Но поскольку работа хаотична и непредсказуема, шаблоны всегда рано или поздно натыкаются на неожиданности. Новый менеджер, модификация операционной системы, пожар на складе, опечатка в инструкции – все эти события требуют, чтобы мы переосмыслили общепринятые действия и, возможно, даже вовсе избавились от своих шаблонов. Постоянно меняющаяся рабочая среда требует, чтобы мы регулярно смотрели на неё свежим взглядом и переосмысляли свой способ работы.
Парадокс в том, что порой мы следуем заведённому распорядку тогда, когда меньше всего в этом нуждаемся. Когда неожиданности на работе требуют, чтобы мы адаптировались и творчески себя проявляли, мы обнаруживаем, что держимся за знакомые привычки, делающие нашу работу бесплодной или даже приносящей вред. Возможно, отправляя своей новой начальнице такие же еженедельные отчёты по продажам, что использовались в течение последних пяти лет, вы делаете совсем не то, что нужно и чего она хочет. Продолжая поставлять продукцию по принципу «первый заказ/первая отправка» во время аврала на складе, мы только усугубляем надвигающуюся катастрофу. Рисовать предсказуемую радужную картинку доходов компании, чтобы успокоить акционеров, когда вы сами ощущаете себя, мягко говоря, беспокойно, – безответственно и безрассудно. В таких случаях, вместо того чтобы адаптироваться и проявлять находчивость, мы сковываем себя рамками привычного поведения и держимся за статус-кво, стремясь сохранять какой-никакой порядок в самой гуще хаоса. Чем больше мы цепляемся за привычный распорядок, тем больше работа выходит у нас из-под контроля, создавая всё больше стресса и окончательно сбивая нас с толку. Наш статус-кво превращается в тюрьму, а заведённый распорядок камнем висит на шее.
Вполне очевидно, что нет необходимости заточать себя в тюрьму привычных рабочих шаблонов. Адаптация к неожиданностям и хаосу не обязана быть глобальной задачей, это может быть просто переход от цепляния к отпусканию, от отстаивания определённой точки зрения к полному отсутствию позиции, от стремления решить проблему к тому, чтобы выслушать различные точки зрения коллег о возможных её решениях, от пребывания в убеждённости к новому взгляду на ситуацию и умению адаптироваться.
В основе такого перехода лежит наша готовность в любой момент отпустить свои привычки и твёрдые убеждения и внезапно проявить открытость к своему рабочему окружению, позволяя событиям течь своим чередом. Именно в это мгновение мы по-новому смотрим на ситуацию и приспосабливаемся. Такой свежий взгляд не несёт в себе ожиданий – только стремление лучше понять и оценить, что происходит прямо сейчас. Когда мы подобным образом открываемся навстречу ситуации, в нас просыпается природное любопытство, и мы задаёмся вопросом о природе того или иного явления, обращаем внимание на то, как именно человек выражает определённое мнение, дивимся масштабам проблемы или элегантности её решения. Позволяя себе присутствовать в настоящем и проявлять открытость, мы ощущаем, что повышается наша осознанность, а разум становится ясным и свободным, открытым, податливым, но твёрдым.
Это любопытство или осознанность имеет активный, а не пассивный характер. Поскольку мы больше не обременены необходимостью защищать свою точку зрения, вполне естественно, что мы начинаем задавать вопросы, прощупывать почву и прояснять обстановку. Смотря на ситуацию по-новому и приспосабливаясь, мы взываем к мудрости других людей: мы ищем взвешенных суждений, полезных идей, проверенного опытом совета, новаторского подхода – нужно слушать, слушать и ещё раз слушать. Мы больше не пытаемся вызывать к жизни события; вместо этого мы позволяем им случаться, а сами обучаемся в процессе. Затем, обладая такой открытостью и усердием, мы можем уверенно внедрять инновации и что-то радикально менять. Адаптация к неожиданностям работы – это не театр одного актёра: если мы «приспосабливаемся» только сами к себе, в большинстве случаев это упражнение, направленное на сохранение исходного положения дел, а вовсе не адаптация. В ходе своей адаптации мы учитываем других людей; мы экспериментируем с новыми подходами, которые отвечают не только нашим собственным, но и чужим потребностям. Вместо того чтобы отправлять своей начальнице стандартный еженедельный отчёт по продажам, сначала обсудите с ней, как лучше поступить, подстраиваясь к её подходу. Вместо того чтобы поставлять продукцию по принципу «первый заказ/первая отправка» во время аврала на складе, поговорите со всеми региональными директорами отделов продаж и составьте список приоритетных клиентов для отправки заказов, согласуя свои методы с региональными отделами. Не рисуйте ожидаемую радужную картинку доходов компании, но узнавайте точку зрения и мнение ваших менеджеров, добивайтесь консенсуса от руководителей высшего звена и представляйте акционерам сбалансированную, разделяемую внутри компании позицию, меняя свой подход так, чтобы упрочить взаимную ответственность среди многих сотрудников компании.
