Все, что мы есть, в каждый момент живет в нас.
Склонность к подтверждению своей точки зрения (Confirmation Bias) приводит к следующей ошибке в нашем восприятии: мы считаем, будто мир крутится вокруг нас, и склонны находить подтверждения только своих взглядов и игнорировать противоречия 1. Как будто мы едем по сельской местности на своей машине и используем фары только для того, чтобы освещать то, что нам нравится. Что касается другой стороны, то существует прямо противоположное предубеждение, известное как предвзятое восприятие (Partisan Perception): мы неправильно понимаем и даже демонизируем ее2. Взгляды, например, бывших супругов друг на друга кажутся большинству посторонних совершенно преувеличенными. Это искажение также приводит, например, к тому, что болельщики футбольной команды считают судью предвзятым в пользу команды соперника 3.
В опросе американского журнала U. S. News & World Report о том, кто попадет в рай, 79 % ответов респондентов было отдано Матери Терезе. Единственным вариантом, набравшим среди респондентов более высокий балл (87 %), оказался ответ «Я» – что говорит о том, что каждый думает о себе как о единственном Ангеле4. Эффекты искажения такого рода наблюдаются каждый день в бесчисленных переговорах и беседах: каждый просто ждет, когда сможет высказаться, думая при этом «Он меня не понял», и начинает заново что-то объяснять собеседнику. Уильям Юри, специалист по ведению переговоров, преподающий в Гарварде, называет такую коммуникативную ситуацию, при которой обе стороны ведут два совершенно разных разговора, не имеющих почти ничего общего друг с другом, «диалогом голубей».
Глубокое понимание позиции оппонента имеет решающее значение для успеха переговоров. Поэтому умные переговорщики задают вопросы, внимательно выслушивают ответы и убеждаются, что понимают позицию собеседника. Чем больше у вас информации, тем точнее вы сможете преследовать свои цели и оценивать, понимать и, в конечном счете, влиять на цели вашего оппонента.
Картинка в голове
Доктор психологии Элизабет Ньютон провела оригинальный эксперимент в Стэнфордском университете. Участники теста должны были настучать руками по столу такт известных мелодий, а их коллеги должны были угадать песню. Всего из 120 мелодий удалось распознать только три – жалкие 2,5 %. Однако перед экспериментом те, кто стучал, предполагали, что будет распознано 50 %, т. е. 60 мелодий. Почему они так сильно ошиблись? Когда у нас в ушах звучит мелодия и мы стучим по столу, мы слышим музыку в своей голове5. В данный момент мы не можем себе представить, что наш собеседник не слышит эту музыку. Когда мои студенты и участники семинара выстукивают друг другу песни, я часто вижу почти гневное выражение лица у того, кто стучит, он все сильнее и сильнее стучит по столу, сердито качает головой и просто не может представить, что, как он полагает, дурак перед ним не может разобрать мелодию Jingle Bells.
На самом деле, мы не можем представить, что другой человек не понимает, что происходит в нашей голове, что он не знает того, что знаем мы.
Следующий пример демонстрирует мысли квартиросъемщика и владельца жилья, которые обсуждают новый договор аренды 6. Видите, насколько правдоподобны и в то же время совершенно различны их образы мыслей?
Даже парам, которые вместе несколько десятков лет и много всего пережили, у которых есть общие ценности и желания, приходится сталкиваться с проблемами в общении 7. Общение между незнакомцами в разы тяжелей. В каждом разговоре, в каждом споре и, прежде всего, в каждых переговорах у нас есть свои идеи, и мы думаем, что немыслимо, чтобы наш партнер по переговорам их не замечал. При этом мы можем лишь смутно догадываться, что творится у него в голове. Однако большую часть времени он выглядит как неврастеник, яростно пытающийся отстукивать мелодию по столу. Это начало любого обмена информацией: вы должны осознать, что не знаете мелодии собеседника и наоборот.
