В любом совещании могут быть и подводные камни – например, так называемая скрытая мотивация участников. Однажды в процессе подготовки к тренингу с руководителем компании и его сотрудниками я обещала на практике показать, что это такое и как это работает.
Руководителя я попросила объявить на «совещании», что такого-то числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по разработке миссии и стратегии организации и проводить его будет консультативная компания «ММ-Класс», а затем он должен был спросить в своей обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?»
Остальным участникам я заранее раздала листочки с описанием «скрытой мотивации». Например, один должен был представить, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. Сотрудник, естественно, хочет, чтобы семинар проводила компания зятя, а не «ММ-Класс». У другого участника тренинга в этом пансионате именно в это время будет отдыхать его бывшая жена с новым мужем – значит, ему совсем не захочется быть там. А третий уже давно именно на эти дни наметил рыбалку с друзьями.
Руководитель о скрытых мотивах не знает – и что он видит? Вице-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против – и пансионата, и сроков, и тренинговой компании. Получается, что у каждого своя цель, свои интересы, и они явно не совпадают с целью и интересами руководителя. При этом ни один даже не заикнулся о своих истинных мотивах.
Таких подводных камней всегда бывает очень много, и не обо всех мы знаем, поэтому, чтобы совещание прошло с пользой, нужно следовать определенным правилам.
На трех китах
При подготовке к совещанию важно ответить самим себе на вопросы: «Чего мы хотим от совещания?», «Какую цель ставим?», «Что надеемся получить на выходе – какой продукт и в каком виде?». А дальше – наметить структуру и план. Вроде бы все просто, но если мы выполним эти три условия, эффект превзойдет наши ожидания.
Цель
Прежде чем приглашать сотрудников даже на регулярную летучку, надо определиться, ради чего мы собираемся. Нам придется сначала самим осознать и четко сформулировать цель, а уже потом транслировать ее подчиненным. Цель должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Скажем, «утвердить план запуска второй линии на производстве». Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать подчиненным, что они бестолковые и ничего не могут». Но вряд ли это поможет скоординировать действия и мотивировать людей на решение сложных задач. А ведь именно в этом основной смысл любого совещания.
Можно говорить о проблемах так, что сотрудники захотят исправить ситуацию, или так, что у них опустятся руки. Иногда даже похвала способна отбить у человека желание работать. И если мы хотим, чтобы подчиненные делали то, что нужно нам, работали на нашу цель, а не преследовали собственные, мы должны ясно понимать, как это сделать.
Структура
Совещание стоит разбить на логические блоки. Их должно быть по крайней мере три: введение, основная часть (в зависимости от сложности задачи она тоже может дробиться) и заключение. Руководитель должен продумать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет, какие связки между этапами будет использовать.
Продукт
У любого совещания должен быть результат – «продукт» в письменном или устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий или… изменение мотивации участников! Мало ли для чего проводятся совещания. Главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.
По своему сценарию
Цель, структура, продукт важны для любых совещаний, но у каждого типа совещаний свои особенности.
Первый тип: объявляем решение
Если мы твердо знаем, что делать, надо, не вдаваясь в подробные объяснения, прямо сказать сотрудникам: «Я хочу сегодня утвердить план перехода на новую технологию, и чтобы каждый понял, какова его задача». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…» Люди охотно нас выслушают. Казалось бы, чего проще? Но, как показывает практика, такое «прямое, открытое послание» – вещь трудная даже для опытных руководителей: начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание рассеивается, подчиненные не могут понять, в чем суть дела.
На таких совещаниях информация и «энергетический поток» идут сверху вниз – от руководителя к сотрудникам: мы четко говорим, чего хотим, а сотрудники это воспринимают. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию – слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и о том, что́ должен предпринять для достижения общего результата. Сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее, когда видят, что ими руководит уверенный в себе человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность – одна из важных человеческих потребностей. И в компании эта определенность должна исходить прежде всего от руководителя.
Второй тип: собираем информацию
Когда мы хотим собрать побольше информации, мы ясно формулируем вопрос: «Ну как идут дела/продажи/подготовка?» А дальше занимаем нейтральную позицию, внимательно и заинтересованно слушаем других, не оценивая и не перебивая, что-то уточняем. Иначе говоря, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») – но не тему, произносим какие-то важные, ключевые слова, стимулируем, направляем обсуждение в нужное русло.
