Если помощь безвозмездная, то сторона, получающая ее, должна ценить стоящие за консультацией опыт и знания, а человек, дающий рекомендацию, – нести ответственность за предоставляемую информацию. Нередко в маркетинге бывает так, что продукты и услуги, выдаваемые бесплатно как промо или со значительной скидкой, не ценятся клиентами именно по причине нулевой или слишком низкой цены. Потребитель, воспользовавшись вашей услугой или продуктом, скорее всего, не вернется – подсознательно он не доверяет качеству, поскольку стоимость ниже той, которую он ожидает от хорошего товара.
Иногда бывшие коллеги или знакомые запускают стартап и просят вас помочь подготовиться к привлечению инвестора и закрытию сделки. Разговор может начинаться с вопроса об экспертной рекомендации, а затем перейти в обсуждение помощи за долю в стартапе. Подумайте, что вы предлагаете и получаете.
Для начала разберемся, чем вы занимаетесь. Как правило, на предпосевной и посевной стадиях (pre-seed, seed) стартапа требуется подготовить пакет документов для поиска инвестора: презентацию, краткую справку, финансовую модель (pitch, executive summary, financial model). Иногда нужно познакомить компанию, ее акционера или основателя с инвесторами и помочь согласовать условия (term sheet), провести экспертизу финансовой и юридической проверки и закрытия раунда.
Последнее включает много этапов, о которых часто не подозревают новички: прохождение due diligence (оценка бизнеса на отсутствие финансовых и налоговых рисков), поиск юридической компании, подготовка и согласование с инвесторами и их консультантами документации по сделке, утверждение на корпоративном уровне, закрытие раунда, получение средств на счет.
Я бы разделил консультирование стартапов или растущих компаний при фандрайзинге на три больших этапа:
1. Подготовка презентационных и финансовых документов (презентации или тизера проекта, финансовой модели, анализа рынка и конкурентов, и т. п.).
2. Поиск потенциальных инвесторов и общение с ними (как правило, это поиск и отсеивание сотен контактов, десятки встреч с потенциальными инвесторами).
3. Согласование условий сделки, финансовая и юридическая проверка (due diligence), наем юристов, подготовка и согласование документов по сделке, корпоративное утверждение, закрытие раунда.
На начальном этапе, при обсуждении сути и границ консультирования, собственникам компании важно определить объем и степень вовлеченности советника во все эти процессы, а также откровенно обговорить детали. Именно тогда выясняется, что ожидания основателей стартапа не совпадают с возможностями и полномочиями консультанта.
Что не делает советник проекта? Как правило, не отвечает за операционные вопросы, не ведет переговоры, не готовит вручную пакет документов и не отвечает на вопросы инвесторов и аудиторов. Это иная полноценная работа с почасовой оплатой или с фиксированной ставкой за проект, с персональной ответственностью за качество документов и результат переговоров. Делать это хорошо наполовину, без полной вовлеченности, как правило, не получается. В стартапе подобную работу должен взять на себя один из основателей, а в растущей компании – операционный или финансовый директор, или сам СЕО.
Следует четко понимать (желательно прописать эту договоренность между сторонами), что получает консультант-советник проекта. Как правило, это опцион на долю, которая выдается в момент реализации основного обещания или вестится (vesting, предоставляется) ежемесячно в течение нескольких лет. Целью работы может быть получение от инвестора денег на счет, например, в этом случае получение доли может происходить одномоментно, без вестинга.
Необходимо подумать, какие риски несет советник в таких консультационных подработках. Даже если не закладывать вероятность обмана, то, скорее всего, ничего не получится. Девять из десяти стартапов «не взлетают» – такова упрямая статистика. Среди десяти выживших компаний лишь одна становится успешной, а из сотни успешных только одна превратится в миллиардную («единорог»). Вероятность последнего, как можно легко подсчитать, 0,01 %, или 1/10 000. Между тем время и энергия уже потрачены, а это ограниченный и невосполнимый ресурс.
Если консультант занимается операционными задачами, в том числе ручной подготовкой документов для инвесторов, то за это должна быть предусмотрена зарплата. А это практически невозможно в стартапе, которому требуется посевная инвестиция. Скорее всего, в такой ситуации с советником взаимодействуют и как с потенциальным инвестором, и как с консультантом, желательно бесплатным.
Здесь есть и положительная сторона: если человеку нравится его работа, то в качестве вознаграждения он как минимум получит новый опыт в интересной области. Поэтому важно работать с подходящими вам людьми в привлекательном для вас проекте. Не стоит соглашаться на несправедливые условия по доле и ее вестингу – ситуация в бизнесе может ухудшиться в любой момент или могут измениться условия для консультанта (не сложится взаимодействие команды с инвестором, с клиентами и т. д.).