«По-новому взгляните на всё и приспосабливайтесь» – эти слова напоминают нам, что нужно уважать заведённый рабочий распорядок, но не оказываться его заложниками, когда неожиданная ситуация требует гибкости. Отказываясь от знакомых привычек, шаблонных действий и «не зная», мы обнаруживаем, что можем довериться своему природному разуму и воспринимать работу как непрестанный процесс, отыскивая новаторские решения в незнакомых обстоятельствах. Если в неожиданных рабочих ситуациях мы проявляем осознанность и открытость, это усиливает наше любопытство и мы, естественно, начинаем обращаться к мудрости других людей. В процессе своих изменений мы учитываем других, будучи достаточно гибкими, чтобы воспринять не только свою собственную точку зрения, но и позиции многих людей вокруг нас.
35. Не сходите со своего места
В древней Японии некоторые правители-самураи руководили действиями своих войск, разместившись над армиями, на холме, выходящем на поле, где должна была проходить битва. Здесь правитель размещал главный штаб войск. Царский военный лагерь, с разноцветными стягами и шатрами и снующими туда-сюда солдатами, был призван производить устрашающее впечатление. Когда наступало время для начала битвы, правитель ставил табурет или скамью на вершину холма. Там, полностью облачённый в боевые доспехи и вооружённый мечами, он занимал своё место, откуда полностью мог видеть свои и вражеские войска, а рядом с ним был прочно установлен флаг его клана. В нескольких футах позади правителя, слева от него, стоял на коленях его единственный слуга, также облачённый в боевые доспехи.
Когда начиналось столкновение и армии вступали в бой, правитель оставался на своём месте, наблюдая за тем, как разворачиваются события. Сначала вступали в дуэль лучники, серию атак производила кавалерия, пехота во флангах размахивала длинными копьями, пытаясь выбить из седла вражеских всадников, – правитель наблюдал за всей этой панорамой, отслеживая, как реализуются планы и как отдельные воины справляются со своими обязанностями. Независимо от обстоятельств, правитель не сходил со своего места на протяжении всей схватки, порой несколько дней подряд, так что во время всей битвы войска оставались в поле его зрения.
Иногда действия обученных войск и изобретательные стратегии оказывались действенными, и, казалось, победа была близка. Затем враг своим броском пробивал линию защиты, что изменяло ход битвы. Порой правитель оказывался в пределах досягаемости для сражающегося врага, а его войска ожесточённо бились, чтобы не позволить врагу его ранить. При этом правитель не прятался в безопасное место и не кидался спасать свою жизнь: он продолжал сидеть, подобно горе, своим вниманием и сердцем неизменно пребывая с собственными войсками на поле битвы.
Если битва оказывалась проиграна, а войска правителя терпели поражение, он сам лишал себя жизни. Он не отступал в безопасное место. В некоторых случаях, если дело обстояло так, что правителя вот-вот захватят и убьют враги, его слуга вынимал из ножен меч и быстро, одним ударом меча, отрубал правителю голову – следуя указаниям последнего, данным перед битвой. При любых обстоятельствах правитель не сходил со своего места.
Рассказывали, что выдержка и мужество правителя чрезвычайно вдохновляли самураев, участвовавших в сражении. На протяжении битвы каждый воин мог взглянуть на своего правителя и увидеть, что тот сидит на своём месте; таким образом воин понимал, что его свирепый дух жив и не покинул его, – он внимательно наблюдает за битвой, сохраняя бдительность и собранность. Воины могли зарядиться мужеством и воинским духом правителя, а взаимная преданность, возникавшая между ним и его воинами, побуждала последних сражаться с непоколебимой уверенностью и дисциплинированностью. Враг также хорошо знал о выдержке правителя и о том, как она воздействует на его противников. Враг также ощущал мощь присутствия этого человека, который хладнокровно и решительно восседал на самой вершине холма.
Большая часть профессий, конечно, не дотягивает до драматичных самурайских сражений. Возможно, вы работаете с эксцентричным человеком, который носит в портфеле маникюрные ножницы, или у вас есть конкурент, который неизменно сбивает вам цены, однако сзади, за вашим рабочим столом, нет никакого слуги, готового отрубить вам голову. У вас также нет войска в тысячу человек, готовых сражаться до последнего по вашему приказу. Однако вы тоже, подобно этому правителю-самураю, можете развить в себе умение «не сходить с места» на работе – сохранять мужество, бдительность и точность при любых обстоятельствах.
Чтобы сохранить своё место, для начала нам нужно понять, что побуждает нас держаться за него. Возможно, мы не встаём с места, чтобы уберечь свою территорию, готовые защищать свою профессию, звание или авторитет при любых обстоятельствах. Когда мы держимся за своё место в силу этих причин, то, скорее, проявляем подозрительность, а не бдительность; упрямство, а не уверенность. Или же, возможно, мы не встаём с места, чтобы не отступать, как в игре «кто первым струсит», где мы испытываем свою волю и волю противника и смотрим, кто первым сдастся. Мы храним бесстрастный вид, никогда не выказывая своих истинных чувств. Мы и бровью не ведём, когда не удаётся заключить сделку на четырнадцать миллионов долларов. Мы не начинаем прыгать от радости, когда нас повышают до исполнительного директора; мы не хотим, чтобы кто-нибудь знал, как