управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их с деревом целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. И в итоге связать в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, достижение стратегических целей компании и ее акционеров.
Культура компании и принятие решений
Рассматривая эффективные подходы к мотивации и целеполаганию в компании, считаю важным обозначить ключевой фактор для построения регулярных бизнес-процессов – культура управления. Этим вопросом необходимо заниматься уже на раннем этапе организации бизнеса.
Это как воспитание ребенка. Если вы считаете, что можно десять лет не заниматься человеком, а потом наверстать упущенное за пару лет в более старшем возрасте, то ошибаетесь. То же самое применимо к компании, коллективу и происходящим в организации процессам.
Организация, бизнес – не что иное как социальная конструкция, сообщество людей с принятыми между ними паттернами поведения, внутренними культурными мемами, ритуалами и законами. Если с раннего возраста не формировать в компании правильную культуру работы с данными, документами, активами, людьми, если не настраивать необходимые для развития бизнес-ритуалы, не поощрять (иногда через негативное подкрепление – выговоры, штрафы, показательные увольнения) правильное и ответственное, взрослое поведение среди сотрудников, то и ваша организация, как ребенок, вырастет словно сорняк, а менять ее культуру и бизнес-процессы в будущем сложнее, иногда это даже невозможно.
По аналогии с ребенком: если вы не будете постепенно передавать сотрудникам – менеджерам среднего звена, топ-менеджерам – полномочия принимать операционные решения, то внезапное делегирование в кризисный период – из-за выхода собственника из бизнеса, смены авторитарного или приверженного микроменеджменту СЕО и прочих изменениях – станет серьезным испытанием для бизнеса и всей системы управления. Культуру управления нельзя выстроить по требованию, так же как и быстро перейти из директивной, иерархической модели управления к плоской демократической структуре с совещательной культурой и распределенными центрами принятия решений.
Наверняка найдутся читатели, которые захотят указать на несоответствие ранее приведенных эпитетов о гибком управлении, определении целей «снизу вверх» и, главное, мотивации через положительное подкрепление высказанному выше призыву к воспитанию правильного поведения, допускающего иногда негативное подкрепление. Противоречия нет. Я убежденный сторонник гибкого и партисипативного подхода в менеджменте. Но они работают при наличии в коллективе консенсуса и определенных ценностей. Например, непринятие политиканства и интриг ни в каком виде. Иногда для формирования и привития правильного поведения требуется жестко указать сотруднику на неприемлемые проступки и наказать за повторение ошибки.
Для реализации гибкой, партисипативной системы управления необходима соответствующая, подходящая под задачи корпоративная культура, поддерживаемая руководителями внутри компании и желательно самоорганизующаяся. Путь к этому непрост, а идеал, как водится, не всегда достижим, но стремиться к нему надо, чтобы не просто поспевать за конкурентами, а обгонять их.
Надеюсь, эта книга поможет собственникам и руководителям компаний посмотреть на существующие у них процессы управления, мотивации и целеполагания под другим углом, с точки зрения построения самостоятельной и саморазвивающейся системы. В первую очередь следует обратить внимание на отношение к формированию и совершенствованию механизма обучения сотрудников. Давайте взглянем на происходящее в бизнесе с точки зрения родителей, строящих здоровую и адаптивную систему. Скорее всего, они ожидают от этой системы, что она сможет самостоятельно проходить кризисы, самообновляться, замечать опасности и отрабатывать угрозы, не просто выживать, а созидать и развиваться, преобразовывая себя и окружающую действительность в лучшую сторону в течение многих лет и десятилетий. Их горизонт планирования серьезно сдвинут в будущее, цели глобальнее, а угрозы и риски видятся им четче. Тот же алгоритм работает и в бизнесе.
Персональные цели финансиста
В последние недели каждого календарного года я стараюсь все дела довести до логического завершения или хотя бы закрыть промежуточный этап. Также подвожу итоги: что удалось, а что не совсем, чтобы понять почему и составить план на следующий год. Это важно и обязательно для меня. В начале года, согласно возникшей в России традиции долгих новогодних праздников, я обычно две недели отдыхаю, путешествуя по разным странам. В поездках есть время подумать, причем сознание автоматически фокусируется на сценарном моделировании и формулировании стратегических целей развития (как себя и своей семьи, так и подразделений, компании).