Даосский мудрец Чжуан-цзы шел вдоль реки со своим учеником Хуэй-цзы. «То, как красиво рыбы выпрыгивают из воды, делает их по-настоящему счастливыми», проговорил он. Тогда Хуэй-цзы спросил его: «Но откуда вы знаете, вы же не рыба?» На что Чжуан-цзы возразил: «А вы не я. Откуда вам знать, что я не ведаю, почему радуются рыбы»8.
Мы ошибочно принимаем мир нашего опыта за реальный мир. Мы предполагаем, что то, во что мы верим, основано на достоверной информации, а убеждения наших оппонентов основаны на ложной информации 9.
Чтобы понять другого человека, вы должны погрузиться в его мир, даже если он вам не нравится. Нельсон Мандела провел 27 лет в тюрьме за выступления против апартеида. Апартеид был введен африканерами – потомками голландских поселенцев. Еще в тюрьме Мандела начал изучать язык африкаанс, а также культуру и историю африканеров. Многие из его приверженцев возмущались, что он так основательно занимается культурой угнетателей. Но Мандела был убежден в том, что противостояние эффективно только в том случае, если хорошо знаешь противника. Лишь теперь он понимал многие поступки африканеров, которые имели место во время англо-бурской войны и многочисленных акций, направленных на уничтожение английского меньшинства. Много лет спустя его более глубокое понимание своего оппонента привело к тому, что он смог разделить Нобелевскую премию мира с президентом-африканером Фредериком Виллемом де Клерком 10.
Релевантная информация
Вы должны четко понимать, какая информация имеет значение. Потому что слишком много запутанной и бессвязной информации может парализовать процесс принятия решений 11. Поэтому вы должны сосредоточиться на значимой информации о вашем партнере, такой как все возможные точки зрения на переговоры, его BATNA и последней инстанции.
Особенно важна в этом контексте зона возможного соглашения (Zone of Possible Agreement), или пространство для переговоров 12. Например, вы хотите продать свой торшер 1970-х годов на блошином рынке, ваша идеальная цель от переговоров – получить 150 евро. Вы были бы готовы поторговаться, но ни за что не снизили бы цену ниже 100 евро. Если меня сейчас интересует ваш торшер и моя желаемая цена за него составляет 70 евро, но я могу потратить максимум 120 евро, то диапазон переговоров, в котором была бы возможна сделка, находится между 100 евро (ваш минимум) и 120 евро (мой максимум). Если максимум вашего партнера по переговорам ниже вашего минимума, сделка не состоится. Это выглядит так:
70 100 зона возможного соглашения 120 50
Переговоры похожи на перетягивание каната: продавец пытается получить результат как можно ближе к своему максимуму, а покупатель тянет продавца к минимуму.
Насколько продавец может снизить цену? Сколько покупатель действительно готов заплатить? Знание лимитов оппонента на вес золота. «Это наша последняя цена, больше мы нечего не можем сделать». – «Наш бюджет не позволяет потратить еще больше ни на цент». Менее опытные переговорщики будут рады предоставить вам информацию после нескольких вопросов. Однако с профессионалами следует соблюдать осторожность: не надейтесь услышать здесь правду и использовать техники разоблачения, уже описанные в главе «Власть». В то же время вы должны быть осторожны, чтобы не раскрыть, насколько вы действительно можете снизить цену или сколько вы действительно готовы заплатить 13.
Другой очень важной частью информации является калькуляция цен вашего оппонента. Покупая кровать с бесплатной доставкой, вы явно экономите деньги магазина, забирая кровать самостоятельно. Либо у магазина свой водитель, которому нужно платить за работу, либо – что более вероятно – магазин заключил договор с какой-нибудь транспортной компанией и должен выплачивать ей гонорар за услуги. Если бы вы знали размер данных выплат или хотя бы ту часть, которая заложена в цену, у вас был бы хороший аргумент, чтобы получить скидку.
