Если подобная проблема стоит перед вами, значит, вы почти наверняка знаете, в чем ваш недостаток. Моя задача — помочь понять другое: вам не удастся никого провести (кроме, может быть, самих себя), и даже если вы думаете, что спасаете свою репутацию, на самом деле вы ее губите.
Привычка № 20: чрезмерное желание оставаться «самим собой»
Каждый из нас обладает комплексом устойчивых поведенческих особенностей (позитивных и негативных), которые мы называем «я». Эти черты составляют, как мы считаем, неизменную основу нашей личности.
Если, например, мы решительно не способны подобающим образом отвечать на звонки — потому что перегружены, или просто недостаточно вежливы, или считаем, что тот, кому это действительно надо, сумеет до нас дозвониться, — то в каждом подобном случае даем себе мысленную индульгенцию: «Ну вот такой уж я. Принимайте меня таким, какой есть». Изменить эту черту характера — значит пойти наперекор своему «подлинному я». Это значит перестать быть «самим собой».
Если мы хронически откладываем все на последний момент и подводим других людей, то делаем это из чувства верности нашему «я».
Если мы постоянно вылезаем со своим мнением, когда окружающим оно неприятно или безразлично, отстаиваем таким образом наше право быть «самим собой».
Мы сами не замечаем, как в какой-то момент переступаем грань и начинаем выдавать свои пороки за добродетели, просто потому что недостатки составляют неотъемлемую часть нашего «я». Превратно понятая верность собственной натуре — чрезмерное желание оставаться «самим собой» — одно из труднейших препятствий на пути к позитивным переменам в нашем поведении. Его необходимо устранить.
Несколько лет назад я работал с руководителем, чьим главным недостатком формально являлась неспособность признавать чужие заслуги.
Изучив результаты опроса, я сказал ему:
— Превосходно. Редко приходится видеть такие высокие оценки, как у вас, по семи ключевым позициям. Только в одной сфере — умение признавать чужие заслуги — никто не оценил вас положительно.
— И что же прикажете делать? Хвалить тех, кто этого не заслуживает? Не хочу притворяться.
— Значит, в этом причина? Не хотите притворяться?
— Да, именно так.
Мы остановились на этой теме. Он упорно объяснял, почему получил плохую оценку. Он предъявляет высокие требования, и люди не всегда им соответствуют. Он не любит хвалить попусту, потому что это уменьшает ценность поощрения, когда оно заслужено. Он считает, что необъективное отношение к людям ослабляет команду. Монолог, хитроумно сочетавший софистику и рациональные доводы, затянулся надолго.
Наконец я прервал его:
— Что бы вы ни говорили, я не верю, что ваша проблема в том, что вы скупитесь на похвалы. Она и не в том, что вы не хотите притворяться. Дело в другом: вы скованы жесткими представлениями о собственной личности. Для вас притворство — это то, что не имеет никакого отношения к вашему «я»! И когда вы хвалите, вам кажется: «Это не я».
И мы стали искать ответ на вопрос: «Почему это не я?»
Оценки показывали: у моего клиента много позитивных качеств, и он считает их «своими». Я хотел изменить его восприятие: он должен понять, что может добавить себе еще одно достоинство — руководителя, способного ценить заслуги подчиненных. Я спросил:
— Разве это качество не может быть «вашим»? Это что-то аморальное или недозволенное?
— Нет.
— Люди ведь почувствуют себя лучше, если их похвалят?
— Да.
И станут работать еще усерднее?
— Возможно.
— Это поможет вашей карьере?
— Вероятно.
— Так почему же вы этого не делаете?
— Потому что хочу быть самим собой.
Наступил предвестник перемен — момент осознания. Мой клиент понял: упрямая приверженность стереотипному само- восприятию — пустое тщеславие. Если он сможет подавить желание «оставаться самим собой», то не будет считать себя притворщиком, перестанет думать о себе и начнет заботиться о чувствах других.
Как только мой клиент освободился от чрезмерной преданности своему «я», все прочие доводы, естественно, отпали. Он начал воспринимать подчиненных как способных, трудолюбивых людей, которые действительно заслуживают регулярной похвалы. И убедился: если он поздравит человека, похлопает по плечу, отметит чьи-то достижения на совещании, напишет на отчете «Хорошая работа» (пусть даже она устраивает его и не на 100%), это нисколько не повредит его репутации требовательного руководителя. А выигрыш от повышения настроения и производительности — огромный. Через год оценка его способности признавать чужие заслуги стала такой же высокой, как остальные. Причина одна: он подавил чрезмерное желание быть «самим собой».
И это парадоксальным образом сказалось на нем самом. Чем меньше он думал о себе и чем больше — о настроении подчиненных, тем больше пользы получал. Его авторитет руководителя возрос, карьера пошла в гору.
Любопытное уравнение: «меня» меньше, «их» больше, а выигрывают обе стороны.
