, в то время как сотрудники, работавшие под руководством лидеров первой категории, практически не приобретали новых навыков{10}. То есть для достижения максимального результата необходимы навыки из обеих категорий: ориентируясь на достижение цели, эффективный лидер в то же время должен уделять внимание своей команде.
Ваши ключевые привычки
Итак, какое заключение можно сделать из того, что мы узнали о принципе действия ключевой привычки? Во-первых, мы понимаем, как именно запускается эта цепочка, и осознаем, что построить ее возможно только среди связанных по сути моделей поведения. Если вы делаете ставку на развитие навыка выбора приоритетов — типичный выбор руководителя, ориентированного на результат, — то цепочка сопутствующих умений будет состоять из планирования и организации работы, работы с дедлайном, анализа информации, принятия правильных решений и делегирования ответственности. Все эти навыки нацелены на выполнение задачи. Однако тот же выбор приоритетов не поможет вам запустить цепочку навыков, относящихся к ориентации на людей, куда входили бы, например, активное слушание, проявление заботы, обучение и наставничество.
Во-вторых, как мы уже выяснили, выдающиеся лидеры обладают талантами из обеих категорий. Чтобы достичь успеха, вам требуется быть нацеленным на результат и одновременно фокусироваться на людях. Именно такой тип руководителя в любой, даже непредсказуемой, ситуации сможет удержать контроль и не потерять лицо, используя весь арсенал навыков управления и при необходимости заменяя пряник кнутом. Получается, что вам понадобится найти как минимум две ключевые привычки — по одной из каждой категории. О том, как их выбрать, какие упражнения использовать и как спланировать практику, я расскажу в следующей главе.