Вы можете легко спросить продавца, из чего складывается общая цена. И хотя нередко отдел сбыта считает калькуляцию цен, сделанную отделом маркетинга, чушью, продавцы учатся говорить неопределенно, чтобы покупатель не мог сравнить их цены с ценами других продавцов. В следующем разделе описывается, как вы можете получить информацию, несмотря на такой отпор.
Сбор информации
Несколько лет назад я выбыл из строя почти на месяц, попав в больницу. Когда я снова был здоров, почти никто не спросил, что со мной произошло. А я бы с готовностью рассказал, что у меня была тяжелая пневмония.
Как часто на вопросы вы отвечали фразой «Это не ваше дело»? Наверное, редко или никогда. Тем не менее, мы стесняемся задавать вопросы. На самом деле, людям не составляет труда раскрыть не только личную информацию, но и все знания, которые они накопили за эти годы, не получая ничего взамен. Поэтому в переговорах заменяйте как можно больше утверждений вопросами. Утверждения ведут к отпору, а вопросы ведут к ответам 14.
Подготовьте список вопросов для получения нужной информации. Привыкайте задавать открытые вопросы, потому что чем прямее они будут, тем больше информации вы получите: «Почему именно вы считаете, что этот автомобиль все еще стоит 30 000 евро?», «Почему вы считаете, что мы должны снова повысить вам зарплату?» Спросите своего партнера по переговорам, что ему нравится в вашем предложении. Гораздо лучше, когда он это говорит, чем когда вы хвалите свои активы. Кроме того, вы можете узнать то, чего не ожидали.
Вопросы, начинающиеся со слов «Что, если…», дают вам особенную информацию 15. Представьте, что вы пришли в магазин бытовой техники и электроники и хотите купить телевизор. Чтобы вести переговоры с умом, вам нужно получить как можно больше информации. «Что, если я возьму два?», «Что, если я откажусь от доставки и заберу его сам?», «Что, если я куплю еще и Blu-Ray плеер?» Даже если вы не собираетесь ничего из этого делать, так вы узнаете возможности и ограничения потенциальной сделки.
Пусть задавать вопросы станет вашей привычкой. Если кто-то называет вас «идиотом», ваш ответ должен быть таким: «Почему вы думаете, что я идиот?»16 Вы хотите знать, что на уме у оппонента, поэтому всегда спрашивайте, чтобы узнать больше. Выдающиеся переговорщики сохраняют спокойствие и всегда помнят о своих целях. Когда мой восьмилетний племянник говорит мне, что ненавидит меня за то, что я приготовил ему бутерброд с шоколадной пастой, поначалу мне становится обидно. Но когда на мой вопрос «Почему?» он отвечает: «Я хотел на завтрак мороженое», я только улыбаюсь.
Зная больше, вы обретаете решающее преимущество. Хотя поначалу это может показаться трудным, спросите недовольного клиента, что ему не нравится в вас и что ему нравится в ваших конкурентах. Вы будете поражены тем, что вы узнаете.
Спрашивайте, даже если на первый взгляд это может показаться безнадежным. Ваш собеседник говорит: «Мы никогда не торгуемся о цене». Не сдавайтесь, лучше спросите: «Тогда что мы с вами можем обсудить? Сроки поставки, оборудование, способы оплаты?» Важная информация часто скрыта, например, в такой фразе: «К сожалению, в данный момент я не могу вам с этим помочь». И тогда вы должны продолжать спрашивать: «А кто может помочь?» Или: «А с чем тогда вы можете помочь?» Услышав: «К сожалению, я ничего не могу сделать», сразу спрашиваете: «А кто может сделать?»
Делать заранее
Когда меня приглашают на телевизионные ток-шоу, я замечаю кое-что интересное: перед выходом в эфир все выступающие ведут себя непринужденно и уже знакомы друг с другом. Но как только включаются камеры и мы в эфире, все действуют согласно своей роли: безбашенный актер, оперная прима, хладнокровный банкир. Переговоры ничем от этого не отличаются: как только вы садитесь за стол и объявляете переговоры открытыми, все начинают играть свои роли: жесткая предпринимательница, упрямый представитель профсоюза, несправедливо обиженный стажер.
