пересмотреть неэффективные и устаревшие процедуры, описать и внедрить новые правила и подходы. Для разработки учетной политики полезно нанимать внешних консультантов-методологов с богатым и разноплановым опытом внедрения учетных процессов и автоматизации. Причем привлечение специалиста полезно и для внутреннего анализа: позволяет собрать для проекта команду экспертов, комплексно отработать процессы и составить гибкую политику, которая в будущем многократно окупит подобные инвестиции.
Формат внутренней отчетности
Часто компании, разрабатывая формы внутренней отчетности для принятия управленческих решений, исходят из общепринятых стандартов. Они забывают, что внешние правила – это требования контролирующих государственных органов, которые в большинстве случаев не равняются на стандарты, принятые в профессиональном финансовом и отраслевом сообществе.
К внешним правилам подготовки финансовой отчетности относятся требования местных налоговых органов и национального законодательства к бухгалтерскому учету, а также к составлению и аудиту отчетности. Последние – международные принципы, стандарты бухгалтерского учета. Все эти правила, безусловно, появились не на пустом месте, но они – общие для всех. Кроме того, они учитывают многообразие типов и форм бизнеса и не дают специализированных отраслевых параметров и показателей, и самое главное – разработаны с учетом удовлетворения потребностей государства и широкого круга внешних, а не внутренних пользователей и специфики конкретного бизнеса.
При создании форм управленческой отчетности, а также выборе интерфейса для работы с ними следует исходить из принципа разумной достаточности и наглядности. Часто финансисты, особенно бывшие руководители бухгалтерии, увлекаются и разрабатывают чересчур сложные формы, перегруженные данными и инструментами кастомизации.
СЕО или коммерческий директор, как правило, теряется в сложных финансовых отчетах и, соответственно, перестает ими пользоваться. В результате количество коммуникаций с финансовыми сотрудниками сокращается или неоправданно увеличивается, теряются важные для принятия управленческих решений детали. Это создает риски для бизнеса и напрямую влияет на стоимость компании.
Для визуализации бизнес-аналитики используются такие международные системы, как Power BI и Tableau. В 2022 году на волне всеобщего импортозамещения начали активно развиваться российские аналоги: «Финансист», Biplan, Analytic Workplace, Modus BI, Almaz BI, Infomaximum.
Необходимо регулярно, желательно не реже раза в год, проводить аудит системы и форм внутренней отчетности, стараясь не добавлять новые данные, а модернизировать и упрощать существующие, перерабатывать их, удалять неактуальные. Это непростая работа, потому что отчетность для финансиста – собственное дитя, которое, конечно же, всегда совершенно.
Разумная бюрократизация
Как понять, когда следует переходить от управления, основанного на здравом смысле и ситуативном (по необходимости) разрешении вопросов ad hoc, к руководству на основе политик?
С одной стороны, все развивающиеся амбициозные компании стремятся быть современными в глазах сотрудников и инвесторов. Помимо следования актуальным международным повесткам наподобие ESG, это проявляется в минимизации правил и политик. По крайней мере, в России потенциальные сотрудники, особенно молодежь, судят о современности организации и ее привлекательности как работодателя во многом именно по бюрократичности.
Между тем любая крупная компания (по сути, люди, объединившиеся для достижения общих целей) не может сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе, если не будет внедрять регулярное управление на основе регламентированных, описанных процессов. Почему так происходит и почему нельзя выстроить работу только на основе здравого ситуативного руководства?
С ростом бизнеса усложняются и ускоряются процессы, цена ошибки возрастает. В таких условиях ситуативное управление на основе здравого смысла будет отнимать все больше ресурсов у менеджмента и сотрудников, постепенно, но неуклонно снижая эффективность компании.
Это приводит к эффекту, противоположному от запланированного. Ведь когда компания, ее менеджмент и акционеры, стремясь к гибкости и дебюрократизации процессов, избегали внедрения процедур, создания чек-листов и контрольной среды, то они рассчитывали на рост управляемости, конкурентоспособности организации и, как следствие, – на кратное увеличение стоимости бизнеса в перспективе. В результате система управления не справляется с возрастающей сложностью операций, не соответствует вызовам ускоряющихся изменений внешней среды, а это, в свою очередь, ведет к потере конкурентных позиций или даже разрушению компании.
