Если компания еще не занималась подготовкой отчетности по МСФО, то это называется «первое применение». В таком случае финансовому подразделению и бухгалтерии надо разработать и внедрить новые процедуры и формы документов, обучить или нанять специалистов, найти аудитора и выстроить работу с ним, выделить в структуре отдел или группу, которая будет отвечать за формирование отчетности, выбор модуля или системы для автоматизации, и многое другое. Очевидно, что для подразделения и его руководителя все это – нестандартные действия, поэтому они подпадают под понятие прорывной задачи, или change в определениях из словаря OKR. В дальнейшем, после первого и, возможно, второго сбора отчетности, автоматизации процессов, отработки взаимодействия с аудитором подобные действия станут операционной задачей – run в терминологии специалистов по OKR.
Соответственно, для первого применения – подготовки отчетности по МСФО и прохождения аудита ведущей международной аудиторской компанией – задача точно становится в разряд OKR. Она обладает всеми необходимыми чертами: сроками, четко определенными этапами и критериями их успешности, амбициозностью в конце концов.
Причем эту задачу можно разделить на несколько шагов.
1. Подготовка отчетности по МСФО в определенный срок (делится на ряд этапов).
2. Выбор аудитора и прохождение аудита (тоже со сроками). Кроме того, здесь могут быть целевые ограничения по расходам (и, соответственно, глубина вовлеченности аудитора и его помощи по предыдущему пункту).
3. Определение глубины автоматизации процессов, выбор системы, разработка методологии и автоматизация.
Подытожим. Если применение МСФО первое, то задача change, если повторное и далее – run. Но здесь важна правильная оценка сложности (экспертности) и трудоемкости подзадач в рамках текущей задачи. Вероятно, разложив проект на составляющие, вы поймете, что в нем много параллельных и последовательных этапов и их следует разбить на ряд взаимосвязанных, следующих друг за другом и параллельных ключевых целей и результатов на несколько кварталов вперед. Сама задача станет одним из стратегических проектов финансового блока на год или более.
Далее привожу ряд примеров, чтобы наглядно показать и дать вам прочувствовать подход к постановке и распределению задач по методике OKR.
Задача: Обеспечить рост продаж на 15 %. Увеличить реализацию по кварталу на 100 млн руб. Привлечь пять новых клиентов.
Ответ: Change. Правильная количественная постановка целей. Надо следить за тем, чтобы они были амбициозными, поэтому не стоит привязывать денежную компенсацию к выполнению OKR. В этом случае планы окажутся заниженными, а результаты – переоцененными.
Задача: Подготовить и согласовать политику компенсации персонала на 2022 год. Провести соответствующее информирование и/или обучение вовлеченных лиц.
Ответ: Run. Многие сотрудники сервисных подразделений записывают подобные цели и результаты в OKR, и это рутинная актуализация текущих политик.
Задача (поставлена в конце марта): Подготовить полугодовую консолидированную отчетность и пройти ревью до 30 сентября.
Ответ: Если это первая подготовка полугодового МСФО и первое ревью с аудитором, то цель change, в противном случае – run. Установлен адекватный срок для первой подготовки, обкатки процессов внутри компании с аудитором. Для повторных, рутинных полугодовых МСФО сроки должны быть 30–60 дней.
Задача: Подготовить базу для развития продукта. Нанять 15 новых разработчиков и продуктовых специалистов. Обеспечить обучение всех новичков в течение двух недель после найма.
Ответ: Зависит от амбициозности цели для HR. Если это один-два человека, а прирост штата разработки составит 20–30 % или более, то цель сhange. Если рутинный найм с ростом от десяти человек в прошлом периоде до 15 в текущем, то, скорее, run.
Задача: Разработать финансовую модель бизнеса. Основные формы отчетности (PL, CF, BS). Расчет драйверов роста затрат постатейно. Расчет воронки продаж по ключевым продуктам. Срок – 60 дней.
Ответ: Change. Определена задача, которая является, по сути, change-проектом, поставлены задачи и срок. Желательны количественные критерии, по которым можно оценивать прогресс в реализации, но в данном случае затруднительно выделить их, чтобы в процентах обозначать статус достижения. Также сложно определить сверхамбициозные задачи.
Задача: Подготовить РСБУ годовой отчет и пройти аудит до 30 апреля.
Ответ: Это скорее run-задача. Подобное не стоит ставить в OKR, даже если главный бухгалтер очень хочет.
Задача: Составить и согласовать со стейкхолдерами карту рисков организации с держателями риска, вероятностью реализации, возможными убытками и пр. Операционные риски – к 1 августа; финансовые риски – к 15 августа; налоговые риски – к 1 сентября; репутационные риски – к 15 сентября.
Ответ: Change. Это проект вне стандартного описания процессов, очевидно, имеет стратегическую ценность и высокий приоритет, курируется на уровне топ-менеджеров и акционеров. Количественные параметры определить сложно, тем не менее выделены разделы и обозначены сроки.
