ет в другой сервис.
Необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать услугу наименее затратной и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.
В случае финансов это будет сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов, стейкхолдеров финансового блока, выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.
Чтобы соответствовать требованиям внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного[3] удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.
В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.
Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ретейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другой не менее значимый клиент – заказчик его работы, внутренний клиент.
Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию вниманием, размером потребительской корзины и деньгами, которые он потратил за определенный период. Он может больше или меньше пользоваться товарами «Вкусвилла» или вовсе перестать их покупать. Сотрудник, пользователь внутренних сервисов, тоже должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и внешними, сторонними сервисами. Во «Вкусвилле» не просто внедрена «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублируются все ключевые функции. Чтобы внутренний клиент всегда мог выбрать, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции.
Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен – и в итоге приведет к ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.
Сотрудникам внутренних сервисных подразделений полезно всегда помнить о том, что если они теряют значительную часть клиентов, то им грозит банкротство, как и в случае с обычной конкуренцией. Соответственно, если во внутреннем сервисе оказывает услуги недостаточно клиентоориентированный сотрудник, то корпоративная культура и практика компании должны предполагать пересмотр его сферы деятельности или же увольнение. В немалой степени подобная корпоративная культура и формирование соответствующей среды или напротив – отказ от создания конкурентоспособной финансовой службы, популизм и покрывательство недобросовестных работников – прямая ответственность и на самом деле выбор финансового руководителя.
Структура финансового подразделения
Структура финансового подразделения зависит от функций и зон ответственности, которые курирует финансовый руководитель, при этом их понимание и видение сильно варьируются от акционера к акционеру. Поэтому в различных организациях финансовый директор может отвечать за круг задач, сильно отличающихся по широте, глубине и качеству.
Также достаточно сильно обязанности и полномочия финансового руководителя варьируются по географическому принципу – от страны к стране. Мне довелось работать в разных государствах на протяжении более десяти лет, как банковским специалистом и руководителем корпоративного клиентского блока банков в России и Европе, так и руководителем компаний в нескольких странах Европы и Персидского залива. В начале карьеры я напрямую взаимодействовал с финансовыми директорами организаций, а впоследствии и сам занимал эту должность. Этот опыт позволяет сравнивать подходы в регионах, где я работал или с которыми тесно сотрудничал и где строил бизнес.
В России список функций финансового руководителя довольно широк и может быть как ограничен функциями бухгалтера, так и расширен до функций операционного директора:
1). главный бухгалтер с обязанностями финансового директора;
2). руководитель финансово-экономического отдела с акцентом на анализ данных и планирование (даже без руководства бухгалтерией и проведения оплат);
3). финансовый директор, принимающий решения широкого спектра бухгалтерских и финансово-экономических задач в качестве классического финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и финансам;
4). финансово-операционный директор с широким набором задач не только финансового и учетного вида, но и с ответственностью за операционные и административные сервисные подразделения компании.
В последнем случае, помимо чисто финансовых подразделений наподобие финансового отдела, казначейства и бухгалтерии, в зону ответственности руководителя добавляют операционный блок, кадры, бизнес-аналитику, автоматизацию и сопровождение корпоративных IT-систем, юридическую службу, комплаенс и внутренние контроли, административно-хозяйственный блок.
В Западной Европе финансовый директор традиционно обладает существенным бухгалтерским и налоговым бэкграундом. В нашем понимании он больше главный бухгалтер с функциями финансового руководителя. Поэтому стандартное требование к таким директорам в Европе – сертификация CPA (Сhartered Public Accountant).
Большое внимание в работе финансовой службы европейской компании уделяется кредитному анализу, работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, налоговому учету и отчетности. Причем типичным развитием карьеры финансиста считается не горизонтальное увеличение различных функций и широкий охват в рамках зоны ответственности одного специалиста или отдела, а повышение экспертности и фокус в конкретном направлении. Зачастую финансовые специалисты европейских компаний всю жизнь работают в одной зоне ответственности, получая постепенное повышение заработной платы вследствие индексации и обретения большей самостоятельности в принятии решений (например, в определении размера и сроков лимитов по дебиторам).
В странах СНГ и ЕС финансовый директор выполняет так называемые «классические» функции:
1). финансовый анализ и планирование, включающее анализ проектов (ad hoc[4] задачи – по запросу), финансовое моделирование, бюджетирование;
2). бухгалтерский и налоговый учет;
3). управленческий учет и отчетность;
4). автоматизация процессов и отчетности, управление финансовыми системами;
5). казначейство как управление ликвидностью, проведение платежей и ведение платежного календаря.
Ведущая роль финансовому директору принадлежит только в выборе и доработке финансовых систем, за выбор общих систем управления и автоматизации (ERP) и систем автоматизации клиентских отношений (CRM) он должен отвечать наравне с руководителями производственных и коммерческих подразделений. Порой за поддержку работоспособности систем, сопровождение хранилищ данных и кибербезопасность, службу технической поддержки пользователей систем, сопровождение компьютерной и прочей офисной техники и организацию доступов отвечает только технический директор, однако ключевую роль предпочтительней отдать тоже финансовому директору.
В странах Северной и Южной Америки финансовый директор – это общий руководитель (general manager) с широкими функциями. Он выстраивает отношения с акционерами, отвечает за управление финансами, ликвидность, контролирует риски, обладает полномочиями в представлении компании и подписании документов. В Штатах руководители функциональных подразделений именуются вице-президентами.
Показательно, что в США при выводе компании на биржу полную юридическую (вплоть до уголовной, со сроками, превышающими 20 лет) ответственность за деятельность организации и предоставляемую инвесторам информацию несет именно CEO и CFO. Не коммерческий и не технический директор, не вице-президент по юридическим вопросам, а только CEO и финансовый руководитель, он же вице-президент по финансам, несут полную персональную ответственность за деятельность компании и достоверное отражение состояния дел в публичных документах. Соответственно, финансовый директор – это, по сути, второй по важности руководитель в организации, у него та же степень ответственности перед акционерами, что и у генерального директора.