Как известно, то, что поддается стандартизации и описанию с помощью алгоритмов, можно оптимизировать через автоматизацию. На этом этапе внедряются контрольные точки, на которых проводятся процедуры по сверке данных: текущие показатели сравниваются с эталонными, проверенными или подтвержденными достоверными источниками. На начальном этапе отработки и унификации, создания справочников учета не обойтись без человека, но в дальнейшем, по мере налаживания процесса, необходимо внедрять автоматизацию и минимизировать участие сотрудников в рутинной деятельности, используя их высвободившееся время, креативность и потенциал для решения иных, например творческих, нестандартных задач. В свою очередь, часть из них, новые и нетиповые, обязательно после изучения и освоения стандартизируются, происходит унификация регулярных процедур, которые становятся рутинными и могут быть автоматизированы. Это непрерывный цикл автоматизации.
Процессы бывают стандартными – их необходимо автоматизировать, и нестандартными, которые в большинстве случаев не нуждаются в этом, поскольку затраты на проект превысят положительные эффекты от высвобождения ресурсов и времени в будущем. В свою очередь, со временем часть нестандартных задач отрабатывается и переходит в типовые, после чего их уже можно подвергать автоматизации. Финансовому директору необходимо помнить, что это бесконечный процесс. Соответственно, надо либо обозначить определенный круг задач и процессов, реализовать их и завершить проект по автоматизации, либо ментально подготовиться к непрерывному процессу автоматизации, который то расширяется, то замедляется, в зависимости от циклов развития бизнеса, потребностей регулирующих органов, внутреннего спроса на автоматизацию и отчетность.
Обычно попытки цифровизации и автоматизации рутинных процессов, особенно в крупной компании, наталкиваются на сопротивление учетных работников. Эта борьба может быть как открытой и проявляться в прямом противостоянии, так и скрытой, выражающейся в затягивании и отказах. Постоянные сомнения в необходимости оптимизации и автоматизации, неуверенность в правильности выбранного способа, поиск причин для переноса сроков проекта, а также прямой саботаж – это очень опасные для проекта и организации тенденции, возникновение которых нельзя допускать. Если они появились, то руководителям необходимо прорабатывать их до глубинных причин, вплоть до устранения. Бороться нужно не силовыми методами и репрессиями, а предварительной персональной работой с сотрудниками.
Все люди беспокоятся о своем месте в социуме и востребованности. В частности, они волнуются о потере работы в будущем, сокращении своей должности.
Автоматизация рутинных процессов всегда вызывает в коллективе противодействие, поскольку большинство сотрудников финансового блока привычно к ним.
Часто это давно работающие в компании люди с собственными горизонтальными связями, которые они используют, чтобы настроить общественное мнение против инноваций, плести интриги и саботировать. Такие сотрудники боятся, что после оцифровки их должность попадет под сокращение и они останутся без работы.
Необходимо регулярно взаимодействовать с ними и одновременно готовиться к автоматизации. Надо прорабатывать альтернативную занятость сотрудников, высвобождаемых после ее внедрения, а также следить за востребованностью их навыков и опыта в творческом труде, который приносит компании бо́льшую добавленную стоимость, нежели выполнение рутинных операций. Необходимо тактично, но последовательно и твердо знакомить персонал с планом цифровизации и автоматизации, а также информацией о неизбежности подобных процессов в современной компании. Сотрудникам надо показать пути дополнения их навыков актуальными и востребованными инструментами: трекерами задач, канбан-досками, скрам-методиками, ИИ-инструментами типа ChatGPT, – базовыми IТ-знаниями об организации хранения данных, обменах данными между хранилищами информации и системами внутри компании, разработке и внедрении сверок и прочих контрольных механизмов.
Анализ высвобождаемых человеческих ресурсов и планирование их занятости в будущем, вместе с дополнительным обучением и подготовкой, – это жизненно важная для успешной автоматизации процессов задача линейных руководителей и топ-менеджеров. К сожалению, этим часто пренебрегают, что зачастую становится ключевым фактором провала проектов по внедрению новых систем, оптимизации и налаживанию рутинных процессов. Такие неудачи влияют на эффективность контрольной среды и в результате подрывают конкурентоспособность бизнеса.