Задача: Финансовый анализ нового продукта или услуги. Подготовить модель с юнит-экономикой и расчет необходимых инвестиций до 31 августа.
Ответ: Run. Это рутинный запрос бизнеса к подразделению финансового планирования и анализа, такие задачи не относятся к OKR (даже если аналитик этого очень хочет).
Задача: Подготовить и согласовать годовой бюджет. До 15 августа обновить формы для заполнения бизнес-подразделениями, до 15 сентября провести переговоры с бизнес-лидерами и свести предварительные бюджеты подразделений, до 15 октября согласовать общий бюджет компании с каскадированием на подразделения и сервисные команды, до 15 ноября согласовать бюджет с советом директоров.
Ответ: Скорее, run, так как это стандартный процесс финансового подразделения. Может быть change, если существенно меняется процесс, подход, формат.
Задача: Подготовить учетную политику группы по МСФО. Срок – 30 сентября.
Ответ: Change. Часто учетная политика в РСБУ создается из типовой для формального аудита и подшивки в пакет документов для налоговой инспекции, в жизни практически не выступает руководством в работе. В случае МСФО это не так. Учетная политика для целей консолидированной отчетности, проверяемой международными аудиторами, должна быть рабочим, стержневым документом процессов учета, трансформации и сбора комментариев (notes) к отчету.
Как видно из приведенных примеров, даже в такой процессно-ориентированной области, как управление финансами и бухгалтерией компании, возможно предметное и ясное формулирование амбициозных целей с помощью подхода OKR. Ключевой момент (как и везде) – искреннее желание внедрить фреймворк в работу и в дальнейшем неукоснительно планировать. К таким рутинным, но неотвратимым, как чистка зубов по утрам, ритуалам относятся регулярные прогресс-собрания для синхронизации, индивидуальные встречи 1–1, командное оформление и ведение целей в единой системе, ретроспективные коллективные встречи.
Ретроспектива как инструмент
По итогам квартала, примерно за десять дней до его окончания, проводите ретроспективную встречу. На ней обсуждается, что удалось сделать, а что нет, где ошиблись в планировании, каких ресурсов не доставало. Часто на этапе первого применения OKR такие встречи игнорируются, поскольку руководители или даже менеджер OKR не понимают сути и требуемых результатов ретроспективы. Тем не менее это очень важная часть работы: к таким собраниям надо готовиться, правильно мотивировать сотрудников к участию и, конечно же, грамотно проводить их, используя различные вовлекающие фасилитационные техники. Именно ретроспективы, они же обзорные встречи или просто ретро, дают возможность подвести итоги, авторизовать результат, поблагодарить друг друга, улучшить процессы, а также исправить ошибки, допущенные в текущем квартале, перед планированием следующего периода.
Важно не сваливать вину на другие команды – такова обычная практика в крупных корпорациях. Это как раз противоречит принципам OKR, но часто встречается и при их внедрении. Следить за этим процессом должен в первую очередь СЕО как арбитр и главный заказчик сервисов и продуктов по всем подразделениям компании. Но каждому руководителю блока важно чувствовать и понимать свою ответственность: если «перетягивание одеяла», политические интриги и разборки «кто виноват» позволены на их уровне (и тем более среди топ-менеджеров), то этот яд пропитает всю компанию и об эффективности можно будет забыть. В организации, внедряющей OKR, в первую очередь должна быть внедрена нулевая толерантность к политиканству и интригам, перекладыванию вины и отсиживанию в стороне, а также высокий уровень терпимости к тактическим ошибкам.
Аналогично внутри подразделения, например финансового, надо внимательно следить за тем, чтобы сотрудники не интриговали, не винили другие подразделения или коллег в срыве сроков или невыполнении задач. Такое поведение, конечно, можно просто запретить, но эффективнее и стратегически правильнее показывать собственным примером необходимый подход и в случае выявления неправильного поведения давать понять, что такое не будет принято. Информировать о недопустимом поведении надо как в разговорах один на один (так называемые 1–1 или one-to-one), так и тактично при всех сотрудниках в момент обнаружения проблемы. Обычно до увольнений не доходит, все быстро корректируют свое поведение и дальше работают по установленным руководителями правилам. Главное, чтобы в компании между топ-менеджерами было понимание и консенсус относительно правил поведения. А это – задача СЕО. Он поддерживает подобное, либо игнорирует, либо показывает неприемлемость и токсичность конкретных действий: демонстрирует собственным примером или прямо указывает сотрудникам на недопустимое поведение. Здесь важную роль играет полная прозрачность в целях и результатах между подразделениями или командами. Имея полный доступ к необходимой информации, сотрудникам уже не так просто переложить ответственность на коллег, так как большинство взаимодействий видны всей компании.