Удивительное изобретение. Но кто захочет им воспользоваться?
Когда мы проводим переговоры, не находясь в прямом контакте, мы можем упустить важную информацию 1. Видеоконференции, такие как TelePresence от Cisco, где вы можете видеть и слышать партнера по переговорам вживую, очень близки к личным переговорам, даже если вы не можете четко понять, как ваши партнеры по переговорам подают друг другу важные сигналы. По телефону, в отличие от электронной почты, вы хотя бы слышите интонацию собеседника.
Телефон
Звонок телефона всегда имел определенную власть, говорят, что даже потенциальные самоубийцы слезали с уступа, чтобы поднять трубку 2.Тем не менее, важным фактором телефонных переговоров является следующее: вы не видите своего партнера по переговорам и поэтому не имеете доступа к столь важной невербальной информации. Вы даже не знаете, включил ли он громкоговоритель и какие люди – а значит, и интересы – находятся в комнате в данный момент.
Люди также склонны не затягивать телефонные переговоры. Часовой телефонный разговор считается очень долгим, часовая встреча на ту же тему считается короткой и приятной. Поэтому строить отношения по телефону намного сложнее. Кто-нибудь влюблялся по телефону?
В телефонном разговоре ценятся факты, и его единственная цель – быстро решить все вопросы. Если переговоров по телефону нельзя избежать, потому что личная встреча обходится слишком дорого или времени слишком мало, то обратите внимание на следующее: когда что-то нужно сделать быстро, преимущество получают те, кто хорошо подготовлен к разговору и имеет всю необходимую информацию под рукой. И кто это обычно? Конечно тот, кто звонит. Если вы сидите за рулем автомобиля, а ваш партнер по переговорам в это время якобы спонтанно набирает ваш номер, то вы можете решить, что у вас все равно есть полчаса, ваша аудиокнига уже закончилась и сейчас самое время заняться делами. Не обманывайте себя. Никакой прекрасной возможности нет. Ваш партнер по переговорам сидит за своим столом, перед ним два монитора и восемь папок, слева от него финансовый контролер, справа – его помощник, а вы сидите один в своей машине. Ваш ноутбук в багажнике, и ваше внимание сосредоточено на автостраде. В течение нескольких минут вы можете наобещать много всего. Поэтому не поддавайтесь искушению и перезвоните, когда вам удобно, или назначьте встречу. Всегда есть оправдание, почему вы не можете говорить: вы спешите на встречу, система громкой связи не работает. В крайнем случае всегда можно остановиться на ближайшей автостоянке, подготовиться за десять минут и перезвонить. То же самое относится и к чатам, таким как обмен мгновенными сообщениями. Опять же, только у более опытных переговорщиков есть преимущество, так как в таких ситуациях нет времени на раздумья 3.
Мы легко относимся к телефонным разговорам и обычно готовимся к ним намного меньше, чем к переговорам лицом к лицу. Не совершайте эту ошибку, а будьте столь же внимательны при подготовке к телефонному разговору. Есть большая вероятность, что вы сможете быть на шаг впереди в переговорах.
Однако небольшой плюс в телефонном общении все же есть: тактическое молчание осуществить легче, чем при личной встрече, когда собеседник вопросительно смотрит в глаза. Для неподготовленного человека на другом конце провода это неприятно, и он захочет заполнить тишину. Таким образом, вы сможете получить информацию, которую он в противном случае вряд ли бы дал вам так быстро.
В конце телефонного разговора вам не нужно пожимать рук и выслушивать других. Почти все обещания, которые остались невыполненными, мне давали по телефону. Как легко сказать: «Нет, я никогда этого не говорил». Будьте умнее и сделайте своей привычкой записывать результаты договоренностей после телефонных звонков и отправлять их по электронной почте своему партнеру по переговорам. Только так вы сможете обеспечить соблюдение того, что было обсуждено.
Электронная почта
Даже если ее не всегда воспринимают всерьез, электронная почта не является нишевым средством коммуникации: каждый день отправляется более 30 миллиардов электронных писем, а если вы добавите к ним спам, то это число будет в пять раз больше4. Проблема в общении посредством электронной почты заключается в том, что вы не можете видеть собеседника или слышать нюансы его голоса. Сформулированное на письме предложение может оказаться многозначным. Мы видим, что действительно важно для другого человека, когда он вдруг нервно оглядывается назад и вперед или подает какие-либо сигналы своим коллегам. Люди также менее склонны лгать, когда общаются лицом к лицу 5. Мнимая анонимность электронной почты приводит к поведению, которое никогда бы не произошло при личной встрече. Соответственно, переговоры по электронной почте обрываются гораздо чаще, чем при личном общении или по телефону.
В общем, гораздо сложнее установить взаимопонимание или отношения по электронной почте6. Но если вам нужно общаться по электронной почте, используйте те же приемы, что и при личной встрече: начните с красивой фразы, которая показывает, что вы цените и уважаете другого человека: «Надеюсь, ваша дочь уже выздоровела». Одно исследование продемонстрировало, что самые простые проявления вежливости в начале письма приводят к значительно большему количеству соглашений 7.
В одном исследовании студенты были разделены на две группы: одних просто попросили провести переговоры, ориентированные на результат, а других специально попросили заранее поделиться информацией о своих родных городах, хобби и карьерных планах. Результат был следующим: 94 % второй группы пришли к завершению переговоров, и только 70 % из первой группы удалось прийти к соглашению. И это при том, что студентов практически заставляли писать о личном 8. Еще более эффективно будет, если вы позвоните своему оппоненту и немного побеседуете перед переговорами по электронной почте9. Но лучше всего лично встретиться заранее. Недавнее исследование показало, что предварительный личный контакт особенно важен для женщин 10.
Убедитесь, чтобы ваше электронное письмо было правильно понято: «Я очень рад нашему сотрудничеству и хотел бы здесь обсудить еще несколько деталей». Имейте в виду, что электронные письма обычно просматриваются в самом негативном свете, и прежде чем отправлять их, перечитывайте их так, будто вы находитесь в самом негативном настроении из возможных, чтобы найти новые смыслы и изменить в случае неоднозначности. Отсутствие взаимопонимания и недоверие приводят к склонности приписывать другому человеку более темные намерения, чем есть на самом деле11. Поскольку вы не стоите рядом с монитором вашего партнера по переговорам, у вас нет шансов прояснить недоразумение, а вместо этого вы получаете негативное электронное письмо, на которое вы отвечаете соответствующим образом, и ситуация обостряется. Когда я просматриваю самые глупые электронные письма в своей жизни, это всегда были ответы, которые я писал и отправлял сразу после их прочтения. Функция «сохранить черновик» – ваш лучший друг, на следующий день вы будете рады, что не отправили электронное письмо. Будь то отрицательные эмоции или нет, в целом завершение переговоров по электронной почте занимает значительно больше времени. Чем уже канал связи, тем больше времени требуется для обмена информацией 12.
Тем не менее электронная почта также имеет несколько преимуществ, особенно для неопытного переговорщика:13 вы не рискуете бездумно раскрыть слишком много информации и не торопитесь, потому что можете спокойно подумать. Кроме того, для многих является проблемой отказывать. В таких случаях лучше использовать электронную почту или телефон, потому что в личных взаимодействиях такие люди чувствуют себя неуютно, так как их легко можно переубедить 14. Но верно и обратное: по телефону или электронной почте вы также скорее услышите «нет». Выбирайте каналы общения в зависимости от того, хотите вы услышать «нет» или «да».
Отношение к оппоненту
• Певец важнее песни.
• Установите взаимопонимание со своим собеседником.
• Вовлекайте других.
• Проявляйте уважение.
• Немедленно извиняйтесь, если вы допустили ошибку.
• Ходите вместе обедать.
• Устанавливайте доверительные и надежные отношения.
• Обращайте внимание на сходство.
• Помните о культурных различиях, но не переоценивайте их.
Эмоции
• Всегда оставайтесь объективным и не отвечайте негативной реакцией.
• Правильно реагируйте на свои эмоции.
• Обращайте внимание на эмоции оппонента.
• «Выйдите на балкон», чтобы увидеть ситуацию с высоты птичьего полета.
Информация
• Поймите картину в голове вашего оппонента.
• Четко определите, какая информация является существенной.
• Простые вопросы являются ключом к получению информации.
• Заранее начинайте собирать информацию.
• Проявите слабость, чтобы подтолкнуть оппонента отвечать.
• Активно слушайте и парафразируйте.
• Проявляйте понимание позиции оппонента.
• Дилемма переговорщика: не раскрывайте сразу слишком много информации, подождите, пока ваш оппонент последует вашему примеру.
• Третьи лица также являются возможными источниками информации.
• Поставьте себя на место оппонента, используйте визуализацию.
• Сознательно используйте альтернативные каналы связи.