Таким образом, ключ к получению информации (как и в случае построения отношений ранее) – начать собирать ее до того, как переговоры начнутся официально и все начнут отыгрывать свои роли. И вы увидите, что вам отвечают на те вопросы, на которые во время переговоров лишь качали головой и говорили: «Мы пока в середине переговоров, я вряд ли могу вам это сейчас сказать».
Если вы спросите свою любовницу после первой ночи вместе, со сколькими мужчинами у нее случалось подобное, есть большая вероятность узнать это. Чем больше времени вы проводите вместе и чем чаще ваша роль меняется от любовника к парню/подруге, тем сложнее получить подобную информацию. Конечно, может быть и такое, что ответ вас шокирует – но это цена знаний. Однако в переговорной ситуации подобные шокирующие знания еще более ценны. Ваш потенциальный сотрудник рассчитывает на годовую зарплату в 80 000 евро, а вы не можете предложить ему больше 50 000 евро? Хорошо, что вы узнали заранее! Теперь вы можете прервать переговоры или скорректировать его ожидания с самого начала. Сейчас это гораздо проще, чем когда вы сядете за стол переговоров.
Демонстрация слабости
Херб Коэн – один из самых известных переговорщиков в мире, его услугами пользовалось бесчисленное количество президентов США и руководителей компаний. «Когда люди видят меня в первый раз, они разочаровываются», – говорит он. Коэн небольшого роста, носит костюмы не по размеру, а ведет он себя, как чудаковатый дядюшка. Однако это скорее видимость, чем реальность, потому что он убежден, что люди гораздо больше раскрывают о себе, если считают другого человека безобидным.
На самом деле собеседники даже хотят помочь якобы бедолаге. Или вы могли бы быть строги с кем-то, кто кажется слабым и скромным и прямо умоляет о помощи? Вспомните Питера Фалька в роли инспектора Коломбо. В измятом пальто и с жеваной сигарой во рту, он с помощью каверзных вопросов узнавал о преступниках намного больше, чем агрессивные полицейские, применяя побои. В одном из его дел только собранных им улик оказалось достаточно для вынесения обвинительного приговора. Решающим фактором всегда была информация, которую убийцы охотно выдавали ему из-за своего мнимого превосходства.
Вам не нужно набивать карманы пальто камнями и неделями торчать под дождем. Покажите, что вы цените другого человека, хвалите его знания и опыт, и он пренебрежет своей защитой. Будьте как Сократ и покажите, как мало вы знаете, чтобы многому научиться. Хитрые коммерческие юристы за столом переговоров кажутся безобидными человечками: «Я не совсем понимаю». – «Что вы имеете в виду, не могли бы вы объяснить это неспециалисту?» Это не значит, что вы должны прикидываться глупым, достаточно попросить разъяснений. Если вас смущает приставание непрофессионала к предполагаемым экспертам, просто вспомните, что люди уже благоговели перед специалистами, когда алхимики все еще искали философский камень, а теологи писали трактаты о том, как обнаруживать ведьм 17.
Херб Коэн рассказывает о переговорах, на которых один участник услышал тиканье, а оппонент на молчаливый вопрос в его глазах ответил на вопрос: «О, это мой кардиостимулятор». После чего первый участник тут же смягчился. После многих продаж и стольких же скидок годы спустя он обнаружил, что кардиостимулятор работает бесшумно.
Умение активно слушать
Переговоры – это не драка: не пытайтесь сразу опровергнуть слово или аргумент оппонента. Мы часто торопимся убрать волосок из поданного нам супа. Я заметил, что, когда я читаю лекцию или веду семинар для юристов, многие слушатели задумываются над каждым предложением: не противоречит ли оно уже сказанному, даже не выслушивая всех аргументов. То, что имеет смысл в гражданских спорах, в большинстве других ситуаций скорее причинит вред. Кто-то в большей степени, кто-то в меньшей – но все мы слишком часто расцениваем слова другого человека как вызов. Вместо того чтобы вникать в содержание, вместо того чтобы пытаться ухватить то, что нам интересно и актуально, мы стреляем во все, что на первый взгляд нам не нравится, как будто за это начисляются баллы. Не поддавайтесь этому искушению и практикуйте то, что Зигмунд Фрейд называл «устранением критики»18.
