Глава 6. Обратная связь
Краткая история
Обратная связь существует с тех самых пор, как первый человек наклонился к воде, чтобы напиться, и увидел собственное отражение. Формальная обратная связь «снизу вверх», созданная в помощь руководителям, возникла лишь в середине прошлого столетия; именно тогда появились первые ящики для писем и предложений. Той разновидности обратной связи, которой пользуюсь я, всего 30 лет. Обычно ее называют 360-градусной обратной связью, поскольку она одразумевает опрос всех людей на всех уровнях организации. И пока не придумают чего-нибудь лучше, 360-градусная связь останется для успешных людей самым надежным способом выяснить, что именно в их отношениях с коллегами нуждается в доработке.
Для успешных людей есть лишь две — зато очень серьезные — проблемы, связанные с негативной обратной связью: а) они не желают слышать от нас ничего негативного в свой адрес; б) мы не желаем сообщать о них ничего негативного.
Совершенно ясно, почему лидеры не хотят слышать неприятные вещи о себе. Они буквально бредят своим успехом. Более 95% представителей самых успешных групп считают, что стоят на верхней ступеньке в своей группе. С точки зрения статистики это нелепость, с точки зрения психологии — реальность. Негативная обратная связь служит для них доказательством того, что они не правы. Доказать успешным людям, что они не правы, — это все равно что заставить их измениться. Да ни за что !
Обратная связь, как правило, не достигает успешных людей, даже если она обращена к ним в самой безличной форме: то есть когда речь идет о задаче, а не о личности. Но это легко только в теории. Личность успешного человека теснейшим образом связана с его делами, и наивно полагать, что он останется равнодушным к негативной оценке своей деятельности.
Иными словами, мы склонны принимать только те оценки, что соответствуют нашему самовосприятию, и отвергать те, что с ним не совпадают.
Столь же понятно, почему мы не хотим сообщать свое мнение начальству. В крупных организациях успешные люди имеют большую власть над нами: в их руках наша зарплата, карьера и сама работа. Чем успешнее руководители, тем они влиятельнее. Прибавьте к этому легко предсказуемую гневную реакцию «убить вестника» — и вы поймете, почему короли по-прежнему не подозревают о том, что они голые. (Контрольный вопрос: когда в последний раз попытка доказать неправоту босса помогла вашему карьерному росту?)
В более традиционной ситуации, когда человеку непосредственно сообщают о его недостатках, возникают и другие проблемы. В большинстве случаев они сводятся к тому обстоятельству, что обратная связь концентрируется на прошлом (то есть на прошлых просчетах), а не на задачах будущего. Мы не в силах изменить прошлое. Мы можем изменить будущее. Окружающие часто используют обратную связь, чтобы обострить в нас чувство вины или просто напомнить о прошлых ошибках, и наша реакция редко бывает положительной. (Контрольный вопрос: когда супруга или супруг напоминает вам о ваших промахах, приятен ли вам этот экскурс в прошлое?)
Негативная обратная связь, как ничто другое, заставляет нас занимать оборонительную позицию. Мы смыкаем ряды, залезаем в свою раковину и отгораживаемся от мира. В таких условиях перемены невозможны.
Но довольно о проблемах обратной связи. Я вовсе не хочу сказать, что негативная обратная связь доставляет одни неудобства. Она исключительно полезна для выяснения того, «где мы находимся». Без нее я не смог бы работать с клиентами, не знал бы, каких перемен хотят от них окружающие. Кроме того, без нее мы не могли бы оценивать результаты, подсчитывать «набранные очки», не знали бы, в какую сторону мы меняемся. Продавцу нужно знать, что думают покупатели о его товарах, лидеру — как его воспринимают подчиненные. Всем нам нужна обратная связь, чтобы понять, где мы находимся, куда должны идти и в какой мере продвинулись вперед.
Обратная связь должна быть честной и полезной. Установить ее непросто. Но у меня есть проверенный и надежный метод.
Четыре обязательства
Когда я приступаю к работе с клиентом, то всегда первым делом провожу конфиденциальные беседы с его коллегами. Обычно опрашиваю 8-30 сотрудников, в среднем — 15 человек. Количество опрошенных зависит от размера компании и должности клиента. Организуя опрос, я прошу клиента указать наиболее подходящие кандидатуры. Каждая беседа длится около часа и посвящена основным вопросам: что мой клиент делает правильно, что ему нужно изменить и как он (уже успешный человек) может стать еще успешнее?
На сегодняшний день все мои индивидуальные клиенты — либо руководители компаний, либо старшие менеджеры, имеющие шансы стать руководителями крупных компаний. Если клиент — глава компании, я прошу его или ее посоветовать, кого отобрать для опроса. Если нет — список кандидатур должен быть также утвержден главой компании. (Не хочу получать упреки в том, что я пропустил каких-то важных людей.) Многие отрицают эффективность обратной связи на том основании, что, по их мнению, отбираются «не те люди». Мои клиенты сами указывают своих «оценщиков», и следовательно, подобных возражений у них нет.