III. Интересы
Получите желаемое
Настоящее путешествие состоит не в том, чтобы увидеть новые пейзажи, а в том, чтобы обрести новый взгляд.
Двое мужчин сидят в библиотеке, один открывает окно, другой снова его закрывает. И снова первый открывает окно, и все повторяется еще несколько раз, пока комнату не захлестнул громкий спор и не появился библиотекарь 1. Она задает первому мужчине вопрос: «Почему вы хотите открыть окно?» «Чтобы впустить свежий воздух», – отвечает он. Она спрашивает второго, почему он хочет закрыть окно, и тот отвечает: «Потому что иначе будет сквозняк». Она уходит в соседнюю комнату и открывает другое окно – проблема решена. Эта история, которую часто рассказывают на курсах по ведению переговоров, демонстрирует фундаментальную проблему большинства переговоров: мы сосредотачиваем все свое внимание на том, чтобы закрыть или открыть окно, вместо того чтобы понять мотивы другого человека. И каков результат? Ситуация «выигрыш-проигрыш»: окно остается открытым, и кажется, что один из них выиграл, или оно остается закрытым, и уже второй является предполагаемым победителем. Последствия – негативные эмоции или даже прекращение отношений. Агрессивные участники переговоров, которые явно хотят добиться исхода «выигрыш-проигрыш», не более успешны, потому что они не вызывают у оппонентов ничего, кроме отвращения и желания не иметь с ними дела 2. В среднем они заключают вдвое меньше сделок, чем готовые к сотрудничеству участники переговоров. И такие сделки дают лишь половину возможного результата. Другими словами, если вы агрессивно ведете себя на переговорах, вы получите на 75 % меньше, чем могли бы.
Когда я делю участников своего семинара на команды для симуляции переговоров, я почти всегда слышу, как кто-то говорит что-то вроде: «Ну, кто хочет сегодня проиграть?» или: «Мы сделаем вас всех!» Все равно как если бы один из супругов похвастался на свадьбе, что победит другого 3.
Но какая существует альтернатива? В описанной выше ситуации библиотекарь спрашивает обоих, в чем дело, то есть какие их интересы стоят за позициями «окно открыто/окно закрыто». И о чудо: в отличие от позиций, интересы вовсе не непримиримы. Для достижения реального взаимовыгодного результата необходимо изучить интересы партнеров по переговорам.
Беспроигрышный вариант (Win-win) – это не компромисс
Термин «беспроигрышный вариант» (Win-win) слишком часто используется, но из своих семинаров я знаю, что почти никто не понимает, что именно он означает4. Большинство видит не что иное, как середину между двумя позициями, то есть компромисс. Представьте себе: вы хотели бы поехать с мужем в отпуск в Индию, но он предпочел бы поехать в Дубай. Вы не можете договориться, поэтому берете циркуль и транспортир, рассчитываете расстояние и находите страну, которая лежит прямо между двумя странами: Афганистан 5. Прибыв в аэропорт Кабула, закутавшись в паранджу, вы начинаете сомневаться, действительно ли компромисс был лучшим решением. В том-то и дело: компромисс – это просто проигрышная ситуация для всех (Lose-lose), так как никто не остается довольным. Каждый отказывается от части того, чего он действительно хотел.
Именно в случаях, когда партнер по переговорам особенно важен для нас и мы действительно хотим от него только лучшего, мы поспешно идем на компромиссы 6. Психологи однажды сравнили поведение пар с поведением незнакомцев7: каждый должен разыграть сценарий переговоров. Пары стали заметно дружелюбнее друг к другу, начиная с более скромных вступительных предложений и довольно быстро шли друг другу навстречу. Поэтому они очень быстро корректировали свои позиции. Однако они гораздо хуже, чем незнакомцы, угадывали истинные интересы друг друга.
Мы нуждаемся в гармонии и пытаемся подавить конфликты компромиссами в зародыше: «Чем спорить, давай просто вернемся туда, где мы были в прошлом году. Нам же всем там очень понравилось». И поэтому, даже будучи детьми, мы учимся уступать ради мира. Однако компромиссы подчинены совершенно неверному представлению о несовместимости наших интересов. На самом деле у всех разные потребности. Понимание этого является ключом к истинному беспроигрышному варианту.
Одна из самых известных историй из мира тренингов по переговорам такова: две сестры спорят из-за апельсина. Наконец, после крика и слез, приходит мать, берет нож и разрезает апельсин пополам. Казалось бы, соломоново решение и компромисс прямо из книжки с картинками. И снова проигрышный результат для обеих. Почему? Одной из них апельсин был нужен, чтобы выжать из него сок, другой нужна была кожура для пирога 8. Интересы сестер вообще не противоречили друг другу, хотя обе убеждены в обратном.
За спором, где провести отпуск, возможно, стоит ваше желание познакомиться с чужой культурой, а ваш партнер больше всего хочет расслабленного пляжного отдыха. Вместо того чтобы спорить о якобы противоположных туристических направлениях Индии или Дубая, вместе поищите тот вариант, который удовлетворяет оба желания, например, Оман. Это пример сотрудничества, а не компромисса. Особенно когда партнеры по переговорам доверяют друг другу, процесс будет больше похож не на торг, а на совместный поиск идей. Это дает вам результаты, которые значительно лучше, чем простой компромисс 9.
Бесчисленное количество переговоров с самого начала построено таким образом, что из них не может выйти ничего, кроме кучи гнилых компромиссов: разные точки переговоров часто не обсуждаются одновременно, а обрабатываются по списку. При разводах, урегулировании конфликтов, а также крупных экономических сделках адвокаты любят подготавливать эти перечни: сначала цена, затем сроки поставки, техподдержка и так далее. По каждому пункту обе стороны стараются получить по максимуму. Результат? Партнеры договариваются о сроке поставки, который едва ли удовлетворяет обе стороны, и о весьма посредственных условиях техподдержки. Никому не нужна эта куча компромиссов. Может быть, покупатель спешит и для него очень важен срок поставки, но его совершенно не волнует техподдержка, потому что у него есть свой собственный IT-отдел, который может решить любые технические проблемы, которые могут возникнуть. Оптимальным результатом в таком случае будет быстрый срок поставки без поддержки. Реальные интересы партнеров по переговорам могут быть учтены только в том случае, если они видят предмет переговоров в целом.
Умение говорить «нет»
Не так просто сказать «нет». Профессор Гарварда Уильям Юри посвятил этому целых две книги. В них он описывает, как правильно говорить «нет». Он рекомендует произносить «нет» спокойно и медленно, потому что именно так оно раскрывает всю свою силу, словно линия, устанавливающая четкие границы 10. «Это было наше последнее предложение». – «Наверняка можно еще что-то придумать!» И вы спокойно отвечаете: «Нет».
Но за «нет» стоит «да»: вы хотите избежать чего-то, чтобы получить то, что действительно важно для вас. Однако зачастую нам гораздо легче понять свое неприятие, чем определить наши настоящие интересы. Поэтому всегда разумно оставлять запасной выход открытым, чтобы ваш партнер по переговорам мог вернуться за стол переговоров, не теряя при этом лица. «Сейчас нет, но, может быть, позже» сделает свое дело. Не позволяйте поймать себя на слове. Если собеседник спрашивает: «Когда именно?», отвечайте: «Посмотрим».
Если вы действительно заглянете внутрь себя и поймете свои истинные интересы, вы сможете понять, когда ваше «нет» превращается в «да». «Когда у вас будет за плечами два-три года профессионального опыта, то мы будем очень рады снова вернуться к данному разговору».
Не зацикливайтесь на своем «нет», а лучше подумайте о предпосылках для возможного «да». Нелегко придерживаться решения об отказе, и мы часто чувствуем себя виноватыми из-за этого. Вы можете избежать этого, если предоставите другому человеку условия, при которых вы бы сказали «да». Поступая так, вы даете ему возможность в свою очередь сказать «нет» и восстановить баланс, который важен для хороших отношений.
Найти интересы оппонента
Эволюция настроила нас на режим соперничества: нашим предкам приходилось сражаться за все, что имело для них ценность. Либо ешь, либо не ешь, пьешь или не пьешь – таков был девиз 11. Но времена изменились, и мы должны поступать против своей природы. Поначалу это может показаться трудным, но у нас нет с этим проблем и в других областях: мы не убиваем наших конкурентов, если встречаем их в лифтах наших клиентов; мы не пытаемся наброситься на хорошенькую новую коллегу в столовой и не справляем там же естественную нужду. Как бы ни романтизировали естественное состояние со времен французского философа Жан-Жака Руссо, действовать против нашей природы не только привычно, но и очень хорошо 12.
Наследие наших предков тяготит нас: бесчисленные эксперименты, в которых испытуемые могли выиграть настоящие деньги, показали, что мы почти слепы к интересам других. Мы упрямо и ошибочно считаем, что их интересы несовместимы с нашими 13. В результате обе стороны покидают стол переговоров и оставляют на нем большие деньги.
