Следите за тем, чтобы такие встречи не превратились в рутинную презентацию, на которой все занимаются своими делами. Задача подобных собраний – информирование сотрудников о происходящем в других командах: какие цели реализованы, где происходит отставание, что пошло не так, какие ресурсы требуются от коллег. Поскольку это регулярная операционная встреча, то очень легко скатиться в рутину, когда каждый отчитывает свой доклад, но его никто не слушает, ожидая очереди и желая поскорее вернуться к электронным письмам и прочим делам. Такого быть не должно.
И здесь ключевую роль играют руководители компании как лидеры направлений и агенты изменений. Они должны показывать своим примером значимость встречи, вовлеченность, мотивировать сотрудников вопросами и модерировать обсуждение. Сделайте так, чтобы люди всегда чувствовали ответственность как за процесс, так и за достижение поставленных целей. И при этом не передавливайте, иначе возникнет чувство тревоги от приближающейся презентации.
Нюансы внедрения OKR
Многочисленное применение OKR у меня и моих коллег в различных компаниях показало, что для успешного внедрения метода критически важно уделять повышенное внимание формулированию целей и задач, определению сроков, ответственных и взаимозависимостей, построению коммуникации. Определяющим критерием и путеводной звездой на этом пути для вас должно стать словосочетание «качественная проработка» (с акцентом на оба слова). Процессы постановки, обсуждения и дальнейшей калибровки целей в OKR определяют успех в целом.
Если внедрить все формальные инструменты, поставить встречи в календарь, автоматизировать процессы, убедить (или заставить) участников регулярно обновлять статусы и докладывать о них, то все это можно легко передать в управление OKR-мастеру. Однако такие действия не дадут результата и способны навредить компании, если руководство не осознает значимость собственного глубокого и постоянного участия в процессах OKR, совместной проработки и качественного формулирования целей.
Почему навредят?
Если вы сломаете хорошо или плохо работающую на большом массиве KPI систему и вместо нее поставите неправильно или не до конца внедренную механику OKR, то лишитесь управляемости и не добьетесь повышения инициативности и эффективности на местах.
Как это часто бывает в странах, где на смену авторитаризму приходит демократия, на месте диктатуры обычно возникает не демократия, а анархия. Поскольку нет ни тонкой настройки и баланса современных общественных институтов, ни работоспособной системы сдержек и противовесов. В системе, которая была иерархически управляемой, при передаче полномочий сверху вниз начинает процветать политиканство и интриги в ущерб интересам бизнеса и развития, так как нет системы внутренних контролей (тех же законов и системы контроля их выполнения) и качественного развития системы отбора, подготовки и мотивации людей на местах.
Вопреки сложившемуся у многих мнению, OKR не отменяет KPI. Это взаимодополняющие подходы. По OKR вам необходимо выставлять и отслеживать стратегические цели и существенное улучшение отдельных показателей. По KPI сотрудники ежедневно мониторят свой прогресс и планируют операционную деятельность, по сути, по KPI осуществляется ежедневное управление. Результаты отслеживаются по индивидуально настроенным дашбордам с метриками. В свою очередь, существенное улучшение отдельного KPI может быть квартальным, полугодовым или даже годовым OKR.
Планирование и мотивация по OKR требует от исполнителей трансформации во многом в предпринимателей, собственников процессов в рамках своей зоны ответственности и полномочий. Если в пределах KPI руководство само устанавливает четкие цели и мотивирует деньгами и статусами, параллельно подстегивая негативным подкреплением в виде давления, штрафов и угрозы увольнения, то в OKR вам надо настроить значительно более тонкую систему. В работе по OKR должен быть качественно откалиброван баланс коммуникаций, процессов и автоматизации, а также разумная децентрализация принятия текущих решений, подкрепляемая индивидуальной инициативой и возможностью развития. В то же время обязательны внутренние точки контроля и четкие механизмы, которые могут предотвратить злоупотребление полномочиями.
Постановка целей по SMART при OKR
Предложенный ниже подход не подходит для формулирования амбициозной стратегической цели компании или команды по OKR, он, скорее, годится для постановки ряда ключевых результатов (Key Results). Напомню, верхнеуровневая цель (Objective) должна звучать как тост или лозунг и отражать амбициозное ожидаемое состояние бизнеса через год, три или пять лет. Как правило, это отражение его масштаба, качество процессов, оценка продукта клиентами, открытие новых направлений, внедрение ценностей (понятных и поддающихся оценке).