Сначала выслушайте, но выслушать – это не просто дать людям договорить. Есть большая разница между тем, чтобы просто вежливо подождать, пока другой человек закончит свое предложение, прежде чем вы начнете говорить, и тем, чтобы позволить словам другого человека дойти до вас. Если вы перебьете кого-то, они не только разозлятся, но и вряд ли будут вас слушать, поскольку их мысли иссякают, как размотанная катушка 19.
«Активное слушание» и «рефлексия» – термины из клинической психологии, введенные американским психотерапевтом Карлом Роджерсом еще в 1950-х годах 20. Роджерс хотел решить важнейшую для психотерапевтов проблему, которая также является проблемой для переговорщиков, а именно выяснить, что на самом деле происходит в уме другого человека.
По сути, активное слушание очень просто: не перебивайте. Даже если другой человек кажется совершенно неправым, вы не должны реагировать слишком быстро, иначе вы прервете поток информации. Посмотрите на него, кивните и скажите «Ага» или «Ну да». Постоянно переспрашивайте: «И что потом?», «И что вы сделали?»21 Неумелые переговорщики всегда говорят сами или просто сидят с равнодушным видом. Профессионалы же постоянно проявляют интерес, уважение и понимание – они явно больше слушают, чем говорят.
Так что активное слушание – это не вежливость, а источник ценной информации. «Я не узнал ничего нового в то время, пока говорил», – сказал легенда разговорного искусства Ларри Кинг. Фактически, тот, кто меньше всего говорит во время переговоров, получает больше всего информации. Это следует понимать буквально: если вы молчите, другой человек чувствует себя обязанным говорить. Если вы задали другому человеку вопрос, а он не ответил или ответил неудовлетворительно, не поддавайтесь искушению заполнить тишину еще одним высказыванием. Ничего не говорите и позвольте молчанию повлиять на вашего оппонента.
Самый большой комплимент для оратора – когда его речь конспектируют. Даже после сотни лекций и докладов я все еще испытываю гордость, если мои, казалось бы, справедливые слова старательно записывают, как будто это слова важной персоны. Может быть, в это время мои слушатели на самом деле составляют списки покупок, но тем не менее это зрелище наполняет меня радостью. Соответственно, конспектирование – это вершина активного слушания. Ваш партнер по переговорам будет чувствовать себя ценным и услышанным.
Даже если вы думаете, что оппонент несет чепуху, которая не стоит и промокательной бумаги, конспектирование его слов тем более эффективно: вы, вероятно, первый, кто отнесется к его словам серьезно. А промокашку всегда можно выбросить.
Перефразирование
«Первая обязанность мудрого адвоката – убедить своих противников в том, что он понимает их аргументы», – писал английский поэт Сэмюэл Тейлор Кольридж. И действительно: следующим шагом в оптимизации сбора информации является то, что известно как перефразирование. Это техника, которой обучались еще древние греки на уроках риторики. Вы своими словами прямо воспроизводите довод предполагаемого оппонента: «Ты хочешь сказать, что последние три раза я решал, что мы будем делать вечером, и теперь твоя очередь?» В Древней Греции, а также в средневековом университете в Париже студенты должны были выполнять этот ритуал до тех пор, пока обе стороны не соглашались, что они имеют в виду одно и то же.
Вместо «Да, это именно то, что я имею в виду!» вы услышите утверждения типа «Еще чего!» или «Вы совершенно не так поняли!»22
Если вы покажете собеседнику, что его услышали и даже поняли, вы избавите себя от бесчисленных объяснений на одну и ту же тему. Сколько раз мы повторяем важные для нас моменты просто потому, что нам кажется, что их не учли?