«Каждый должен заниматься своим делом», – кричит руководство на начальника отдела, потому что тот только что заикнулся о том, что действительно важно для других. Забота о потребностях других людей почти воспринимается как нелояльность 14. Не пугайтесь и все равно изучайте интересы оппонентов – успех докажет вашу правоту. Потому что, когда вы обсуждаете позиции, речь идет лишь о том, чтобы отобрать у другого как можно больше очков. Один из вас, если не оба, будут в проигрыше, и это не считая испорченных отношений. Гарвардская школа переговоров много десятилетий назад придумала способ изменить правила игры: с самого начала ваше внимание должно быть сосредоточено на интересах, а не на позициях. Особенно когда оппонент расстроен и даже взбешен, его позиция может даже скрывать его истинные интересы.
Мы судим о других по себе – а по кому же еще? И поэтому мы часто преждевременно предполагаем, что у нашего партнера по переговорам точно такие же интересы и намерения, как и у нас 15. Это осложняет и общение: большинство просто не может сказать другому, чего они действительно хотят16. Как и в случае ситуации, где испытуемые настукивали мелодию, никто не понимает, что другие не в полной мере осознают, о чем мы думаем.
Успешные переговорщики дают оппоненту почти в два раза больше информации о своих интересах, чем посредственные переговорщики 17. В результате они также предлагают почти в два раза больше вариантов на каждый пункт переговоров, чем их посредственные коллеги.
Об этом есть история из древней Японии:18 молодой посыльный храма жил в монастыре на горе Хиэй. Однажды вечером монахи решили приготовить рисовые клецки. Хотя он любил клецки, он не хотел, чтобы его сочли непристойным, и пошел спать. «Я уверен, что они разбудят меня». И действительно: через некоторое время один из монахов крикнул посыльному, не хочет ли он поесть с ними. Но теперь он думал, что не может прийти тотчас же, когда его позвали в первый раз, так как тогда бы создалось впечатление, что он только и ждал этого. И он остался в своей постели. Монах сказал: «Не будите бедного мальчика, он уже крепко спит». Услышав, как жуют монахи, он не выдержал и наконец крикнул после значительного промедления: «Хочу!» Все рассмеялись, и посыльный получил свою порцию рисовых клецек. Никто не знает ваши мотивы лучше, чем вы сами. Не ждите, что собеседник умеет читать ваши мысли.
Если вы пойдете к врачу и просто скажете ему, что больны, маловероятно, что он поймет, что с вами случилось. Он сможет диагностировать камни в желчном пузыре только в том случае, если вы скажете, что у вас регулярно возникают схваткообразные боли в верхней части живота и что при этом вас тошнит. Шаг за шагом раскрывайте оппоненту свои интересы: если он вообще не отвечает на вашу открытость, то в этом нет смысла, и вы должны немедленно прибегнуть к приемам, описанным в следующей главе19. Но, как правило, ваш собеседник будет готов предоставить информацию, если заметит, что вы изучаете его интересы, потому что хотите их удовлетворить. Поэтому скажите оппоненту, чего вы действительно хотите, и спросите его, почему он хочет того, чего хочет20.
Большинство продавцов говорят 80 % времени и слушают покупателя 20 % времени. Лучшие делают наоборот и узнают потребности своего клиента. Точно так же следует поступать и вам. Как обсуждалось в предыдущей главе, и здесь наиболее эффективным инструментом являются вопросы в сочетании с активным слушанием: «Зачем вам полка? Для книг? Для растений? В качестве украшения?»
Ваша лучшая сотрудница говорит вам, что хочет уволиться. Не обижайтесь, расспросите ее о причинах. Она хочет проводить больше времени со своими детьми? Ее дети уже ходят в школу? Если это так, то теперь вы можете предложить ей работать неполный рабочий день из дома. Вы должны распознать образ, который есть у другого человека в голове. Каковы его истинные интересы?
Представьте, что вы хотите купить компанию у ее основателя. Он постоянно запрашивает абсурдную цену 21. Однако это не обязательно является переговорным трюком, а может отражать важность, которую компания имеет для основателя. Если вы углубитесь в его интересы, вы быстро обнаружите, что его интересует совсем другое. Возможно, ему важно, чтобы дело всей его жизни получило достаточное признание. Если вы гарантируете, что сохраните его имя в названии компании и наймете его внука в качестве стажера, вы в конечном итоге заплатите гораздо меньше, а ваш оппонент получит то, чего он действительно хочет.
Цена часто является лишь валютой, которая скрывает реальные потребности. Многие переговоры, на первый взгляд, упираются в стоимость: я хочу заплатить меньше, продавец хочет получить больше. Не заблуждайтесь: имеются и другие, более глубокие интересы, которые вам нужно вскрыть. Например, компании не только хотят от вас денег, они также хотят, чтобы вы остались довольны, ведь только тогда вы будете отзываться о них позитивно и станете постоянным клиентом. Какие интересы концерна Daimler вы могли бы удовлетворить как мелкий поставщик винтов? Никогда не забывайте, что не существует таких вещей, как Daimler, «общество» или «те, кто там наверху». Всегда есть люди. А у людей есть интересы 22.
Это похоже на столкновение двух автомобилей на большой скорости. В узком туннеле столкновение практически неизбежно. Однако если вы едете по улице шириной в двадцать метров, вы можете легко объехать друг друга. Ширина улицы отражает интересы, про которые вы с оппонентом знаете друг о друге. Чем лучше вы понимаете интересы друг друга, тем скорее вы сможете найти решение, при котором каждый достигнет своей цели, не оказавшись на пути у другого 23.
Чем чаще ваш собеседник говорит: «Я хотел бы…», тем лучше для вас. Потому что чем больше он хочет, тем больше у вас понимания того, что представляет для него ценность. Даже лучше, чем «хотелось бы», будет услышать от него «мне нужно», ведь самый лучший вариант для вас – это когда другому необходимо то, что у вас есть 24.
Женщины и мужчины
В исследовании Линды Бэбкок из Университета Карнеги-Меллона выяснялось, почему выпускницы экономических факультетов в США зарабатывают примерно на 4000 долларов меньше, чем мужчины-выпускники. Результат: 57 % мужчин договаривались о своей начальной зарплате, и только 7 % женщин делали это. Хорошая новость заключается в том, что успех переговоров не зависит от пола. Любой, кто пытался договориться, будь то мужчина или женщина, получил в среднем на 4053 доллара больше.
Женщины не любят вести переговоры, а когда они это делают, они, как правило, уступают мужчинам 25. Еще девочками они учатся тому, что, если они действуют в духе соперничества, им не следует бросать вызов мужчинам, иначе они могут прослыть неженственными 26. В одном исследовании участникам сказали, что они могут «поторговаться» относительно суммы 27. Результат: женщины «выторговали» сумму в восемь раз меньше, чем мужчины. Но и те, и другие вели себя одинаково, когда руководитель эксперимента говорил не о торге, а о том, чтобы каждый просил больше денег. Кажется, что женщины торгуются плохо или вообще не торгуются, когда знают, что на карту поставлены переговоры. Но здесь есть и исключение: женщины не стесняются вести переговоры за других 28.
Все эти результаты говорят сами за себя: женщины могли бы хорошо вести переговоры от своего имени, если бы только концентрировались на своих сильных сторонах. Перед переговорами им нужно понять, что они прекрасно могут изучить интересы оппонента 29. Даже в детстве мы вступаем в диалог по разным причинам: мальчики хотят использовать его, чтобы убедить другого человека, а девочки на самом деле интересуются позицией собеседника и пытаются найти общие интересы 30. У них все еще есть этот талант внутри, и они могут развивать его, особенно когда понимают, как на самом деле работает принцип беспроигрышного варианта. Женщины также видят общую картину, в то время как мужчины, как правило, хотят побеждать в отдельных битвах 31. В то же время женщинам нужно осознать, что они должны отделять интересы от людей и не слишком легко уступать ради отношений. Мужчины, наоборот, проводят четкую линию: «Так, теперь к делу»32.
Умение торговаться для женщин даже важнее, чем для мужчин. Продавцы автомобилей обычно предлагают женщинам худшую сделку, в отличие от мужчин, потому что думают, что женщины согласятся на меньшее33. Для них это самые выгодные тридцать минут жизни 34. Когда 22-летняя девушка, только начинающая профессиональную деятельность, получает предложение с заработной платой в 25 000 евро, мужчина с такими же данными договаривается о 30 000 евро. Оба работают до 65 лет, и у мужчины в течение этого времени оплата повышается на 3 % в год, то есть он в итоге заработает на 360 000 евро больше, а если еще добавить 3 %, которые он получает от банка за хранение денег, то на его счету оказывается 568 000 евро.
