Никогда не отнимайте чужого достоинства. Оно значит все для человека и ничто для вас.
Американский специалист по переговорам во время захвата заложников Доминик Мисино был вызван в Восточный Гарлем в начале своей полицейской карьеры 1. Молодой человек, нарушивший условия условно-досрочного освобождения, сбежал и с ружьем спрятался в переполненном доме. На улице было несколько сотен зевак. Он хотел сдаться, признался он Мисино, зная, насколько безнадежно его положение, но не хотел показаться слабым перед всеми зрителями. Что было делать? В конце концов молодой человек позволил Мисино надеть на себя наручники и покорно вышел из дома на улицу, где вдруг разбушевался и дико завопил. «Хосе! Хосе!» – скандировала толпа крутому парню, который в одиночку держал полицию Нью-Йорка в напряжении. После того как они завернули за угол в полицейской машине, он успокоился и поблагодарил Мисино за разыгранное представление. Всю оставшуюся профессиональную жизнь Мисино понимал, насколько важно для других сохранять лицо. Немецкий эксперт по переговорам и бывший офицер полиции Матиас Шраннер рассказывает о человеке, склонном к суициду, за которым наблюдала толпа людей во время того, как он едва не покончил с жизнью 2. Только когда полиция предложила ему сбежать незамеченным в форме пожарного, он согласился отступиться. Неудивительно, что, по мнению Шраннера, сохранение лица на самом деле является самым важным аспектом переговоров. Конечно, между повседневными переговорами и переговорами с захватчиком заложников есть кардинальные отличия, потому что за вами нет государственной монополии на применение силы, и вы не можете использовать такое последнее средство, как спасительный выстрел3. Тем не менее некоторые механизмы одинаковы: даже если ваш партнер по переговорам действительно хочет договориться, он не сделает этого, если почувствует, что потеряет лицо. Более 2500 лет назад китайский генерал Сунь-Цзы написал в своей книге, что всегда нужно строить «золотой мост», чтобы противник мог отступить по нему, сохранив лицо. Другими словами, постройте мост для своего оппонента, по которому он сможет пойти к вам навстречу, не теряя при этом лица 4.
Вероятно, во второй половине XX века не было времени, когда мир был так близок к Третьей мировой войне, как в октябре 1962 года. Карибский кризис едва не привел Советский Союз к войне со своим заклятым врагом, Соединенными Штатами. США хотели, чтобы Советский Союз не размещал свои ракеты на Кубе. Сделка заключалась в следующем: Советы убирали ракеты, а США обязались не нападать на Кубу, а также убрать свои ракеты из Турции. Этот последний пункт, однако, не мог быть опубликован, чтобы Кеннеди не показался слабым. Хрущев получил то, чего хотел, потому что позволил Кеннеди сохранить лицо. Кеннеди. В свою очередь, запретил своему кабинету публично говорить о победе, чтобы Хрущев мог сохранить лицо. Справедливо сказать, что стремления сохранить лица друг друга спасли тогда мир. Страх потерять лицо неоднократно приводит к опаснейшим тупикам: США слишком долго оставались во Вьетнаме, Ираке и Афганистане, хотя знали, что ведут безнадежную борьбу.
«Золотой мост» в идеале должен быть узким – партнер по переговорам получает четкие инструкции, от которых он уже не сможет уклониться на полпути: «Договор аренды был такой длинный и запутанный, что я бы тоже проглядел этот пункт, но содержание домашних животных в этой квартире под запретом».
После того как ваш оппонент выразил свою позицию вслух, становится гораздо труднее заставить его передумать. Люди неохотно меняют свое мнение на глазах у других, опасаясь потерять лицо перед публикой. Поэтому, если вы хотите изменить чье-то мнение, убедитесь, что он заранее публично не заявляет о своей позиции. Чтобы убедить оппонента, вы должны предоставить новые аргументы. Потому что с новой информацией изменение мнения кажется более приемлемым даже для общественности:5 «Знак о запрете курения очень трудно увидеть. Могу я попросить вас курить на улице?»6 Для этого информация не должна быть новой. Другими словами, переформулируйте свои аргументы и скажите: «Сейчас все немного по-другому, потому что…» Обоснование даже не обязательно должно быть хорошим: несколько лет назад гарвардский психолог Эллен Лангер провела нашумевший эксперимент:7 она проверяла, что нужно сказать, чтобы люди, стоявшие в очереди к копировальной машине, пропустили вас вперед. Для этого она послала студента и попросила его сказать: «Извините, у меня всего пять страниц. Могу я воспользоваться копировальным аппаратом?» 60 % людей пропускали его вперед. Но когда он сказал: «Извините, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться копировальным аппаратом, потому что я тороплюсь?», то согласились 94 %. Он всего лишь добавил причину, хоть и не особо серьезную. С третьей фразой стало еще интереснее: «Извините, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться копировальным аппаратом, потому что мне нужно сделать всего несколько копий?» Хотя в этом предложении вообще нет никакой новой причины, 93 % все же его пропустили. Сама причина вовсе не является решающей, достаточно ощущения, что причина есть, как оправдание перед собой и другими 8.