Вспомните о нем, если обнаружите, что противитесь переменам из ложно понятой или бессмысленной верности своему «истинному я». Важно не то, что это — вы. Важно то, что другие думают о вас.
Глава 5. Привычка № 21: одержимость целью
Я не без причин посвящаю этой привычке отдельную главу. Одержимость целью сама по себе — не порок и, в отличие от перечисленных выше двадцати недостатков, не является межличностным актом, то есть действием, направленным на другого человека. Но порой именно в ней берут начало многие виды неприятного поведения. Одержимость целью превращает нас в тех, кем мы не должны быть.
Это одна из тех парадоксальных черт характера, которые мы считаем двигателем нашего успеха, сила, побуждающая нас доводить дело до конца вопреки любым препятствиям и как можно лучше.
Качество в принципе ценное. Трудно порицать человека за стремление сделать все на 100% правильно (особенно при наличии более удобной альтернативы). Но если это стремление гипертрофировано, оно может привести к провалу.
В большинстве случаев одержимость целью заявляет о себе тогда, когда мы настолько зациклены на достижении цели, что готовы добиваться своего в ущерб более значительным задачам.
Главный источник — превратное представление о том, чего мы хотим от жизни. Мы думаем, что станем по-настоящему счастливыми (или, по крайней мере, более счастливыми), если заработаем много денег, похудеем на тридцать фунтов или получим собственный кабинет. Мы неустанно стремимся к этому и лишь задним числом осознаем ошибку. В погоне за деньгами мы забываем о любимых и близких, то есть о семье, ради которой, собственно, и работаем. Снижая вес беспощадными диетами, мы приносим здоровью больше вреда, чем пользы. Желая повысить свой служебный статус, мы пренебрегаем коллегами, чья верность и поддержка могут понадобиться, чтобы сохранить этот кабинет или получить еще более престижный. Мы начинаем путь, четко представляя себе маршрут, но оказываемся не в том месте.
Еще один источник — превратные представления о том, чего хотят от нас другие. Вот босс ставит задачу: поднять уровень годовых доходов на 10%. Когда выясняется, что задача вряд ли выполнима, одержимость целью заставляет нас прибегать к сомнительным, нечестным приемам при решении проблем. Иначе говоря, достойное уважения стремление к поставленной перед нами трудной цели превращает нас в обманщиков. И на самом деле мы одержимы не десятипроцентным ростом; наша истинная цель — ублажить босса. Одна беда: мы либо не видим этого, либо не хотим себе признаться. Ничего удивительного, что мы теряем ценностные ориентиры. Одержимость искажает наши представления о дозволенном и недозволенном.
Неистово преследуя цель, мы перестаем себя контролировать. Мы хороши с теми, кто нам полезен, а бесполезных бесцеремонно отталкиваем. И, сами того не желая, можем стать эгоистичными интриганами.
Однажды я работал с Кэндейси, директором по маркетингу. По всем меркам она была образцом успешности: 38 лет, счастливый брак, двое очаровательных детей. Она отличалась такой энергией и работоспособностью, что компания назначила ей двух личных секретарш. Коллеги восхищались ее творческими идеями, уверенностью в себе и потрясащими результатами: она всегда делала больше, чем обещала. Кабинет Кэндейси украшали дипломы «Маркетинговый директор года» и вырезки из отраслевых журналов. Руководитель компании прочил ее на свое место.
Что же не так? У Кэндейси были проблемы с сотрудниками. Многие просили перевода в другие отделы или просто увольнялись. Мне поручили выяснить, почему люди не хотят работать с таким блестящим руководителем.
Я опросил сотрудников. Никто не упрекал Кэндейси за честолюбие. Напротив, все хвалили ее за умение ставить задачи самой себе. Она хотела быть суперзвездой в своем деле и упорно шла к этой цели. Но одержимость целью повлияла на поведение Кэндейси — человека по натуре отзывчивого и веселого. Она обращалась с подчиненными все более отчужденно и холодно. По словам одного сотрудника, «ее сердцем можно охладить шестибаночную упаковку пива».
Я вник в ситуацию поглубже и выяснил: главная претензия к Кэндейси состояла в том, что она стремилась быть в центре любого успеха. Она переводила все внимание на свою персону. Нельзя сказать, что она не умела хвалить и поощрять. Если сотрудник приходил к ней с хорошей маркетинговой идеей, он получал все похвалы сполна. Но когда Кэндейси докладывала об успехе руководству, все заслуги она приписывала себе.
Вот в этом и был ее изъян: одержимость целью побуждала Кэндейси приписывать себе все достижения, даже незаслуженные.
Если я смогу убедить Кэндейси, что она неверно выбрала цель — стать звездой, а не эффективным лидером, все прочее наладится само собой. Она перестанет с такой жадностью присваивать себе успехи коллег и подчиненных, привыкнет к мысли, что