Исследовать скрытые интересы
На рынке в Индии торговец слонами обратился к американцу: «Сахиб, всего 1000 рупий за этого великолепного слона». – «Очень мило с вашей стороны, но, к сожалению, мне некуда его девать. Я живу в квартире в Нью-Йорке», – ответил американец. «Ладно, 900 рупий, но только для вас». Американец ответил: «Вы не понимаете, я живу в двухкомнатной квартире на 28-м этаже». «А, – произнес индус, – вы действительно жесткий торговец, мое последнее слово – 700 рупий!» Американец, собираясь уйти, остановился, повернулся и ответил: «А вот это уже лучше, покупаю!» Позиция американца, казалось, была ясна, но его истинный интерес оставался неизведанным до самого конца.
Время от времени ваш оппонент будет мешать вам узнать его истинные интересы. Опытные риелторы знают: если при осмотре дома потенциальные покупатели считают, что все замечательно, то, как правило, они его не купят35. Противоположностью любви является не ненависть, а равнодушие. Любой, кто сердится и ругает детали, на самом деле заинтересован: «Ванная слишком мала. Коридор слишком большой. Пол уродливый». И в этом случае очень полезны методы обнаружения лжи.
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу дает хорошую отправную точку для выяснения истинных интересов вашего оппонента 36. Маслоу на протяжении десятилетий исследовал интересы людей и разработал следующую модель: внизу находятся физиологические потребности, выше – потребность в безопасности, социальные потребности, а затем – признание или уважение. На самом верху пирамиды – самореализация, то есть потребность исчерпать весь свой потенциал. Наиболее интересная мысль Маслоу состоит в том, что люди не заботятся о высших потребностях, пока не будут удовлетворены базовые. Голодный человек думает не о самореализации, а только о том, где взять еду. Вряд ли такой вывод может удивить. Менее очевидно то, что человек беспокоится о своей безопасности, как только его основные потребности удовлетворены, и ищет признания только после того, как он достиг определенного уровня безопасности для своих основных потребностей. Поэтому спросите себя, что движет вашим оппонентом в момент переговоров. Если у него еще нет постоянного трудового договора, гарантированное рабочее место для него важнее самореализации. Но если у него постоянный контракт, ему может быть важно признание или даже самореализация, и вы должны дать ему ощущение, что его новая работа точно соответствует его таланту. Люди заинтересованы в более высоких целях только после того, как достигнуты более низкие.
Пирамида Маслоу применима не только к отдельным лицам, но и к целым компаниям и даже странам. В международных конфликтах интересы также почти всегда можно разбить по иерархии потребностей 37. Возьмем, к примеру, спор между Египтом и Израилем из-за Синайского полуострова несколько десятилетий назад 38. Как быстро выяснилось в ходе переговоров, Израиль больше заботился о своей безопасности, что легко объяснимо с учетом геополитической ситуации. Египет, который никогда не видел угрозы своему праву на существование, но как самая густонаселенная арабская страна всегда претендовал на лидерство в арабском мире, нуждался в более ценных вещах – а именно в признании и авторитете во всем мире. Решением в итоге оказалось создание демилитаризованной зоны (обеспечивалась безопасность Израиля) под египетским флагом (признание).
Еще один хороший способ узнать настоящие интересы оппонента – предоставить ему относительно эквивалентные варианты и посмотреть, что он предпочтет: «Что вы предпочитаете? 100 000 евро в год без служебного автомобиля или 90 000 евро с автомобилем?» По каким пунктам ваш партнер по переговорам готов говорить, а от каких он не отступает ни на йоту? Преимущество такого способа переговоров заключается в том, что существует пространство для маневра, и поэтому они оба являются гибкими для торгов:39 Вместо того, чтобы торговаться только по одному параметру, например по цене, теперь можно обсудить несколько вариантов и комбинаций 40.
Например, при приобретении предприятия вы предлагаете два варианта: среднюю цену, выплачиваемую акциями с более поздней датой закрытия, или более низкую цену, оплачиваемую наличными и акциями с немедленным закрытием 41. Даже если позже переговоры зайдут в тупик из-за, казалось бы, непреодолимой разницы, вы всегда можете вернуться и скомбинировать варианты иначе. Важно, чтобы все опции оставались на столе до конца.
Если вы являетесь покупателем, попросите своего партнера собрать для вас различные предложения. Так вы оцените его интересы 42. «То есть вы предлагаете мне дом с мебелью или без мебели, но арендная плата в год тогда будет на 10 000 евро меньше?» Таким образом вы быстро увидите, какие пункты важнее для оппонента. Чем больше предложений, тем четче проявляются мотивы.
Как только вы выясните интересы оппонента, подумайте, как вы можете удовлетворить их тем, что можете предложить. На этом этапе переговоров вы прежде всего продавец: «Не продавайте стейк, продавайте его шипение при жарке» (Don’t sell the steak, sell the sizzle) – это, пожалуй, самый известный девиз продавцов всех времен и народов. Он принадлежит американскому пионеру маркетинга Элмеру Уилеру. Искусство продажи заключается в том, чтобы выявить потребность покупателя и адаптировать продукт к этой потребности. Сформулируйте все, что вы можете предложить другому человеку, ориентируясь на его интересы. Вместо «Я продаю отличный топор» скажите: «У меня есть отличное решение для вашего сада»43.
Вы также должны спросить себя, пришли ли вы в нужное место. Может быть, есть кто-то, кто гораздо больше заинтересован в том, что вы предлагаете?44 Этот кто-то вполне может быть частью той же компании, что и ваш нынешний партнер по переговорам. Мы склонны сосредотачиваться на знакомых лицах и таким образом с самого начала создаем неоптимальную структуру переговоров 45. Поэтому найдите ответ на вопрос: для кого мои товары наиболее ценны? Например, кто мог бы легче всего продавать нашу продукцию, так как уже имеет идеальные каналы сбыта?
Эффект приманки
Хороший трюк, как сделать вариант привлекательным, стал очевиден во время интересного эксперимента46: испытуемым предлагалось шесть долларов наличными или ручка. Большинство выбирало деньги. Но когда появился третий вариант, а именно шариковая ручка хуже первой, то значительно большее количество людей взяли первую ручку вместо денег.
Поэтому, если вы хотите, чтобы ваш оппонент выбрал именно то, что вы рассчитываете ему продать, то у вас в рукаве должен быть другой вариант, который очень похож, но немного хуже первого.
Экономист Массачусетского технологического института Дэн Ариэли предложил студентам тур в Париж (с завтраком) или в Рим (с завтраком)47. Оба варианта были одинаково интересны для студентов. Однако когда был добавлен третий вариант, а именно Рим без завтрака, Рим с завтраком вдруг показался всем более интересным, и значительно больше студентов выбрали именно этот вариант.
Преимущество разных интересов
Марк Твен однажды сказал, что именно различия во мнениях делают возможными лошадиные скачки. Именно различия делают переговоры интересными для обеих сторон. Я вижу просто стул, а вы видите антиквариат, идеальный подарок, дрова, реквизит или последний недостающий предмет в вашей коллекции 48. Когда вы знаете интересы оппонента, а он – ваши, вы осознаете, насколько они отличаются друг от друга: когда я покупаю донер-кебаб во время обеденного перерыва, в этот момент он для меня обладает стоимостью дороже пяти евро. Однако для владельца киоска в данный момент более ценны именно пять евро. Обмен вещей разной ценности друг на друга – суть каждой сделки. Если бы мы просто обменивались наличными, мы бы не ушли далеко. Вы бы вряд ли дали мне 100 евро за мои 50 евро, если бы, конечно, моя банкнота не имела для вас сентиментальной ценности. И я бы продал вам банкноту только за 100 евро, если бы она не имела для меня иной ценности.
То же самое и с более крупными сделками: если я продаю вам свои акции, наши разные взгляды делают сделку возможной: вы думаете, что компания недооценена, но я предполагаю, что стоимость компании упадет. Или: мне нужны наличные, а вы не знаете, куда вложить свои денежные средства. Мы думаем, что различия ведут к конфликту. В переговорах все наоборот: разногласия ведут к согласию 49.
Различные перспективы на будущее, потребности, ценности – все это потенциальные факторы успеха в переговорах. Оценка будущего, например, является важным моментом, в котором люди различаются между собой 50. Возможно, вы большой оптимист и предполагаете, что участок земли из переговорного варианта будет объявлен землей под застройку в ближайшие несколько лет. Ваш партнер по переговорам, однако, придерживается гораздо более пессимистического взгляда на этот вопрос. Очень хорошо! У вас снова есть хорошая возможность добиться настоящего беспроигрышного результата. Ваш аппетит к риску может значительно отличаться от аппетита вашего коллеги. Может быть, вы не прочь рискнуть и даже любите азартные игры. Ваш оппонент, однако, совсем не склонен к риску и скорее воздержится от возможной большой прибыли в будущем, предпочитая небольшую немедленную прибыль. Несколько десятилетий назад вы обменяли свою квартиру в городе на его заболоченный кишащий комарами участок у моря. Сегодня вы наслаждаетесь своей землей в Майами-Бич, и ваша склонность к риску возросла.