Вы также можете использовать эту технику в обратном порядке и спросить своего партнера по переговорам, как он вас понимает: «Почему дата доставки так важна для меня?» Таким образом вы заставляете другого человека понять ваши причины и задуматься над ними. То, что другой человек понимает вас, так же важно, как и то, что вы понимаете его.
Британские исследователи Нил Рэкем и Джон Карлайл пронаблюдали за 51 участником переговоров, которых их коллеги оценили как особенно эффективных, в реальных переговорных ситуациях. Затем они сравнили свой подход с подходом переговорщиков со средним рейтингом. Выявились следующие различия: отличные переговорщики тратят 38,5 % своего времени на то, чтобы задавать вопросы и их перефразирование. С другой стороны, посредственные переговорщики тратят на это только половину от этой цифры, а именно 18 % своего времени. Поэтому неудивительно, что глава Гарвардской школы переговоров Уильям Юри считает перефразирование одним из самых эффективных приемов в арсенале переговорщиков.
Дилемма переговорщика
Когда западные государства ведут переговоры с диктатурами, у них всегда есть один существенный недостаток: помимо того, что некоторые их оппоненты занимают свои посты десятилетиями и имеют соответствующий опыт, информация о них практически никуда не просачивается 23. Так было во время холодной войны, когда слово «совет» стало синонимом переговорщика, который всегда говорил «нет» или, как советский министр Молотов, «ноукей» (Nokay). Подобное происходит даже сегодня, когда, например, США ведут переговоры с Северной Кореей: почти ничего из диктатуры не проникает в общественность, в то время как каждая деталь американцев, включая любимый цвет и супружеские заботы переговорщика, подробно освещается в новостях США. Громкая критика со стороны оппозиции и демонстрации делают все остальное, чтобы оказать давление на собственных переговорщиков и лишить их альтернативы. Северокорейскому Джеймсу Бонду нужно всего лишь настроиться на CNN и полазить немного по интернету, чтобы узнать все что нужно о своем оппоненте.
«Совет» хочет только получать и ничего не давать, в том числе и информацию. Если вы сядете напротив одного из них, он будет засыпать вас вопросами. Любитель ответил бы вежливо и только потом задал свои вопросы, если бы вообще стал делать это. Основываясь на теоретико-игровой дилемме заключенного, в технике переговоров существует дилемма переговорщика: каждая сторона проигрывает, если раскрывает информацию только одна. Обе проигрывают, если никто ничего не говорит. Итак, вопрос: кто начинает?
Ответьте на вопрос, а затем задайте встречный вопрос. Здесь ключевое значение имеет взаимность, и она работает в большинстве случаев: вы что-то раскрываете, оппонент что-то раскрывает и так далее24. Начните и завоевывайте доверие. Но убедитесь, что ваш противник отвечает взаимностью на ваш первый ход. Только после этого выдайте больше информации. Плохие переговорщики сначала говорят, как водопад, а затем ожидают, что другой человек последует их примеру. Но профессионал будет щедр на информацию только в том случае, если вы будете делиться постепенно.
Если ваш собеседник особенно упрям, вам придется воспользоваться набором хитростей: обсудить множество различных точек переговоров и понаблюдать за его поведением. Когда он реагирует особенно эмоционально? Велика вероятность, что именно эти моменты для него особенно важны 25.
Возможные источники информации
Вам не обязательно получать информацию непосредственно от вашего партнера по переговорам. «Если не знаешь пути, спроси у того, кто уже ходил по нему раньше», – гласит китайская пословица 26. Поэтому спросите других, кто уже имел дело с вашим партнером по переговорам. Что для него важно? Как лучше себя вести с ним?
Посетите его компанию и пообщайтесь с как можно бóльшим количеством сотрудников из самых разных сфер – от секретаря до завхоза. Опять же, активно слушая, задавая вопросы и перефразируя. Сведения о проблемах, сроках и недостатках могут быть на вес золота.