Меня не раз спрашивали: ну а если клиент специально назначит одних любимчиков и никого из тех, кто настроен критически? В принципе такое, конечно, возможно, но со мной не бывало.
Начиная опрос, я прошу каждого собеседника мне помочь. Нужно, чтобы они способствовали переменам, а не саботировали их. Для этого я объясняю им суть процесса: «Я буду работать с клиентом примерно год. Мне не заплатят, если не произойдут улучшения. А произошли ли они, определяю не я и не мой клиент. Это определяете вы и ваши коллеги, участвующие в процессе».
Как правило, я встречаю положительную реакцию. Людям нравится быть судьями и знать, что мой гонорар зависит от их оценок. Кроме того, если перемены действительно наступят, им достанется значительно улучшенная «версия» босса и здоровая рабочая обстановка.
Затем я ставлю перед собеседником четыре задачи (я называю их «четыре обязательства»):
отвлечься от прошлого;
говорить правду;
демонстрировать поддержку и благожелательность; никакого цинизма и негатива;
найти то, что нуждается в улучшении, в себе самом. Это позволит сосредоточиться именно на «улучшении», а не на «вынесении оценок».
Почти все принимают эти обязательства. Лишь пару раз я слышал «нет». Люди считали, что не смогут «отключиться» от прошлого и помочь моему клиенту стать лучше. Иными словами, психологически они уже «списали» его. Беседы конфиденциальны, и я не сообщаю клиенту о подобных случаях. Я просто прошу данного человека выйти из игры: если он не желает помогать коллеге, с какой стати ему быть судьей?
Поскольку вам, читатель, придется отслеживать изменения в вашем поведении самостоятельно, без моего непосредственного участия, вам понадобится прибегнуть к помощи коллег. Я подскажу вам, как сделать так, чтобы сотрудники действительно сумели вам помочь.
Обязательство первое. Способны они отвлечься от прошлого? Какие бы реальные или мнимые неприятности вы ни доставили людям в прошлом, переделать уже ничего нельзя. Поэтому нужно, чтобы окружающие не вспоминали об этом. Задача несложная, но только на первый взгляд. Все мы помним обиды, нанесенные нам родителями. Мы не можем простить детям, супруге или супругу случаи, когда они не оправдывали наших ожиданий. Более того, многое мы не можем простить самим себе. И тем не менее абсолютно необходимо, чтобы коллеги приняли такое обязательство. В противном случае им не стать из критиков помощниками. По мудрому замечанию одного моего друга, «простить — значит отказаться от надежды на лучшее прошлое».
Обязательство второе. Сдержат они обещание говорить правду? Стоит ли работать над собой целый год, следуя советам коллег, а потом узнать: они были неискренни, водили вас за нос и говорили только то, что, по их мнению, вам угодно слышать? Это пустая трата времени. Я не наивный человек и знаю: люди бывают нечестны. Но если вы убедительно попросите — нет, даже потребуете — правдивости, у вас появится основание для уверенности, что вы идете верным путем и в конце вас не постигнет горькое разочарование.
Обязательство третье. Будут они благожелательны, сумеют ли преодолеть привычку язвить, критиковать, судить? Это требует от людей немалых усилий, особенно если они — ваши подчиненные. Они равно склонны подозревать вас во всех грехах и восхищаться вашими достоинствами. Поэтому вы не должны давать им ни малейшего повода для оценочных суждений. Постарайтесь — и люди проявят к вам больше расположения. А в какой-то момент они поймут: если вы станете лучше, они тоже выиграют — получат более любезного, внимательного и прият-
Обязательство четвертое. Собираются ли они сами в чем-нибудь исправляться? Это обязательство кажется самым трудным, но лишь на первый взгляд. Истинная ваша задача — создать условия равенства, даже взаимосвязи с коллегами. Допустим, вы придете на работу и объявите, что садитесь на диету. Большинство сотрудников встретят ваши слова совершенно равнодушно. А если вы не просто сообщите о своих планах, но еще и попросите кого-нибудь помочь вам — скажем, последить, что именно вы едите и как соблюдаете режим? Люди в принципе отзывчивы и, скорее всего, проявят гораздо больше заинтересованности. А потом нужно сделать убедительный ход, закрепляющий взаимосвязь: «Ну а сами-то вы хотите что-нибудь изменить в себе? Я готов в знак благодарности оказать ответную помощь». И все, поддержка вам обеспечена. Вы установили отношения на равных: перед вами и вашими коллегами стоит одинаковая задача — добиться улучшения своего поведения.
Представьте, что у вас и вашей супруги лишний вес, скажем, 25 фунтов, и кто-то из вас решает сесть на диету. Разве не повысятся его (ее) шансы на успех, если он (она) сможет убедить свою вторую половину поступить так же? Вы вместе будете планировать ежедневное меню, помогать друг другу соблюдать режим, записывать показания весов, приближающие вас к цели. Это гораздо лучше, чем ограничивать себя за столом, в то время как ваш супруг продолжает есть калорийную пищу. При втором варианте вы пойдете разными путями, и ситуация станет несравненно менее перспективной. Кто-то из вас обязательно будет недоволен. А скорее всего, оба.