Здесь нет одного подходящего всем и всегда проверенного рецепта. На этапе стартапа и команды от нескольких до 20–30 сотрудников формализация процессов будет мешать – руководители могут решать ситуации по мере их возникновения, все процессы и сотрудники на виду. Более того, на начальном этапе развития компании (стадии поиска конкурентоспособной бизнес-модели) регламентация только навредит, поскольку помешает быстро находить и проверять гипотезы, много ошибаться и эффективно учиться на своих промахах.
После нахождения своей модели бизнеса компания должна инвестировать ресурсы в рост, развитие продукта и укрепление конкурентного преимущества. В этот период руководству важно не упустить момент, когда потребуется внедрять базовые контрольные процессы для эффективного расходования средств, предотвращения мошенничества клиентов и контрагентов (сотрудники еще, как правило, в зоне внимания основателей), оценки возврата на маркетинговые и продуктовые инвестиции.
Как правило, именно на этапе бурного роста руководители не успевают перестроиться и внедрить управленческий учет, начать формализацию ключевых бизнес-процессов. Корпоративная культура компании, еще недавно бывшей стартапом, сопротивляется даже минимальной бюрократизации. В этих условиях менеджменту важно проявлять настойчивость и регулярно проводить анализ операционных процедур на предмет внедрения контрольных точек и разумной автоматизации с регулярной подготовкой управленческой отчетности.
Управленческий учет и отчетность
Основа ежедневного управления бизнесом – постоянный учет и регулярная отчетность. Учет строится на общих принципах, но имеет индивидуальную структуру не только для каждой отрасли, но и для каждой компании. Именно поэтому отсутствуют эффективные «коробочные» решения, а проекты по внедрению занимают от пары месяцев до нескольких лет и очень часто не доводятся до результата или не работают в полной мере.
Принципы управленческого учета во многом строятся на международных стандартах бухгалтерского учета, прежде всего это касается методов начисления для доходов и расходов, отражения активов и обязательств по справедливой рыночной стоимости, приоритета содержания над формой. Внедрение управленческого учета следует начинать с описания процессов, классификации существенных данных и формирования справочника, необходимого для типизации доходных и расходных статей, а также анализа по видам клиентов, каналам продаж, привлечению и прочим существенным в каждом бизнесе параметрам.
Сначала нужно собрать необходимые управленческие отчеты вручную и оформить их в виде электронных таблиц. Полученные данные используют в работе с конечными пользователями в течение нескольких периодов, при этом отчетность обычно формируется ежемесячно. По результатам этой работы следует учесть все замечания и пожелания, в первую очередь внутренних пользователей, после чего выбирать учетную систему и планировать автоматизацию. Если приступить к ней сразу, без прохождения так называемого Excel-этапа, то автоматизация будет протекать сложнее, дольше и потребует бо́льших затрат трудовых и финансовых ресурсов.
Главный фактор успешности проектов управленческого учета – правильные действия руководителя в сочетании с достаточными внутренними ресурсами компании, ведущий среди которых – поддержка лидерами направлений и командами. Финансовый руководитель, занимающийся внедрением управленческого учета, должен обладать поддержкой акционеров и достаточным авторитетом для продвижения проекта на всех этапах его реализации и уровнях организационной структуры.
Зачастую финансисты-новички не понимают, как подступиться к проекту организации управленческого учета на предприятии. С чего начинать, на что обратить внимание, что первично, какие создавать формы, как выбирать и использовать инструменты автоматизации? Как вообще заниматься внедрением управленческого учета: все делать самому, нанимать специалиста-методолога, привлекать консультанта или искать авторизованного производителем программы подрядчика, который будет сопровождать внедрение?
Чаще всего консультанты не помогают разобраться в вопросе, а мешают, ведь у них конфликт интересов: надо продать побольше услуг и обслуживать организацию как можно дольше, а не создать оптимальное по эффективности, цене и трудозатратам решение с учетом текущей бизнес-модели и стратегии развития компании.
Безусловно, существуют исключения, но рекомендуются такие специалисты (и команды) деликатно, только своим, найти их очень сложно. Это не массовое обслуживание клиентов, а больше сотрудничество по принципу индивидуального найма на проектную работу. Поэтому подобные эксперты со временем покидают большие компании-интеграторы ради небольшой и рискованной, но собственной практики.
Организации, предлагающие свои программные продукты, вынуждены нахваливать собственное решение и «топить» альтернативное. Как правило, отношения с ними честнее, чем с независимыми компаниями-интеграторами, – больше совпадения интересов на долгосрочное создание стоимости бизнеса. Компания – создатель сложного продукта – заинтересована в длительном сотрудничестве и поддержке клиентов, поскольку это влияет на ее процветание.