Формулируя ключевые результаты, начинайте с высокоуровневых целей – стратегических целей компании на несколько лет, желательно на 5–10. Причем на этом этапе, как и на прочих, следует подойти к задаче со всей серьезностью. Надо организовать стратегическую сессию с участием ключевых сотрудников и акционеров компании, желательно выездную, на несколько дней, вместе с опытным фасилитатором.
Цели должны быть четкими и количественно измеримыми. Их правильной постановке учит подход SMART. SMART – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов specific, measurable, achievable, realistic, time bound. Для постановки целей необходимо сфокусировать внимание команды на следующих вопросах:
Specific (конкретный): Что хотим достигнуть? Достаточно ли подробно и четко мы описали свои цели?
Measurable (подлежащий оценке): Как мы поймем, что достигли цели? Как оцениваем прогресс?
Achievable (достижимый): Как цель может быть достигнута? Является ли она достижимой?
Realistic (реалистичный): Насколько эта цель реалистична? Действительно ли она нас мотивирует?
Time bound (ограниченный по времени): В какие сроки мы планируем достичь цель? Можем ли декомпозировать ее на промежуточные этапы и подцели?
Предельно важно формулировать цели в количественных показателях, четко и ясно, желательно кратко. Примеры формулирования стратегических целей по методике SMART:
1. Увеличить выручку компании в долларах по сравнению с 2022 годом в десять раз к концу 2030 года: с 11 млн долларов до 110 млн долларов.
2. Запустить бизнес в пяти странах и выйти на точку безубыточности при росте не менее 50 % в течение трех последовательных лет к концу 2027 года.
3. Увеличить долю международных продаж в выручке группы до 50 % или более к концу 2025 года.
Как видите, в целях четко прописано, что надо сделать, в какие сроки, как количественно измеряется результат. Причем важно правильно формулировать сроки. Например, что значит «к 2027 году»? Сейчас вы всем коллективом можете понятийно считать, что это результат 2026 года, а через несколько лет половина из вас будет думать (или предпочтет думать), что вы в тот момент имели в виду цифру по итогам 2027-го. Согласитесь, дополнительный год может свести амбициозность цели в посредственность.
Кроме того, если вам важен не только рост, но и прибыльность, то недостаточно указать стратегической целью размер выручки, не привязав его к показателю эффективности бизнеса. Например, в нашем примере в качестве балансирующего параметра мы взяли безубыточность, поскольку речь идет о запуске нового проекта. Также мы упомянули, что безубыточность должна наблюдаться в течение трех последовательных лет, что, согласитесь, существенное дополнение.
Если в случае коммерческих подразделений формулирование целей по SMART при должной тренировке и насмотренности – рутинная задача, то в случае финансовых и операционных подразделений формирование четких, количественных, мотивирующих OKR – это задача, требующая более тонкого подхода и калибровки.
Key Results для финансистов
В своей основе механики OKR разрабатывались и совершенствовались продуктовыми руководителями для нужд собственных подразделений. Из-за этих особенностей или консерватизма финансовых специалистов и бухгалтеров внедрение методик OKR в финансовом блоке обычно проходит сложнее, чем в бизнесовых подразделениях.
Сопротивление изменениям возникает во всех коллективах. Однако существует миф, что OKR не подходит для финансовых подразделений, разработчиков и даже подразделений по развитию бизнеса. Понятно, что это заблуждение распространяют сами сотрудники и руководители, которые заинтересованы в сохранении старых порядков из-за лени или опасений не соответствовать новым требованиям. Давайте же на примерах разберемся, почему в среде финансовых специалистов распространено мнение, что OKR не подходит для планирования и мотивации в финансовом подразделении, бухгалтерии и смежных отделах.
Для финансистов непростой задачей становится выбор: какие задачи подпадают под определение прорывных (change) и вносятся в OKR, а какие считаются операционными (run) и составляют так называемый гигиенический уровень ведения финансов в компании. Рассмотрим ряд задач и определим среди них change и run.
Задача: Подготовить годовой МСФО, пройти аудит BIG-4[10].
Подготовка отчетности по международным стандартам и прохождение аудита компанией «Четверки» (BIG-4) – типовая задача из обязанностей главного бухгалтера или финансового директора крупной компании. Эта ответственность возникает в силу требований биржи, где обращаются ценные бумаги компании, или же инвесторов, а также кредиторов-банков, финансирующих деятельность предприятия.