Тем не менее все зависит от конкретных людей: лидера проекта, команды, поддержки СЕО и акционеров. Причем последняя составляющая (поддержка СЕО и акционеров) – критическая компонента, без которой все остальное становится неважным. Но если внутри компании уже есть политическая воля на реализацию проекта, то дальше жизненно важно найти специалиста и организовать поддержку команде финансистов со стороны бухгалтерии и прочих подразделений. Без всей этой «химии» или автоматизация управленческого учета не состоится, или же результат будет не тем.
Организация управленческого учета
Любое дело начинается с определения целей: «Зачем мы это делаем?» Важно ставить вопрос «зачем», а не «почему». Ведь первый отражает наш стратегический выбор, а второй – всего лишь текущие потребности или сиюминутные мотивы. Далее вырабатываем план действий. Сначала надо понять, чего хотим достичь, и только после этого рассчитывать, в каком направлении идти и как достигать целей, какие ресурсы потребуются.
В управленческом учете в первую очередь следует определиться с целями, стоящими перед финансистом, а также с приоритетами компании. Последнее важно обозначить вместе с СЕО и акционерами, желательно в письменном виде с сохранением трека обсуждений. Необходимо, чтобы генеральный директор и собственники безоговорочно поддерживали автоматизацию управленческого учета в компании, помогали финансовому директору. Без этого проект обречен на провал.
В управленческом учете можно выделить три уровня (этапа, ступени):
1). операционный учет;
2). управленческий учет;
3). управленческая отчетность.
По логике процесса вначале происходит сбор данных, потом систематизация, далее информация раскрывается в управленческом учете. Соответственно, на этом уровне необходимо упорядочить сбор, проверку и хранение данных об операциях. Цель – наведение порядка во внутренней информации, организация процессов учета и хранения сведений о фактах хозяйственной деятельности. На ступени управленческого учета происходит высокоуровневое объединение данных для проверки их корректности и определения контрольных точек.
Выверка и определение контрольных точек, создание достаточной контрольной среды – важные задачи менеджмента предприятия. Существует два типа контроля – предварительный и последующий. Первый осуществляется до проведения транзакции, а второй – на этапе систематизации. Формирование отчетности – это заключительная стадия учета, уже посмертный факт.
Организация контрольных процедур не должна становиться самоцелью и избыточным процессом. Настройка управленческого учета – важный элемент для управления бизнесом, сохранения конкурентоспособности. На создание сбалансированной системы требуются годы работы, калибровки с участием методологов, финансовых специалистов, автоматизаторов, пользователей, аудиторов, специалистов по внутреннему контролю – каждый из участников вносит уникальный вклад в настройку механизма учета и контрольной среды предприятия.
Определение целей, задач и пользователей позволяет собрать минимальный набор управленческих отчетов и требований к ним, а также создать технические задания по разработке заключительного этапа – формирования отчетности.
После определения целей и ресурсов надо ограничить круг сотрудников и внешних лиц: консультантов или исполнителей на аутсорсинге, акционеров и их сотрудников, аудиторов, – имеющих доступ к тем или иным областям управленческого учета и отчетности, определить их роли и права. Важно описать это на стадии ручного сбора управленческих отчетов (Excel-этапе), поскольку именно тогда закладывается основа правильно функционирующих процессов, которые нужно автоматизировать.
Далее надо собрать справочник (или классификатор) управленческого учета. По сути, это словарь пользователя, формализованный портрет доходов и расходов бизнеса. Классификатор включает два типа записей: перечень, который соотносит наименование дохода или расхода с его кодом (идентификатором), и описание, дополняющее наименование и код характеристиками. Нужно провести аудит всех справочников: определить, какие из них аналитические, то есть срезы отчетности, а какие – вспомогательные. Например, справочники ЦФО[16], статьи, направления деятельности, каналы и зоны продаж, каналы привлечения – срезы управленческой отчетности, которые могут отсутствовать в системе бухгалтерского учета. Справочники склада, подразделения, материалы, статьи затрат, номенклатурные группы – вспомогательные. Вторая группа может отсутствовать в управленческом учете, но влиять на его данные.