Учетная политика
Для выстраивания регулярного учета и отчетности, обеспечения сравнимости данных за разные периоды необходимо разработать и принять правила проведения операций и формирования учетных документов. Эти принципы объединяются в стандарты ведения учета и составления отчетности – внешние и внутренние. В настоящее время первые стремятся к унификации под международные стандарты, а вторые, которые называются учетными политиками, наоборот, индивидуализируются, поскольку отражают не только специфику каждой отрасли, но и особенности компании и принятых управленческих практик.
Автоматизация учета эффективна только при описанных и отработанных внутренних процессах. Поэтому она должна проходить поступательно: от базовой оцифровки в электронных таблицах к стандартным функциям учетных систем, далее постепенно усложняться, приобретать глубину и детализацию процессов, реализуемую через индивидуальные решения и доработку стандартных учетных программ.
Внутренние правила составления финансовой отчетности компании основываются на особенностях процессов, бизнеса и корпоративной культуры, на зрелости систем управления, приоритетах акционеров и многих других факторах. Формализация комплекса регламентов проводится в рамках учетной политики организации, которая в большинстве компаний принимается только для аудиторов и государственных надзорных органов. Это близорукий, не стратегический подход. Учетная политика должна составляться не только под бухгалтерский, налоговый учет и отчетность, но также под консолидированную отчетность и управленческий учет. Фактически, это главный свод правил, регламентирующий учет в компании.
Финансовые, учетные процессы – это формализация и оцифровка операционных процедур, они отражают реальное положение дел в компании, а не требования налогового законодательства. Учетная политика должна показывать ключевые бизнес-процессы, служить основой для принятия управленческих решений как стратегического порядка, так и на ежедневной основе – в рамках операционных процессов.
Как стратегический ориентир она помогает менеджменту в принятии решений, касающихся корпоративной структуры: в формировании группы компаний, комбинации холдинговых и операционных конструкций, разработке договорной структуры взаимодействия между ними, выборе налогового режима, формировании кадровой политики и внедрении долгосрочных мотивационных программ, определении центров разработки нематериальных активов и способов защиты интеллектуальной собственности. Все это важно для современного высокотехнологичного бизнеса, создающего собственный продукт.
При среднесрочном планировании учетная политика позволяет руководителям и специалистам (например, по бюджетированию) ориентироваться в правилах принятия к учету основных средств и списания расходов, в формировании резервов, проведении внутригрупповых сделок, организации и ценообразовании внутренних сервисов. Это дает возможность контролировать норму прибыли и управлять финансовыми потоками в рамках группы.
В тактическом режиме учетная политика позволяет принимать решения относительно материальности, способов принятия на баланс основных средств и нематериальных активов, признания выручки, отражения дебиторской и кредиторской задолженности и многих других операционных вопросов. На данном уровне это рабочий документ, инструкция для исполнителей.
С практической точки зрения для составления учетной политики необходимо:
1). описать материалы и основные средства;
2). определить границу материальности (например, долю процента от выручки – уровень зависит от размера и специфики бизнеса);
3). обозначить сумму, от которой активы не списываются в расход за тот период, когда они были введены в эксплуатацию, а амортизируются в течение определенного срока;
4). описать оценочные сроки эксплуатации по различным типам активов (например, компьютеры, офисная техника, мебель);
5). определить правила работы с наличными, предоставления авансов на расходы, отчетных документов по ним;
6). определить правила покрытия представительских расходов, ведения учета и компенсации сверхурочных и переработок, распределения косвенных расходов (например, по численности персонала отдела к общему количеству или по доле выручки подразделения в общей прибыли).
Типовая форма учетной политики обычно присутствует в справочниках документов специальных систем наподобие 1С – можно воспользоваться ею, чтобы не изобретать собственный формат. Если бизнес международный, то интернет в помощь – поиск по словосочетанию accounting policy дает множество ссылок, как правило, на платные ресурсы, где можно скачать типовые формы и почитать рекомендации по их заполнению.
Главное, о чем надо помнить: нельзя взять типовую форму, поменять наименование компании и принять как есть в работу. Для создания документа учетной политики необходимо серьезно поработать ключевым пользователям, таким как финансовый директор, руководитель финансовой службы, методолог или руководитель по управленческому учету и отчетности, казначей. Это нужно для отражения реальной ситуации – как на самом деле работает учет в компании.
Кстати, разработка и принятие учетной политики, часто происходящие по инициативе внешних пользователей (как правило, аудиторов), – удобный момент для финансового руководителя. Он может провести анализ реальных внутренних процессов (as is),