Работа независимым директором
Чтобы участвовать в советах директоров, финансовый руководитель может стать независимым директором – это больше экспертная работа, нежели руководящая. По большому счету, венец карьеры управленца. Понятно, что также ее пиком можно считать и государственное управление, работу в правительстве, но эта область очень широкая, оставим ее за пределами книги.
В чем особенность работы в советах директоров? Происходит переход на другой уровень организации бизнес-процессов. Работа финансового или генерального директора – это операционный уровень, находясь на котором, человек большую часть времени занят текущими задачами развития бизнеса. Даже в тех случаях, когда он в роли финансового руководителя участвует в разработке стратегии, занимается ее оцифровкой в финансовую модель, помогает подразделениям компании спланировать среднесрочные (один-три года), годовые и квартальные цели.
Участие в совете директоров подразумевает переход от фокусирования на текущих задачах в область стратегического планирования и целеполагания. Это не так просто, как кажется. Переосмысливаются процессы и бизнес-модель – акцент смещается на достижение долгосрочных результатов, умение отсеивать, принимать и отстаивать рискованные и не всегда очевидные решения, которые могут выглядеть не самыми удобными и нужными сейчас, но создают будущее для бизнеса.
Работа независимым директором подразумевает больше аналитической, совещательной, экспертной деятельности. В случае реально функционирующего, а не формально принимающего готовые решения совета директоров, членство в нем требует бо́льшего вовлечения, чем несколько часов на заседание раз в квартал. Вместе с тем бывшему топ-менеджеру, который стал независимым директором, важно не вмешиваться в оперативное управление и оставаться внешним экспертом-рекомендателем для менеджмента и ее акционеров.
Работа в совете директоров сопряжена с не меньшей, а скорее даже большей ответственностью по сравнению с деятельностью руководителя компании. На уровне первого практически все принимаемые решения оказывают существенное, часто долгосрочное влияние на развитие и финансовую устойчивость компании. В связи с этим члены совета директоров привлекаются к субсидиарной ответственности чаще, чем топ-менеджеры; без учета дел по субсидиарной ответственности собственников, которые выступают одновременно генеральными директорами своих бизнесов – это другой случай. Особенно в компаниях с государственным участием – там действует формальный подход. Нередко это приводит к привлечению руководителей и членов советов директоров к административной и даже уголовной ответственности.
Там, где в частной компании акционеры видят реализацию предпринимательского риска, государственные надзирающие и проверяющие органы с функциями акционеров чаще придерживаются протокола и процедур. Они не оценивают косвенные и даже прямые долгосрочные последствия для бизнеса. Это происходит из прагматичных соображений: снисхождение может привести к личной ответственности контролера, причем не обязательно в случае происшествия, а по результатам одной из многочисленных будущих проверок и аудитов.
В большинстве отраслей государственный бизнес менее эффективен по сравнению с частным, так как понятийное решение вопросов и опора на человеческие отношения вкупе с прагматичностью заменяются формализмом и бюрократией.
Чтобы понять, насколько мне интересно развиваться, как независимому директору: я прошел курс Ассоциации независимых директоров РФ (АНД). Это был ценный опыт. Я избавился от фантазий, касающихся степени вовлечения, компенсаций и рисков, которые связаны с подобной деятельностью. А еще мне стало понятно, что в России последние превалируют над компенсацией. Как результат, работа в топ-менеджменте с точки зрения ответственности, рисков и компенсации выглядит более предпочтительной.
Как говорят опытные судебные юристы и секретари советов директоров: «Если вы, как топ-менеджер, можете решить свои проблемы и задачи без вступления в совет директоров, то лучше этого избежать». Это прагматичный подход, продиктованный опытом и подкрепленный статистикой.
Новые задачи финансового директора
Сейчас замечательное время для финансового директора: вокруг кризис и разрушение прежних парадигм: геополитическая неопределенность и военные конфликты, переход на удаленную работу, ускоренное внедрение в ежедневные операции цифровых сервисов, повышенное внимание к операционной деятельности со стороны акционеров, новые требования к прозрачности операций, нестабильность финансовых рынков, в том числе из-за повышения политической волатильности, – все это не только бросает вызовы, но и предоставляет значительные возможности для проактивных современных специалистов.
В кризис финансовый руководитель становится важным участником собраний совета директоров, а также полноправным партнером генерального директора. У амбициозного специалиста появляется возможность развития и перехода от учетных и отчетных задач к стратегическим, а также расширения зоны ответственности на операционные и административные подразделения.