Моральные ценности также могут быть полезным различием 51. Вам может быть неловко владеть шестиэтажным многоквартирным домом с захудалым задним двором и без лифта. Однако ваш собеседник может быть заинтересован только в доходе, который тот способен приносить. Это не плохо, это хорошо для вас.
Различия в отношении ко времени и срокам тоже интересны 52. Власти в Германии, например, часто заинтересованы в том, чтобы в конце года быстро израсходовать свой бюджет, чтобы не урезать его на следующий год (вот причина большинства бессмысленных строек). Частные компании, наоборот, не обязательно хотят исчерпать свой бюджет, они хотят тратить свои деньги в начале года, когда счет снова полон. Дистрибьюторы, для которых год разделен на кварталы, испытывают особенно сильное давление в конце каждого квартала для получения дополнительной финансовой отчетности. Так что ищите различия!
В частных случаях различия не менее важны. Представьте себе молодую пару, которая только что закончила колледж. У него есть предложение о работе в Гамбурге, а у нее – в Мюнхене. И что дальше? Почему оба хотят работать? Одинаково ли это важно для обоих? В очень похожем случае мужчина согласился поехать за женщиной с условием, что он будет решать детали свадьбы и медового месяца и где проводить отпуска следующие десять лет53. Неспецифическая компенсация (Nonspecific Compensation) – это когда вы сознательно обмениваетесь совершенно разными вещами:54 «Согласен ехать во Францию этим летом, но тогда я сам выберу новую машину. Договорились?» Или вы торгуетесь со своим ребенком: он может предложить кое-что, представляющее для вас ценность. Например, вместо того чтобы прибраться в комнате или сделать домашку, он может давать вам уроки работы на компьютере или объяснить, как пользоваться социальными сетями. Помимо того, что вы действительно можете так чему-то научиться, вы также проявите таким образом искреннюю признательность перед своим ребенком 55.
Если между вами и вашим партнером по переговорам существует определенный уровень доверия, вы также можете использовать так называемый «логроллинг»: каждый говорит, что для него особенно важно, а что интересует меньше всего. Затем вы пытаетесь примирить эти интересы. По пунктам, которые крайне важны для вас, делайте небольшие уступки, по менее значимым – решайте в пользу оппонента 56. Допустим, вы и ваш деловой партнер ищете новое офисное помещение57. Для вас важно работать в центре города, потому что вам нравится быть в центре событий. То, как выглядит ваш офис, не столь принципиально для вас. Ваш партнер предпочел бы переехать за город и хотел бы красивый, светлый офис. Вот если бы вы могли найти тихий офис в городе, это было бы идеальным решением. А если нет, то лучше всего вам будет удовлетворять самые важные потребности друг друга: вместо того чтобы выбирать загородный офис, который не находится ни на природе, ни в центре жизни – в результате чего ничьи потребности не удовлетворяются – выбирайте такие помещения в центре города, где ваш партнер получит чудесный светлый и большой кабинет.
Чтобы успешно использовать логролл, разделите цели на три группы: важные, умеренно важные и неважные. Важное – это главная причина, по которой вы должны вести переговоры 58. После этого идет умеренно важное, то есть то, что вы действительно хотели бы иметь, но где вы видите больше пространства для торга. Наконец, неважное, которое тоже лежит на столе переговоров, но не представляет для вас большой ценности. Идеально, если оно имеет высокую ценность для вашего партнера по переговорам и, следовательно, является ценным объектом обмена. Еще лучше использовать 100-балльную систему и распределить соответствующее количество баллов для всех пунктов 59. Преимущество этого метода в том, что вы можете очень быстро определить стоимость каждого варианта для себя.
«Да здравствуют различия!» – девиз успешного переговорщика 60. Как бы правдоподобно это ни звучало, все же далеко от реальности: люди ненавидят различия, даже если компании рекламируют «разнообразие» (Diversity)61. Как уже было сказано, нам нравится то, что похоже на нас. Но вы не хотите вести переговоры с кем-то, кто думает так же, как вы, и у кого такие же интересы и перспективы на будущее, как у вас. Почему? Потому что все будет представлять одинаковую ценность для вас обоих. Худший случай, если бы вам пришлось договариваться с самим собой: у вас были бы те же потребности, те же ценности, те же взгляды на будущее. Вы не смогли бы создать никакой ценности – а это техническая катастрофа для переговоров 62.
Возможно, не случайно три американских города с самым большим разнообразием в населении также являются наиболее процветающими в экономическом отношении: Лос-Анджелес, Нью-Йорк и Сан-Франциско 63. Увеличение разнообразия на 10 % приводит к повышению доходов на душу населения на 15 %. В Кремниевой долине, недалеко от Сан-Франциско, толерантность к различиям наиболее высока, и именно здесь находятся самые революционные технологические компании в мире. Общие черты прекрасны для построения хороших отношений. Но как только вы говорите о своих точках переговоров, вы должны сосредоточиться на своих различиях.
Цена – это просто переменная
Однако в одном вы и ваш оппонент очень похожи: вы оба считаете, что почти все в мире вращается вокруг денег. Покупатель хочет заплатить меньше, продавец хочет получить больше. И в этом кроется ошибка, которую совершает большинство участников переговоров: они сводят пункты переговоров к слишком небольшому количеству факторов. Если кто-то говорит: «Мы почти договорились, осталось поговорить только о цене», значит, договоренность еще не близко 64. Почему? Потому что стороны обсудили все, кроме одного момента. В этом случае вы должны быть готовы к перетягиванию каната, стремясь к тому, чтобы любой выигрыш, который вы получаете, приводил к эквивалентному проигрышу для вашего противника, и наоборот. Решение? Предоставьте другие варианты и найдите как можно больше решений.
Когда вы покупаете дом, не настаивайте на цене. Вы можете договориться о множестве вещей, от даты въезда до мебели и способа оплаты 65. Если ваш собеседник говорит, что хочет 1000 за свои услуги, скажите ему: «Почему не 2000 или 5000?» – «Что?!» – спросит он, а вы ответите: «Я с радостью заплачу вам гораздо больше, если буду знать, что вы можете мне предложить».
Если вы, например, арендуете конференц-зал в отеле, не тратьте слишком много времени на торг. Найдите другие опции, которые для отеля менее ценны, чем для вас. Бесплатное вино к фуршету, кофе-брейк с выпечкой или завтрак со шведским столом, которые для вас на вес золота, отелю обойдутся не очень дорого, потому что такие услуги предусмотрены.
Если вы хотите более высокую зарплату, значит, ваш интерес состоит в том, чтобы распоряжаться большей суммой. Вам стоит задаться вопросом, как ваш работодатель может предложить вам больше денег. Конечно, он может повысить вам зарплату, это будет самый очевидный вариант, но далеко не единственный. Например, он может дать вам больше времени для работы в качестве независимого консультанта или для проведения семинаров. Если вы проходите собеседование, то же самое: не зацикливайтесь на зарплате – как насчет расходов на переезд или служебной машины?
Но что если цена слишком высока для вашего партнера по переговорам, потому что не вписывается в его бюджет? С другой стороны, если вы снизите цену, это может побудить его оказать на вас еще большее давление. Кроме того, каждая скидка, которую вы даете, значительно снижает прибыль: даже пятипроцентная скидка может сократить вашу прибыль вдвое. Всегда помните, что цена – это всего лишь одна переменная среди многих, а это значит, что вместе с ценой вы можете сократить функциональность своего предложения. Для таких случаев подготовьте более доступный вариант66. Подобно тому, как существуют разные MP3-плееры в разных ценовых категориях, вы также должны предлагать разные версии своего продукта. Если вы фотохудожник и ваши работы слишком дороги для коллекционеров, то разработайте неограниченное издание. Плата за мою лекцию слишком высока для многих организаторов, поэтому некоторое время назад я разработал более дешевую и короткую версию доклада.
Лучшим вариантом было бы увеличить ценность пакета предложений для вашего клиента настолько, чтобы он все же оплатил названную цену. «С нашим проектором в комплекте идут три лампочки, так что вы получите дополнительные 4500 часов к сроку службы. У конкурентов вы получите только одну лампочку». Если кто-то спросит вас, можно ли обсудить гонорар, ответьте: «Я всегда открыт для конструктивных предложений, которые сделают мое предложение приемлемым для вас»67. Таким образом вы в принципе выясняете у своего оппонента, каким его интересам вы должны удовлетворять, чтобы он заплатил вам полную цену. Когда вы предлагаете больше, цена перестает быть единственной переменной.
