Неважно, в какой именно момент вы решаете начать перемены. Подобно политику, предлагающему новый закон, вам - если у вас действительно серьезная инициатива — нужно заявить о своих намерениях со всей возможной помпой. (Рейган показал, как это делается.) В вашем случае вполне подходит извинение. Что может быть эффектнее, чем объявить окружающим (особенно если они считают вас неспособным на перемены), что вы сожалеете о некоторых поступках и постараетесь стать лучше?
Но не ограничивайтесь этим. Пообещать один раз — мало. Вы должны без устали твердить одно и то же, пока ваши слова не будут прочно усвоены коллегами.
Именно поэтому в ходе трудной избирательной кампании политики многократно повторяют один и тот же текст. Прием работает: слова все глубже проникают в наше сознание.
Я не склонен проводить слишком глубокие аналогии с пресс-секретарем. Я не прошу вас пудрить людям мозги, демонстрировать избирательную память или игнорировать вопросы, хотя это ценные средства в арсенале пресс-секретаря. Я хочу сказать одно: нельзя полагаться на то, что другие люди будут читать ваши мысли или внимательно подмечать все изменения в вашем поведении. Для вас все может быть уже ясно, а окружающим нужно много недель, чтобы заметить перемены.
Отсюда следует: необходимо постоянно держать под контролем процесс оповещения людей о том, чего вы хотите добиться. Вот несколько советов, как стать пресс-секретарем самому себе. •
Воспринимайте каждый день как пресс-конференцию, во время которой коллеги критически судят о вас и готовы задать каверзный вопрос. Ведите себя так, как если бы окружающие постоянно пристально наблюдали за вами. Всегда будьте начеку.
— Действуйте так, словно именно в этот день у вас есть благоприятная возможность донести до людей ваше сообщение — напомнить, что вы стараетесь изо всех сил. А каждый день, когда вам не удается реализовать эту возможность, считайте потерянным: вы запаздываете с выполнением вашего обещания.
— Используйте каждый день для выявления недоброжелателей — тех, кто скрыто или явно не желает вам успеха.
Станьте немножко параноиком. Если будете знать, кто к вам не расположен, вы сможете принять контрмеры.
— Рассматривайте процесс изменения как избирательную кампанию. В конце концов, не вы избираете себя на пост «новая улучшенная версия меня». Это прерогатива коллег. Они — ваши избиратели. Их голоса — доказательство произошедших с вами перемен.
— Воспринимайте процесс в долгосрочной перспективе (недели и месяцы), а не в краткосрочной (день ото дня). Хорошие пресс-секретари отлично справляются с ежедневными задачами, но всегда при этом учитывают долговременные цели. Берите с них пример. Вы должны убедить окружающих: ваша конечная цель, вне зависимости от каждодневных результатов, — решить поведенческую проблему вплоть до ее полного исчезновения.
Если вы сможете выполнить все перечисленные пункты подобно лучшим пресс-секретарям, ваша личная «пресс-служба» будет есть у вас с руки.
Глава 9. Умение слушать
По словам Джека Никлауса, хороший удар в гольфе на 80% зависит от того, как вы держите клюшку и как стоите над мячом. Иными словами, успех почти гарантирован уже в тот момент, когда вы еще не напрягли ни один мускул.
То же самое относится к умению слушать: получение информации от других на 80% зависит от того, как мы слушаем. Иначе говоря, успех или неудача предопределены еще до нашей ответной реакции.
Процесс слушания большинству представляется чем-то пассивным: вы просто сидите и внимаете.
Но это не так. Хороший слушатель ведет себя максимально активно — все мышцы задействованы. Особенно мозги.
Хорошему слушателю свойственны три умения: он сначала думает, а потом говорит; он слушает с уважением; он всегда оценивает необходимость своего ответа, спрашивая себя: «Стоит ли это делать?» Давайте разберем каждое из трех умений и посмотрим, чем оно полезно.
Сначала думайте, потом говорите
Первый активный выбор, который вы должны сделать в процессе слушания, — думать, прежде чем говорить. Когда говоришь, то слушать уже не можешь. Поэтому прикажите себе держать рот на замке (многим это гораздо труднее, чем выжать вес в 500 фунтов).
Из известных мне людей никто не умеет слушать лучше, чем Фрэнсис Хессельбейн. Фрэнсис — вообще моя героиня: человек, которого я уважаю и люблю, как своих жену и детей. Тринадцать лет она возглавляла американских герл-скаутов и за это время возродила умиравшую организацию, увеличила ее численность и финансирование, расширила функции, сбалансировала бюджет. У Фрэнсис 17 почетных званий; в 1998 году она получила Президентскую медаль свободы (высшую гражданскую награду Америки). Питер Друкер назвал ее лучшим управляющим из всех ему известных.