Финансистам (и не только им) я предлагаю начинать каждый год со стратегических действий. Самое важное для каждого из нас – осмысление и уточнение личных целей и планирование жизни. Считаю, что каждому человеку следует выработать для себя собственные миссию и видение будущего – как и любому бизнесу или некоммерческому проекту – и обязательно озвучить их себе. Формулировка должна быть не абстрактной и обращенной одновременно ко всем и ни к кому, а четкой и ясной.
Это должен быть выстраданный, отрефлексированный и проработанный продукт собственного размышления и анализа, основанный на личном опыте, знании своих сильных и слабых сторон, персональной текущей ситуации, трендах и перспективах. Можно достигать поставленной цели самостоятельно, вместе с ментором, коучем, психологом или консультантом по карьере. Если решите воспользоваться помощью другого человека, относитесь к его выбору внимательно, тщательно и осторожно, учитывайте совместимость ваших взглядов на ценности, опыт, актуальную жизненную ситуацию и перспективы.
В качестве инструмента удобно использовать известный подход Саймона Синека (Simon Sinek): систему вопросов (концентрических кругов в его изображении) Why, How, What. Суть метода состоит в описанном мной выше принципе: в любом начинании важно определиться, зачем вы это делаете (Why) – это ядро системы мотивации. От банального «Зачем ты чистишь зубы?» до высокоуровневых «Зачем я хожу на работу?» и «Почему встаю по утрам?».
На первый взгляд, ответы на вопросы кажутся очевидными и не достойными внимания. Это не так. Если задавать себе вопросы «зачем» по рутинным задачам и смело и честно отвечать на них, то можно найти множество зон для улучшения процессов, ведущих к повышению качества жизни и удовлетворенности от выполненных задач. Здесь важно не перестараться, не перейти в фанатизм, улучшательство или бездумное повышение эффективности ради самого себя.
К примеру, ответ на вопрос «Зачем я чищу зубы по утрам?» заставит делать это тщательнее (чистить правильными движениями в течение двух минут), поменять инструментарий и следить за его состоянием (начать пользоваться электрической щеткой и менять насадки раз в три месяца). А ответ на вопрос «Зачем я хожу на работу?» заставляет задуматься о глубинных мотивах, выйти за рамки размышлений о доходе или удовлетворении эго. Например: «Почему я выбрал именно эту работу и правильное ли это решение?», «Какие у меня ценности и цели в жизни?», «Совпадает ли то, чем я занимаюсь каждый день, с моими планами на жизнь?».
После вашего самоопределения с ядром целей необходимо составить план действий и затем перейти к его реализации. Опишите, как и что именно требуется сделать, в какие сроки следует достигнуть этого (How), после чего создайте крупный план (What) и подготовьте детализированный план (roadmap) реализации (execution) целей.
Во многом Why – это то, что в бизнесе принято называть видением, How – миссией и стратегическими целями, What – пятилетними целями и задачами, и далее – декомпозированными целями и результатами, или OKR (Objectives and Key Results). Последние разбиваются на четкие задачи в зависимости от параметров реализации, которые оцениваются количественно или по крайней мере бинарно (да или нет, выполнил или не выполнил), и сроков (на месяц, квартал, год).
Кстати, полезно в середине года проводить промежуточное ревью своих целей и планов. Окружающий мир и среда меняются стремительно, ваши установки и ценности – вслед за ними. Поэтому необходимо в конце июня посмотреть на свои годовые и долгосрочные задачи, проанализировать достижения за полгода, провести план-фактный анализ. Скорее всего, вы найдете, что заменить, какие цели уточнить и где ускориться.
Глава 3Objectives and key results (OKR)
Особенности OKR
Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год? Руководители компании или даже единолично генеральный директор озвучивает свое видение (скорее, директивное указание) целей организации на год. Дальше начальники подразделений торгуются между собой и с CEO и в итоге нескольких раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15–25 %. На следующем этапе происходит их обсуждение внутри подразделений: торгуются уже начальники отделов со своим линейным руководителем. На этом этапе получается сократить цели еще на 10–20 %. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают их в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.
Первое и главное отличие работы по целям и ключевым результатам, или Objectives and Key Results (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям: цель не должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Ее реализация на 75 % расценивается как полный успех, в то время как стопроцентное достижение свидетельствует о ее недостаточной амбициозности. Для получения высоких результатов человек должен ощущать себя вне той самой «зоны комфорта». Проще говоря, при постановке