Если вы проедетесь по автобану, например, из Мюнхена в Штутгарт, то вы увидите эффект жесткого ограничения стоимости работ: строительные площадки автобанов, на которых нет ничего, кроме пластиковых сараев и переносных туалетных кабинок, остаются на месте годами. Продолжительность рабочего времени у строителей такая же, как была у почтовых служащих в 1970-х годах. В чем причина? В том, что власти обязаны принять самое дешевое предложение, если оно формально соответствует заявке. Цена здесь – единственный критерий. Затраты на инфраструктуру игнорируются, и результат оказывается катастрофическим.
Есть красивая история об умном пройдохе мулле Насреддине, продававшем ослов на рынке. Они были намного дешевле, чем у любого другого торговца. Наконец к нему подошел один богатый купец и сказал: «Я заставляю своих рабочих возить ослов ночью и ничего не плачу им дополнительно, корм беру бесплатно у своих крестьян, но все равно твои ослы намного дешевле. Как такое возможно?» На что мулла Насреддин ответил: «Все очень просто: вы крадете работу и корм, а я краду ослов».
Когда все внимание сосредоточено на цене, в результате никто больше не может получить прибыль. Экономисты используют концепцию «неблагоприятного отбора» (Adverse selection), чтобы объяснить, почему в конечном итоге остаются только дешевые поставщики 68. Вместо беспроигрышной ситуации она оказывается проигрышной для всех, поскольку прибыль продавцов продолжает падать, как и удовлетворенность покупателя. Однако до тех пор, пока продукты создают четкую ценность для покупателя, на рынке не существует только одного велосипеда: даже если предлагается модель за 200 евро, продаются велосипеды и за 2500 евро, потому что учитываются другие факторы. Тому, кто удовлетворяет реальные интересы потребителей, не нужно участвовать в ценовой конкуренции 69.
Групповое мышление – опасность в вашей группе
Психолог из Йельского университета Ирвинг Дженис обнаружил особенность групповых решений: они настолько стремятся к консенсусу, что отвергают реалистичные оценки альтернативных вариантов действий 70.Отдельные члены группы, даже обладающие высоким интеллектом, игнорируют рациональные аргументы, чтобы не быть аутсайдерами группы и не отклоняться от ее мнения. Члены группы со средним статусом, как правило, являются самыми сильными конформистами.
Но почему люди подчиняются? Они хотят иметь мнение, которое считается правильным, и они хотят, чтобы их принимали в обществе. При этом, чем более неосведомленным вы себя чувствуете и чем больше вы думаете, что другие более информированы, тем больше вы стремитесь в стадо, что вполне рационально. Но групповое мышление опасно: внутри группы создается иллюзия неуязвимости, а факты, свидетельствующие об обратном, игнорируются. Любой, кто думает иначе внутри группы, становится аутсайдером и демонизируется. Если вы заметите такие тенденции в своей переговорной команде, вам следует принять меры против них. Очень хороший метод – назначить одного члена команды адвокатом дьявола, то есть всегда занимать негативную позицию 71. С первыми же контраргументами напор единства снижается, и адвокату дьявола не составляет большого труда выступить противовесом, так как это его работа.
Если провайдер мобильной связи, интернет-провайдер или даже банковский консультант хочет завоевать вас как клиента, не зацикливайтесь на комиссиях слишком долго, а сразу спросите, что они могут сделать для вас. Вы часто получаете услуги, которые стоят во много раз больше того, что вы платите в деньгах. Приятно, что вы даже увеличиваете стоимость общего пакета таким образом. Например, вы хотите купить автомобиль, но не хотите тратить больше 25 000 евро. Но дилер требует 27 500 евро. В этом случае не ориентируйтесь на цену, а попросите три бесплатных техосмотра, зимнюю резину и обновление навигатора на следующие пять лет. Эти вещи стоят реальных денег для вас, но обходятся продавцу значительно дешевле. Стоимость для вас может составлять 5000 евро, но стоимость для дилера составляет всего 2500 евро. Таким образом, вы платите 27 500 евро, но теперь получаете эквивалент 30 000 евро вместо 25 000 евро. Таким образом, пирог был увеличен для всех участников.
Итак, первое, что вам нужно сделать, – это распознать образы в сознании другого человека и найти вещи, которые имеют для вас различную ценность. Цена – это не более чем фактор. Вместо этого спросите себя: что представляет ценность для оппонента, а для вас не так ценно, и наоборот?
Увеличение пирога
В первые годы существования интернета все было по-другому: Navigator от компании Netscape был самым популярным браузером, а AOL был самым популярным шлюзом в Интернет. Когда AOL понадобился браузер для своей системы, компания постучала в дверь Netscape, а также Microsoft Explorer, которая в то время еще мало использовалась 72. Для сравнения: в то время Netscape использовали от 75 до 85 % интернет-пользователей, в то время как доля Explorer на рынке составляла 3–4 %, потому что до 1995 года Билл Гейтс отвергал интернет как причуду, которую не следует воспринимать всерьез. В конце концов Гейтс прозрел, и разразилась так называемая Первая война браузеров.
Netscape хотела выставить счет AOL за каждую отдельную лицензию и не собиралась это обсуждать. По словам тогдашнего босса AOL Стива Кейса, Netscape действовала в соответствии с девизом: «Мы настолько хороши, что все равно сможем продать браузер любому. Лучше вам его взять». Сделав ставку на свое явно непреодолимое преимущество по количеству пользователей, Netscape считала ненужными любые переговоры.
Все произошло так, как должно было произойти: AOL выбрала Explorer от Microsoft и таким образом возвестила о конце Navigator, который исчез через несколько лет. Что же случилось? Мало того, что Microsoft была гораздо более склонна к сотрудничеству, Билл Гейтс даже предложил AOL значок на сайте MSN (Microsoft Network). Имея постоянное место на одном из самых ценных квадратных сантиметрах в интернете, AOL смогла привлечь больше клиентов, чем миллионы компакт-дисков, которые компания распространяла по всему миру, по цене от 40 до 80 долларов за клиента. Ценность значка для AOL была настолько высока, что компания в конечном итоге выбрала технически несовершенный и к тому же гораздо менее популярный браузер. По словам Стива Кейса, в то время причину этого решения можно было очень кратко изложить так: «Netscape не собиралась относиться к нам как к партнеру, она видела в нас только клиента».
Лучшие переговорщики не рассматривают отдельные позиции на переговорах как пирог, в котором нужно бороться за каждую крошку, а делают все возможное, чтобы совместно со всеми участниками испечь пирог побольше73. Поэтому ваш вопрос всегда должен звучать так: «Что из того, чего я хочу, вам ничего не стоит и что из того, чего хотите вы, мне ничего не стоит?»74 На столе переговоров окажутся вещи, о которых вы раньше и не мечтали.
Неважно, идет ли речь о сделке на миллиард или о поездке на такси: американский бизнесмен, приехавший в Москву по делам во время холодной войны, хотел взять такси из аэропорта до гостиницы «Россия» – советского здания площадью 240 000 квадратных метров с более чем 3000 номеров рядом с Красной площадью 75. Водитель потребовал с него 40 рублей, что соответствовало примерно 60 долларам и показалось американцу слишком высокой ценой. Когда он спросил других водителей и услышал одно и то же, у него появилась идея: вместо денег он предложил таксисту бутылку водки, которую он купил за 20 долларов в «Березке» в аэропорту, магазине, где разрешали совершать покупки только иностранцам за валюту. Обрадованный таксист принял водку, за которой ему пришлось бы стоять в очереди полдня в местном магазине.
Согласно учению французского экономиста Жана-Батиста Сэя, полезность товара для других определяет его ценность. Именно Сэй дал классическое определение предпринимателя: «Предприниматель перемещает экономические ресурсы из области с меньшей ценностью в область с более высокой производительностью и более высокой отдачей».
Это должно быть вашей стратегией во время переговоров! Одной из самых успешных управленческих идей последних лет является так называемая «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategie), которая как раз связана с этим76: согласно ей, цель каждой компании должна состоять в том, чтобы повысить ценность своего продукта для покупателя, исключив при этом расходы, связанные с вещами, которые мало нужны покупателю. Сеть гостиниц Motel One успешно реализует эту стратегию: превосходные телевизоры, очень удобные кровати и красивые ванные комнаты – все это представляет реальную ценность для гостей. Но в них отсутствуют другие вещи, которые есть почти во всех других мотелях: телефон в номере, мини-бар, обслуживание номеров – услуги, которые могут быть важны для некоторых гостей, но создают непропорционально высокие расходы для отеля.