Особенно коллеги по профессии очень свободно делятся информацией между собой:27 бухгалтеры в мельчайших подробностях рассказывают о своих клиентах другим бухгалтерам, которых они только что встретили на вечеринке, раскрывая детали, о которых они не рассказали бы даже своим супругам. Это явление касается всех сфер – от врачей до водителей грузовиков. Воспользуйтесь этим и возьмите с собой инженера или бухгалтера, когда будете встречаться с коллегами своего партнера. Пусть они разговаривают или даже едят вместе. Вы, конечно, должны заранее проинструктировать своего сотрудника о том, что вы хотели бы знать и о чем ваш сотрудник ни в коем случае не должен говорить.
Смена ролей и визуализация
Опытный адвокат дал нескольким молодым юристам новое дело: антимонопольный спор, в котором их фирма представляла интересы истца. Юристы готовили иск неделю. Они изучили соответствующие комментарии и статьи и прошерстили действующую судебную практику. Когда они закончили, они с гордостью представили свой вывод старшему партнеру. «Хорошая работа, – сказал он, – а теперь важный момент: наш клиент – не истец, а ответчик». Адвокаты были шокированы: помимо ложной информации, которую им намеренно сообщил старший коллега, из-за чего была потрачена масса времени, дело явно было в пользу другой стороны. Старый адвокат успокоил их: «Через несколько дней вы увидите, что у истца нет шансов». И действительно: дело выиграл ответчик. Именно глубокое понимание адвокатами доводов другой стороны сделало защиту столь сильной 28.
Наши взгляды часто зависят от того, чьи интересы мы представляем. Наше восприятие искажается так называемым эффектом сверхуверенности (Overconfidence Bias). Риелторы уверены, что продадут ваш дом, адвокаты уверены, что выиграют ваше дело 29. Небольшой совет: если вы спрашиваете совета у друга, не говорите сразу, на чьей вы стороне. Так вы получите более объективную информацию – если вы, конечно, хотите этого…
С помощью техники смены ролей мы сознательно меняемся ролью с оппонентами. Метод очень эффективен, и вы можете попробовать его сами без особых усилий. Представьте, что вы собираетесь поговорить со своим менеджером о возможном повышении. Обозначьте свои потребности и интересы. Затем попросите друга сыграть вашего босса и начните диалог, как если бы вы говорили со своим начальником. Пусть ваш друг записывает ваши аргументы. Когда вы закончите, поменяйтесь местами: теперь вы босс, а ваш друг играет за вас 30. Когда вы начнете разговор, ваш друг продублирует вам ваши же аргументы. Каково это слышать их в качестве босса?
Вы увидите, что вам в голову приходят вещи, о которых вы раньше даже не задумывались: «Как мне это объяснить другим сотрудникам?» – «Он снова чего-то хочет» и т. д. В то же время вы можете думать об аргументах с точки зрения начальника: «Он должен оставаться мотивированным», «До этого руководителями у нас были только мужчины» и тому подобное.
Консультанты по ведению переговоров используют смену ролей как эффективную технику в тупиковых ситуациях. Они приглашают представителей обеих сторон на трибуну и позволяют им обсудить все друг с другом – с одним условием, что каждый должен представлять позицию своего оппонента 31.Давление и эго, как правило, заставляют постараться. То, что выглядит как какой-то свадебный конкурс, – на самом деле прекрасная техника для понимания точки зрения оппонента.
Еще один способ осознать точку зрения оппонента – это так называемая визуализация. Каждая сторона отмечает четыре момента:
1. Как они сами себя видят
2. Как их видит другая сторона
3. Как, по их мнению, их описала бы другая сторона
4. Как, по их мнению, другая сторона опишет себя
Затем они обмениваются своими ответами. В процессе слияния двух фирм советы директоров обеих заинтересованных компаний опасались, что их вытеснят их оппоненты. Лишь визуализация привела к тому, что они перестали воспринимать друг друга как демонов, а основанные на фактах переговоры стали снова возможны 32.