Люди охотно идут на уступки, простого «потому что» может быть достаточно, чтобы дать вашему оппоненту оправдание перед собой и другими, чтобы объяснить свою уступку. Поэтому дайте оппоненту возможность пересмотреть свое мнение, не теряя при этом лица.
Даже если переговоры были прерваны из-за того, что вы не смогли прийти к соглашению, сделайте первый шаг и изложите свои аргументы с соответствующей небольшой поправкой. Если теперь ваш собеседник согласится, он не ударит в грязь лицом. Он будет чувствовать себя в долгу перед вами, потому что вы прыгнули выше головы, и будет более склонен идти на уступки.
Когда он перейдет «золотой мост», оставайтесь скромным. Поздравьте его и скажите, какой он крутой: «Я не хотел так много уступать, вы действительно хороший переговорщик». В противном случае вы рискуете, что после этого он почувствует себя потерявшим лицо. Униженный партнер по переговорам может стать опасным. Возможно, лучшим примером этого является Германская империя, которая вряд ли начала бы Вторую мировую войну, если бы не унизительные условия Версальского договора 9.
Победная речь оппонента
«Как вы могли позволить так себя одурачить?» «Мы вас не для этого выбирали!» «А наши нужды? Вы про них забыли?» Оппонент думает не только о своих интересах, но и боится разочаровать начальство, своих избирателей или друзей 10. Каждый стремится к признанию и каждый хочет, чтобы после переговоров окружение чествовало его как победителя: «Вы так здорово договорились!» «Удивительно, как вам это удалось!»
Желание показаться победителем перед другими присуще почти каждым переговорам, и вы должны это осознавать. Для этого представьте победную речь (Victory Speech) вашего собеседника. Почему это хороший исход для вашего оппонента? Каковы наилучшие причины для закрытия сделки таким образом? Каковы были бы очевидные критические замечания и как вы могли бы их опровергнуть? Ваша задача – предоставить оппоненту лучшие аргументы.
Если вам ничего не приходит на ум, то проблема не только у оппонента, но и у вас. В конце концов, кто согласится на сделку, если его считают слабаком? Даже если ваш оппонент согласится, вам все равно придется столкнуться с сопротивлением вашего партнера по переговорам, который захочет помешать вашей сделке или даже сорвать ее.
Посредник
Привлечение посредника может оказаться хорошей идеей 15. Особенно когда вы слишком эмоционально вовлечены и когда многое поставлено на карту, или когда посредник знает рынок лучше, чем вы и, возможно, вторая сторона тоже16.
Идеальный вариант – профессиональный консультант по переговорам, но он также может быть агентом, риелтором или, как это часто бывает, юристом. Однако юристы, в частности, склонны придерживаться агрессивного стиля ведения переговоров, что приводит к худшим результатам. Потому что переговоры с оглядкой на закон ведут не к творческим решениям, а скорее к угрозам, разрыву отношений и годам судебных тяжб. Юристов учат решать юридические проблемы, а не избегать их, и поэтому они часто являются разрушителями сделок, а не их организаторами 17.
Кроме того, в интересах юриста затянуть спор, так же как в интересах риелтора установить максимальную цену на объект. Проблема посредника – это очень распространенная проблема, заключающаяся в том, что интересы посредника не обязательно совпадают с вашими. Однако вы должны с самого начала убедиться, что ваши интересы совпадают: договоритесь с юристом о модели оплаты, которая наилучшим образом соответствует вашим интересам. При более высокой цене покупки предложите риелтору больше денег при продаже и меньше при покупке. Если с юристом не всегда легко договориться – хотя бы из-за гонорара, – вряд ли вы найдете более гибкую профессию, чем профессия риелтора. Важно всегда следить за тем, чтобы интересы тех, кто работает на вас, совпадали с вашими.
Например, если вы попросите о повышении, и ваш начальник согласится, его руководители, вероятно, обвинят его в растрате денег компании 11. Поэтому немедленно предоставьте ему аргументы, даже если он уже согласился с вами: «В прошлом году я совершил продаж на пять миллионов евро. Правление должно понимать, что хороший работодатель тот, который ценит это и позволяет разделить успех».
Подобно тому, как при прохождении лабиринта путь лучше прокладывать от цели до входа, так и при планировании своей стратегии имеет смысл прибегать к так называемому «обратному планированию» (Backward Mapping) 12. Подумайте о том, что вам нужно дать оппоненту, чтобы достичь цели. Кого он должен убедить? Представьте, что вы хотите повышения зарплаты на 10 %. Планирование начинается с цели: увеличить зарплату на 10 % управляющий соглашается ваш начальник предлагает это управляющему ваш начальник в этом убежден вы приводите своему начальнику веские аргументы.
Перед переговорами возьмите за привычку записывать любые критические замечания, которые могут возникнуть у коллег вашего партнера по переговорам, и заранее готовить ответы. В конце обобщите все в готовом для консенсуса предложении (Yesable Proposition) 13. Это предложение должно подходить в качестве выступления: представьте, что ваш собеседник произносит его перед своими коллегами после закрытия сделки. Сможет ли он почувствовать себя героем? Кажется ли сделка справедливой, хорошей и лучшей, чем любая альтернатива?14