Или возьмем другой пример из мира цирка: животные дóроги в содержании, и многие зрители даже не особо любят дрессуру, тем более что в работу цирков регулярно вмешиваются зоозащитники. Посетителю цирка также относительно неважно, известен артист в цирковом мире или нет. Куда важнее красивая музыка, красочные костюмы и великолепный шатер. Именно здесь в дело вступает Cirque du Soleil: в нем нет животных, артисты остаются анонимными благодаря костюмам и маскам – зрителям на это наплевать. Зато во время представления звучит прекрасная музыка, на артистах великолепные костюмы, а цирковой шатер чарует своим волшебным оформлением. Таким образом, Cirque du Soleil дарит своим гостям то, что важно для них, и использует то, что может легко себе позволить. В результате чего компания стала одним из крупнейших постановщиков шоу в мире, а ее основатели Ги Лалиберте и Даниэль Готье стали миллиардерами – неплохо для бывших уличных артистов, решивших основать цирк в 1980-х!
До определенного момента можно создать ценность, которая приносит пользу всем и никому не вредит. Этот так называемый предел Парето является оптимальным результатом переговоров. Его обнаружение и достижение должно быть целью всех участников переговоров. Оказаться ниже этой линии означает упущенные возможности для обеих сторон 77.
От специалиста по сделкам до архитектора сделок
Не всегда сразу видно, как можно увеличить пирог. Но представьте себе следующую игру:78 на моем тренинге по переговорам вы сидите с другими участниками за большим переговорным столом. Внезапно я даю вам задание: «Я дам 1000 евро первым двум участникам, которые смогут убедить человека напротив встать, перейти на другую сторону и встать за стулом».
Что бы вы сделали? Есть некоторые общие реакции: некоторые просто сидят и ничего не делают, потому что им кажется, что у них все равно нет шансов, и они не хотят смущаться без необходимости. Типичная реакция людей, которые избегают переговоров, потому что думают, что их все равно обдерут. Большинство, однако, выбирают следующую процедуру: они предлагают другому человеку 500 евро, если он перейдет – классический компромисс. Другой вариант – самому быстро встать за стул другого человека, – эти участники надеются, что партнер честно поделится с ними 1000 евро. Конечно, это может иметь неприятные последствия, особенно если другой человек вас не знает – у него нет никаких обязательств перед вами. И наоборот, вы могли бы пообещать вторую половину, если он придет к вам, а затем нарушить свое обещание – ведь я не исключал такой возможности в своем задании. Вы могли бы даже соврать и сказать, что ваша нога вывихнута и поэтому вы не можете встать. Все эти варианты приводят к сценариям, где проиграют оба или один точно останется не у дел. Но беспроигрышный вариант все же возможен, ведь последняя и самая эффективная стратегия еще не упоминалась. Есть догадки? Вы можете предложить своему собеседнику: «Вставай и беги к моему стулу как можно быстрее, я сделаю то же самое». Результат? Вы оба получите по 1000 евро. Жизнь похожа на эту игру: рецепт большего пирога не всегда очевиден. Это та область переговоров, где вам нужно проявить творческий подход, превращаясь от того, кто заключает сделки, в архитектора сделки 79.
Один город в Аризоне искал компанию, которая могла бы заняться вывозом городского мусора. Контракт достался не самой дешевой компании, а той, которая вывозила мусор в пустыню и на обратном пути привозила с собой песок для засыпки городских пляжей – в Аризоне есть не только пустыни, но и множество рек и озер. Компания нашла ценность, которая была высокой для города и простой в обслуживании 80.
Хотели бы вы, чтобы ваш банковский консультант отказался от платы за управление вашим счетом?81 Может быть, он хотел бы получить степень магистра управления, а вы только что закончили университет? Поэтому предложите предоставить ему информацию и ответить на его вопросы. Встраивайте интересы оппонентов в сделку.
Для того чтобы увеличить пирог, вы не просто должны, а обязаны думать нестандартно: можете ли вы настроить компьютерную систему автодилеру и за это получить техобслуживание своего автомобиля? Можете ли вы предоставить оптовику пивные скамейки для его летнего праздника за скидку на вашу покупку? Увеличить пирог могут как большие, так и маленькие вещи, и они могут быть в настоящем или в будущем.
Продавец спросил восьмидесятилетнего человека, хочет ли он пожизненную гарантию. Тот ответил: «В моем возрасте я даже зеленые бананы не покупаю». Однако в прошлом гарантия стоила бы ему недешево. Даже если вы работали со своим партнером по переговорам в течение многих лет, продолжайте смотреть на то, что вы можете предложить друг другу, поскольку ваши потребности со временем меняются.
Составьте список 82. Сделайте это заранее, потому что в спешке не добьешься лучших результатов. Запишите все, что подлежит обсуждению. Вы обнаружите, что еще не обсуждали тот или иной вопрос просто потому, что никогда этого не делали. Вот несколько бизнес-примеров:
• Как производится оплата? Наличными, акциями, опционами?
• В какой валюте производится оплата?
• Есть ли предоплата?
• Каков срок оплаты? 30 дней или 90 дней?
• Есть ли скидка?
• Какие есть варианты отказа?
• Возможна ли оплата после получения?
• Кто оплачивает упаковку и доставку?
• Кто оплачивает страховку или возможный ущерб?
• Кто оплачивает расходы на хранение?
• Как долго длится контракт?
• Кто платит местные налоги или пошлины?
• Какие рекламные материалы мы получаем, если продаем ваш продукт?
Отличный способ генерировать идеи для обсуждения – мозговой штурм. Все накидывают идеи, варианты и переговорные позиции, кто что может, даже такие, которые кажутся сумасшедшими, потом все записывается. Во время мозгового штурма очень важно, чтобы идеи не комментировались, чтобы творчеству не мешали комментарии вроде «Это чепуха» или «Это невозможно реализовать»83. Мозговой штурм состоит из двух отдельных процессов: сбора и оценки идей. «Итак, ты хочешь поехать к своим родителям на Рождество. Это идея. Но я хочу поехать к своим родителям, это другая идея. Мы могли бы поехать к твоим родителям на Рождество и к моим на Новый год. Еще идеи?»84 И так далее. Только после этого варианты прорабатываются более подробно: «Рождество для моей семьи гораздо важнее Нового года, а для твоих – ровно наоборот». Из этого окончательно следует решение: «Мы могли бы поехать к моим родителям на Рождество, а к твоим – на Новый год».
Для основателей Гарвардской школы переговоров Роджера Фишера и Уильяма Юри мозговой штурм – это лучшее время, когда-либо вложенное в переговоры, потому что в процессе предлагается множество идей 85. «Плохое – это новое хорошее» – так преувеличенно резюмировалось британское исследование 2006 года. Фактически, многие примеры из теории и практики показывают, что некоторые из лучших идей возникли из, казалось бы, самых диких предложений 86. ФК «Бавария» не выбирает своих игроков из футбольных клубов города или Верхней Баварии, а ищет лучших со всего мира. Прискорбно для местного колорита, но это повышает качество игроков, ведь есть возможность выбрать из многих тысяч. Точно так же закон больших чисел работает и в переговорах: чем больше вариантов на столе, тем лучше результат87.
Беспроигрышный результат при одинаковых интересах
Но как добиться беспроигрышного результата, если обе стороны имеют одинаковые интересы? Например, если обе стороны просто хотят больше денег? Даже в этом случае ключом к успеху является увеличение размера пирога. Отличный пример из тренинга по переговорам88: участники разбиваются на пары и рассаживаются за столы друг напротив друга. Затем, как в армрестлинге, они схватывают правую руку оппонента. Правило простое: каждый получает очко, если тыльная сторона ладони соперника касается стола. Решающими являются только ваши собственные баллы: чем больше, тем лучше. Как только схватка начинается, всегда происходит одно и то же: за каждое очко начинается жесткая борьба, борьба дрожащими руками за каждый сантиметр. Как правило, никто не набирает больше трех очков за одну минуту. Редко участники понимают, что все дело в том, чтобы набрать как можно больше очков, независимо от того, как выступает противник. Простое решение – сразу поддаться и подарить противнику очко. Он обычно понимает это и дарит в ответ очко вам. Теперь двигайте руками вперед и назад, пока каждый не наберет более 20 очков, то есть у обоих будет почти в десять раз больше очков, чем у всех остальных.
Убеждение группы
Исследования динамики работы присяжных в США показывают интересный результат: мнение, которое первым высказывает большинство, обычно побеждает90.То же самое и с принятием решений на переговорах: кто-то что-то предлагает, один-двое других соглашаются, и, прежде чем вы опомнитесь, решение оказывается принятым. Особенно в более сложных ситуациях люди руководствуются тем, что делают другие91.
Поэтому имеет смысл как можно раньше донести свои цели до как можно большего числа заинтересованных лиц. После эффекта ложного консенсуса мы ошибочно предполагаем, что наша собственная позиция пользуется значительно большей поддержкой со стороны других, чем на самом деле – не поддавайтесь этому эффекту!92 Чем больше союзников в комнате, тем лучше. Не совершайте ошибку, сосредотачиваясь на людях, которых труднее всего убедить, а убеждайте тех, кого можете убедить. Мощный прием на протяжении всех переговоров – назначить каждому члену другой команды цвет светофора – зеленый, оранжевый, красный – в зависимости от того, поддерживают ли они ваше предложение, не определились или выступают против него 93.