В этом случае информация, а с ней и «энергия», идут снизу вверх – от сотрудников к руководителю. Он всех выслушивает, суммирует и подводит итог. При этом необязательно анализировать каждое высказывание, можно лишь отметить, что было особенно интересно и полезно, или просто всех поблагодарить. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию более ответственно и будут выступать с бóльшим энтузиазмом, не опасаясь одергиваний и критики со стороны руководителя.
Третий тип: генерируем идею
Если наша цель – не просто набросать идеи, а вместе создать продукт, лучше всего провести мозговой штурм. И хотя это творческий процесс, он должен быть правильно организован – только в этом случае можно рассчитывать на хороший результат.
Во-первых, необходимо точно сформулировать задачи. Во-вторых, установить временные рамки: когда мы ограничиваем время обсуждения, это накаляет, «разогревает» обстановку, не дает нам расслабиться, создает необходимое напряжение. В-третьих, нужно сразу назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения.
Мозговой штурм проводится в несколько этапов.
• Высказывание идей. На этом этапе важно набросать как можно больше идей, даже самых фантастических, при этом критика категорически запрещена. Сначала – как с пробкой от шампанского – должно вылететь, вылиться все банальное, поверхностное, а уже дальше начнется настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько «профанов»: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно.
• Отбор идей. Идеи записываются без упоминания авторов: не важно, кто их выдвинул. А потом за них голосуют: например, из пяти идей остаются три, потом одна. Важно, чтобы отбирались лучшие предложения, а не отсеивались худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, люди воспринимают это как критику и в штыки встречают предложения коллег.
• Проверка идей на прочность. Мы можем разделиться на две группы – «за» и «против». Это позволит прокрутить в голове все идеи, а поскольку они уже лишены авторства, сотрудники с удовольствием критикуют и свои собственные предложения.
• Подготовка решения. Решение должно быть общим: оно формулируется и записывается.
Структура мозгового штурма достаточно жесткая, но ее необходимо соблюдать. Руководитель все время держит группу в тонусе: четко ограничивает время обсуждения, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, расставляет приоритеты, подводит итог. А для этого нужны определенные управленческие навыки.
Четвертый тип: собираем информацию, обсуждаем и выносим решение
Это самый распространенный и самый сложный, «комбинированный» тип совещания, как правило, состоящий из нескольких этапов – своеобразных мини-совещаний, разных по длительности. Важно разграничивать, очерчивать каждый этап, объявлять его начало и конец, в нескольких словах подводить итоги каждого этапа, а затем и итоги всего совещания.
Секреты мастерства
Чтобы сделать совещание продуктивным, результативным, нужны не только управленческие навыки. Не менее важен эмоциональный настрой руководителя, его умение продумать все до мелочей и стиль общения с подчиненными.
Твердость и спокойствие
Если сотрудники почувствуют в нашем голосе нотки сомнения, они будут оспаривать и критиковать наши высказывания, доказывать невыполнимость нашего решения. Поэтому мы должны вести себя уверенно, не суетиться, действовать неторопливо, когда необходимо – держать паузу, быть твердыми – это убедит подчиненных в том, что все сказанное нами правильно и мобилизует их на выполнение принятого решения. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя – человека спокойного, живого, доброжелательного и при этом требовательного, заинтересованного, знающего. С таким хочется быть в одной команде. Но как всего этого добиться? Научиться управлять своим состоянием, а еще освоить технику «активного слушания»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Это нужно не для манипулирования сотрудниками, а для того, чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию, энергетику, способствовать творческому подъему.
Предельная концентрация
Важно заранее продумать все этапы совещания, его структуру, способы коммуникации. В каждый момент времени мы должны понимать, что мы делаем и для чего: «Зачем я задал этот вопрос? На что я рассчитываю?». Осознание невозможно без концентрации, без умения сосредоточиться на том, что происходит «здесь и сейчас».
Собственный стиль
Каждый из нас уникален. И выступая в роли руководителя, мы остаемся самими собой, поэтому с годами у нас вырабатывается собственный, неповторимый управленческий стиль.
У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком по столу ударил, потом крепкое словечко ввернул. В результате три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась. Почему так произошло? Да просто то, что было органично для Петра Ивановича, моему клиенту совершенно чуждо.