Методы визуализации и смены ролей позволяют обеим сторонам осознать мотивы и цели друг друга. Они также устанавливают положительный знак, а именно знак сотрудничества, при котором все слушают друг друга и идут навстречу. Каждому становится понятно, что на месте оппонентов, они, вероятно, рассуждали бы так же.
Как писал американский промышленник Генри Форд: «Если и есть секрет успеха, то он заключается в способности распознавать позицию других и смотреть на вещи с их точки зрения». Если вы знаете интересы оппонента, вы должны спросить себя, что может стоять на пути к соглашению, и устранить эти препятствия. И что еще более важно, спросите себя, как вы можете послужить их интересам, достигнув при этом своих. Понимание «нет» оппонента часто приводит к прорыву 33. Это важный момент в переговорах, но его часто игнорируют: большинство переговорщиков будут хвалить те преимущества в своем предложении, которые наиболее дорогостоящи для клиента, а не те, которые для него особенно ценны 34. Не со зла, а просто потому, что не понимают разницы. Великие переговорщики, как и великие продавцы, прежде чем делать предложение, сосредотачиваются на том, чтобы узнать, что важно для оппонента. Всегда начинайте переговоры с вопроса: «Как обстоят ваши дела?» Тем самым вы показываете, что вы заинтересованы в его мыслях и чувствах. Вы демонстрируете открытость и так получаете актуальную информацию 35.
Где вести переговоры?
Где должны проходить переговоры? У вас, у оппонента или на нейтральной территории?36 Давайте разберем плюсы и минусы:
Вы чувствуете себя в безопасности на своей территории, лучше знаете все вокруг и можете сосредоточиться на важных для вас моментах. Если что-то понадобится, то вы можете быстро это получить – сеть вашей компании, программисты и все сотрудники в пределах легкой досягаемости. Вы также увеличиваете шанс получить больше информации от своего оппонента, и вот почему:
В своей рабочей среде люди, как правило, неохотно раскрывают информацию. Будь то адвокат на судебном процессе или художник, рисующий картину, они придерживаются своего рода протокола, согласно которому им нельзя раскрывать слишком многого 37. Находясь у вас, они не чувствуют себя связанными таким протоколом и более открыты. Однако ваш противник переговоров может зацепиться за источники информации на вашей территории. Любой работник конвейера, который говорит, что у него меньше дел, чем в прошлом году, может дать оппоненту важную информацию.
С другой стороны, если вы посещаете своего оппонента по переговорам, у вас есть шанс получить важную информацию в последний момент. Кроме того, теперь у вас есть возможность в любой момент покинуть стол переговоров. Если он хочет, чтобы слушание состоялось на его территории, дайте понять, что вы идете ему навстречу. Не бойтесь просить что-то взамен: «Хорошо, но тогда за вами обед». Или: «Тогда заберите меня»38. Однако будьте осторожны: существуют курсы по обучению ведению переговоров, которые рекомендуют помещать гостя лицом к солнцу или в некомфортно холодную комнату. Цель здесь состоит в том, чтобы увеличить вашу потребность закончить переговоры как можно быстрей. Я убежден, что такие уловки ни к чему не приводят, а только нагнетают атмосферу неприязни. Тем не менее, если вы заметите что-то подобное, назовите это своим именем и настаивайте на благоприятных условиях 39. При ведении переговоров за границей действуют и другие факторы. Например, если вы отправляетесь в Бразилию, возникают такие проблемы, как смена часовых поясов, незнакомые обычаи и незнакомая еда 40. Вы также чувствуете себя гостем, что негативно сказывается на вашей уверенности в себе.
Когда дело доходит до действительно важных дел, нейтральная местность оказывается самым разумным вариантом: вы не чувствуете себя обязанным, другой не имеет преимущества на своем поле и не может получить важную информацию. В таких случаях рекомендуются тихие рестораны, холлы авиакомпаний или арендованные конференц-залы отелей.