Принцип Divide et impera («разделяй и властвуй»), упомянутый в трактате «Государь» Никколо Макиавелли, уже использовался в качестве стратегии правления в римском и древнекитайском мире. Основная идея здесь состоит в том, чтобы противопоставить мнения, отличные от ваших, друг другу. Потому что чем более согласованное мнение складывается у ваших оппонентов, тем оно сильнее94. Достаточно обратить внимание на различия: «Кажется, вы совершенно не пришли к согласию по корпоративной стратегии. Он хочет экономить, а она хочет расширяться – как это сочетается?» Если ваш оппонент – уже не большой единый блок, настроенный против вас, а маленькие единицы, которые не согласны друг с другом, ваша позиция власти значительно укрепляется.
Упражнение очень ясно показывает, что мы инстинктивно видим в оппонентах противников, а не партнеров, не задумываясь о том, сможем ли мы достичь большего вместе.
Мы знаем притчу об охоте на оленя от философа Жан-Жака Руссо: «Охотник в одиночку может подстрелить только зайца, но два охотника вместе могут подстрелить оленя». Применительно к миру бизнеса это означает, что, если вы ведете переговоры на миллион евро и упорно боретесь, вы можете в конечном итоге покинуть стол с 600 000 евро, а ваш партнер по переговорам с 400 000 евро. Но что если увеличить общую сумму до 1,5 миллионов евро? Тогда вы можете вернуться домой с 900 000 евро, а ваш оппонент – с 600 000 евро. Это настоящий беспроигрышный вариант, несмотря на то, что интересы здесь у обоих одинаковые.
Организационные детали
«Мы все играем в театре» – резюмировал американский социолог Ирвинг Гофман, и на самом деле большая часть нашего социального поведения определяется поведенческими паттернами: мы идем в супермаркет и играем в этом случае роль покупателя, что отражается в нашей манере поведения. Разговариваем по телефону с бабушкой и «играем» роль славного внука. Но когда появляется друг, нам не по себе: не потому, что мы «фальшивы», а потому, что роль внука не соответствует той, которую мы играем по отношению к нему, а именно «крутой приятель». Возникает так называемый внутриличностный ролевой конфликт. Когда мы начинаем переговоры и садимся вместе за стол, то мы берем на себя роль «оппонентов».
Расположение создает сцену для этого. Оно создает предпосылки к тому, чтобы вы садились друг напротив друга. Независимо от того, находитесь ли вы в одиночестве или в группе, оно усиливает ощущение, что это конфронтация. Если переговоры ведут только два человека, встаньте или сядьте рядом друг с другом или по диагонали через угол. «Помогите мне решить вашу проблему» – это сигнал, который вы посылаете, и вы сразу меняете игру с боя на сотрудничество. Представьте, что вы сражаетесь не друг с другом, а вместе бьетесь с проблемой, как если бы вы работали как команда над общим делом 95.
Таким образом вы создаете рамки для совместного решения проблем, и ваш партнер становится более открытым с самого начала. Если вы являетесь частью группы, распределите все задачи между собой. Еще цель состоит в том, чтобы избежать образа конфронтации. Кроме того, в разговоре вы выступаете не как отдельные люди, а как представители разных точек зрения, и когда члены вашей команды подтверждают вашу точку зрения – ваши аргументы набирают силу 96.
Профессор Гарварда Уильям Юри считает, что отличной идеей будет отправиться на прогулку со своим партнером по переговорам: вы находитесь рядом друг с другом, двигаетесь и уже имеете одну и ту же цель, по крайней мере в том, что касается пути – хорошая предпосылка для поведения, нацеленного на сотрудничество!97 Независимо от того, стоите вы или сидите, убедитесь, что ваш самый важный партнер по переговорам всегда находится в поле зрения. Вам стоит наблюдать за его языком тела и видеть, когда он подает положительные или отрицательные сигналы своим коллегам.
Поскольку сотрудничество – это суть успешных переговоров, вряд ли вас должно удивить, что некоторые из моих клиентов даже приводят своих покупателей на семинар по переговорам.
К сожалению, это нельзя назвать само собой разумеющимся: мы одержимы навязчивой идеей, что мы должны быть непреклонными, чтобы считаться «хорошими переговорщиками», особенно перед оппонентами 98. В эксперименте по переговорам в Университете штата Нью-Йорк аспирант Питер Карневале сообщил участникам, что за ними наблюдают через зеркальное окно 99. Он хотел выяснить, будут ли они вести себя иначе от контрольной группы, за которой, как им сообщили, не вели наблюдение. И каковы же были результаты! Первые гораздо чаще угрожали и запугивали своих оппонентов.
В любом случае мы ограничены в том, чтобы устранить разрыв между нами и нашим партнером по переговорам путем более или менее дружелюбного поведения, а не выяснения интересов друг друга и повышения ценности для обеих сторон.
Лучшие переговорщики каждый день используют методы проектирования сделок в самых сложных ситуациях, будь то международные отношения или корпоративные слияния 100. Конечно, это непросто. Скорее это похоже на сборку пазла из тысячи частей, даже не глядя на коробку и не зная, как должна выглядеть картина в итоге101. Креативность и открытость являются ключевыми факторами, чтобы все сложилось.
Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что беспроигрышный вариант имеет какое-либо отношение к компромиссу или мягкости по отношению к вашему партнеру по переговорам. Великие переговорщики – жесткие и гибкие одновременно: жесткие в соблюдении своих интересов, но гибкие в их отстаивании 102. Они с самого начала выстраивают хорошие отношения с оппонентом, как обсуждалось в главе II, но они всегда отделяют человека от проблемы 103. Используйте эти методы для себя и других: подобно тому, как царь Мидас превращал все, к чему прикасался, в золото, так и вы должны превращать каждые переговоры, которые вы начинаете, в золото для обеих сторон 104. Подзаголовок этой книги звучит так: «Дай мне то, чего я хочу!»; однако полным он был бы только с добавлением: «А я дам тебе то, чего ты хочешь!»
Профессионалы в области переговоров различают «дистрибутивные» и «интегративные» переговоры: дистрибутивные переговоры – это просто разделение чего-либо. Когда вы делите пиццу, каждая уступка приводит к выигрышу оппонента, и наоборот. С другой стороны, интегративные переговоры – это то, что обсуждалось ранее в данной главе: сделать пирог побольше, чтобы удовлетворить как можно больше интересов. Каким бы важным ни было это различие, описанное в сотнях книг и эссе о методах ведения переговоров, обычно это не более чем иллюзия. В конце концов, суть хороших переговоров заключается в том, чтобы превратить дистрибутивные переговоры в интегративные путем изучения общих интересов и различий. Так вы можете решить заказать большую пиццу или договориться о десерте или напитках. Переговоры почти никогда не являются перетягиванием каната из-за одних и тех же ценностей. Хорошим примером этого является продажа участка земли: вы думаете, что за ваши деньги вы получите либо больше, либо меньше квадратных метров, потому что нельзя ничего увеличить в этой ситуации. На первый взгляд это может быть правдой, но подумайте о центре Токио и монгольской степи – не везде земля одинаковая 105.
Что ж, действительно могут быть ситуации, в которых беспроигрышный вариант невозможен при всем желании. Но такие ситуации встречаются гораздо реже, чем мы обычно думаем. У двух потерпевших кораблекрушение, сражающихся за последнее яблоко в спасательной шлюпке, есть несколько других точек соприкосновения 106. Такие переговоры действительно носят дистрибутивный характер, и речь идет о том, чтобы получить от них как можно больше. Между прочим, вы должны получить как можно больше от наиболее интегративных переговоров, даже если пирог был увеличен неизмеримо. Почему? Потому что вам нужен самый большой кусок пирога. Нечего раздувать его до размеров рейхстага, а потом довольствоваться изюмом, пока ваш партнер по переговорам набивает брюхо и усмехается или даже захватывает всю пекарню 107.
Короче говоря, различия между двумя типами переговоров бессмысленны. Хотя вы можете увеличить пирог практически в любых переговорах, вы всегда должны быть уверены, что получите как можно больше от этого пирога 108. И это подводит нас к классическому торгу. Именно об этом следующая глава.
Получите то, чего вы действительно хотите
• Беспроигрышный вариант не имеет ничего общего с компромиссом!
• Выясните интересы оппонентов, даже если иногда до них трудно докопаться.
• Различные интересы являются ключом к лучшим сделкам.
• Никогда не сосредотачивайтесь на цене: это всего лишь один из многих факторов.
• Испеките вместе пирог побольше, который удовлетворит как можно больше ваших общих интересов.
• Чтобы стать архитектором сделок, вам нужно проявить творческий подход и провести мозговой штурм вместе со своим оппонентом.