Проанализируйте зависимости между справочниками и наведите в них порядок. Последний процесс должен быть автоматизированным. Необходимо определить требования к содержанию каждого справочника и ответственных лиц, которые впоследствии получат права на корректировку (добавление, удаление, архивацию) элементов. Благодаря этому вы сможете установить рамки работы и тем самым облегчите принятие решений по корректировке каждого из них. Скажем, зачастую нельзя изменить состав справочника «Статьи затрат» в бухгалтерском учете, не оценив последствий для управленческого учета, поскольку этот классификатор может быть источником данных для «Статей бюджета». Прозрачная структура справочников позволяет заложить прочный фундамент для дальнейшей систематизации данных.
Например, материалы в производстве можно классифицировать по группам или видам, способу получения (приобретение, собственное производство, переработка и т. п.), месту хранения, возникновению затрат.
Если вы создаете управленческий учет для онлайн-маркетплейсов, то ключевыми показателями для вас, скорее всего, будут: определение типов клиентов или продаж (b2c, b2b и пр.), каналов привлечения (прямые заходы, контекстная реклама, партнерские программы, и т. п.), добавление аналитик, связанных с бизнес-направлениями, географией (населенные пункты, области, страны, регионы) и пр.
Основной инструмент руководителя проекта по внедрению управленческого учета – им может быть финансовый директор, его заместитель, ответственный за управленческий учет и автоматизацию руководитель проекта внедрения системы, – проведение встреч-интервью с участниками внутренних процессов, пользователями отчетности, инвесторами и акционерами, прочими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) для сбора данных и формирования ожиданий.
Далее следует этап анализа полученной информации, разработка оптимальной структуры и плана проекта, потом – стадия подготовки и «продажи» стейкхолдерам своего видения и этапов реализации. Многие менеджеры упускают ключевой момент – проведение встреч-интервью – из-за нехватки опыта и насмотренности либо по иным причинам. Здесь необходимо сформировать правильные ожидания, избежать чересчур оптимистичной картинки, а затем – скрупулезно выполнять данные обязательства. Это самое сложное и в то же время – важное.
Глава 6Бюджетирование и отчетность
Планирование VS Beyond Budgeting
В современном бизнесе превалируют два диаметрально противоположных подхода к планированию. Собственники и руководители компаний, считающие себя современными и продвинутыми, часто декларируют путь гибкого бюджетирования beyond budgeting. Другие исповедуют традиционный подход регулярного, как правило, ежегодного планирования и прогнозирования. Обычно и те и другие «не попадают в цифры».
Сторонники первого подхода утверждают, что современный мир и бизнес очень сложны, подвержены непредвиденным рискам, непредсказуемым изменениям. Соответственно, среднесрочное и тем более долгосрочное планирование на приемлемом уровне достоверности невозможно. А раз так, то и делать это не стоит. Не надо проводить годовое бюджетирование и тем более не имеет смысла планировать финансовую модель на годы вперед.
Противники beyond budgeting — они же традиционалисты – выступают за скрупулезное планирование всех бюджетов и нормирование расходов вплоть до канцтоваров – учета каждой скрепки и ручки. К слову, это стандартный, общепринятый для XX века подход, методы которого в основе одинаковы как в капиталистической экономике, так и социалистической, плановой модели (последнюю, несмотря ни на что, все еще пытаются развивать некоторые общества).
Как мы уже знаем, ни то, ни другое неидеально, правда посередине. Опыт, полученный в процессе наблюдения за макроэкономическими и политическими событиями последних 30 лет, заставляет традиционалистов переосмысливать подходы к планированию доходов и расходов, обновлять (причем не один раз) бюджет в течение года, а сторонников beyond budgeting – указывать своим оппонентам на бессмысленность потраченного на эти процессы времени.
В то же время большинство финансистов, как современных последователей «гибкости», так и приверженцев «традиций», при наступлении кризиса стремятся незамедлительно разработать несколько сценариев развития событий и применить различные методы стресс-тестирования операционной стабильности бизнеса. Так, на всякий случай.
Я считаю, что надо уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям – недальновидно придерживаться одного направления. Мир не черный или белый, как утверждают сторонники тех или иных подходов, а следовательно, полезно быть разумными и гибкими.
Доказано на практике, что без планирования на годы вперед невозможно доносить стратегическое видение, по крайней мере в условиях ограниченных бюджетов.
Помимо красивого лозунга, людям всегда необходима еще и четкая количественная цель на горизонте. Это фактор мотивации, который не стоит недооценивать.
Вместе с долгосрочным планированием и ежегодным бюджетированием применяйте agile-подходы и постоянно дополняйте свой план, учитывая данные по каждому закрытому периоду. Сравнивайте новый прогноз с ранее принятыми бюдж