Фрэнсис Хессельбейн умеет многое. Но одна вещь удается ей просто замечательно: она думает, прежде чем сказать. Именно поэтому Фрэнсис — слушатель экстра-класса. Если спросить у нее, можно ли считать слушание пассивным процессом, она заверит: слушание требует предельной дисциплинированности, особенно когда тебя огорчает то, что ты слышишь. Что мы чаще всего делаем, когда сердимся? Разражаемся тирадой (далекой от выдержанного дипломатического тона).
Что мы делаем, когда расстроены? Говорим.
Что мы делаем, когда смущены, удивлены, шокированы? Опять же говорим. Это настолько предсказуемо, что мы чувствуем, как собеседник внутренне сжимается, готовясь к нашей резкой инстинктивной реакции.
Фрэнсис Хессельбейн ведет себя иначе. Вы можете сказать ей, что наступает конец света: прежде чем открыть рот, она тщательно обдумает ответ и по смыслу, и по форме.
В большинстве своем мы убеждены, что слушание — это то, что мы делаем, когда не разговариваем. Но Фрэнсис знает: слушание — процесс из двух частей. Первая — когда мы слушаем, вторая — когда говорим. То, что мы говорим, показывает, насколько хорошо мы умеем слушать. Таковы две стороны одной медали.
Еще раз хочу подчеркнуть: слушание — в высшей степени активный процесс, сознательный выбор. Дать команду мозгу не делать что-либо — такое же усилие, как и команда делать.
Если вы способны на это, значит, умеете слушать.
Слушать с уважением
Настоящее общение требует уважительного отношения. И выказать уважение труднее, чем кажется. Здесь тоже нужно «задействовать все мускулы».
Знакома ли вам такая ситуация? Вы читаете книгу, смотрите телевизор, листаете газету, а в это время к вам обращается ваш спутник жизни. Внезапно вы слышите: «Ты меня не слушаешь». Вы отвлекаетесь от своего занятия: «Да нет, слушаю». И спокойно пересказываете содержание ее (его) речи в доказательство того, что вы слушали, а ваша вторая половина... не права.
Ну и чего вы добились этой блестящей демонстрацией своего умения делать несколько дел одновременно? Это был конструктивный ход? Нет. Ваш партнер стал лучше думать о вас? Вряд ли. Вы произвели на него впечатление? Едва ли.
Вот о чем думает в этот момент ваша вторая половина: «Мне казалось, ты просто не слушаешь. А выходит, все куда запущеннее. Ты полный придурок».
Именно так бывает, когда мы слушаем безучастно. Мало просто слышать; нужно еще демонстрировать полную включенность в процесс общения.
Непревзойденный мастер в этом деле — Билл Клинтон. Мы с женой имели возможность несколько раз наблюдать за поведением президента на публичных мероприятиях. Кем бы вы ни были — главой государства или простым посыльным, — разговаривая с вами, Клинтон держался так, словно кроме вас двоих в комнате больше никого нет. Каждым взглядом и жестом он показывал, что полностью сосредоточен на ваших словах. Он давал вам понять, что важны вы — а не он.
Если вы думаете, что подобное проявление внимания не требует особых затрат умственной и физической энергии, попробуйте как-нибудь последовательно поприветствовать 500 человек, каждый из которых считает краткие мгновения общения с вами самым ярким эпизодом своей жизни.
Если вы не привыкли утруждать себя уважительным выслушиванием другого человека, вам придется попотеть.
Спросите себя: «Стоит ли это делать?»
Умение слушать подразумевает ответ на трудный вопрос: «А стоит ли?» Стоит ли сейчас раскрывать рот?
Для многих из нас проблема вот в чем: пока мы якобы слушаем, мы торопливо сочиняем ответ.
Это вредно в двух отношениях: мы не только не слышим собеседника, но рискуем поставить его в затруднительное положение неадекватным ответом, лишить беседу смысла или, что всего хуже, испортить отношения. Не этого мы ждем от общения. Если вы будете вести себя подобным образом, то очень скоро вам совсем не нужно будет напрягаться: никто не захочет с вами разговаривать.
Когда кто-то нам что-то рассказывает, отреагировать на это можно множеством способов. Можно ответить умно или глупо, попасть в точку или нет. Можно ободрить собеседника, а можно и разочаровать, угодить или рассердить.
Вопрос «А стоит ли?» заставляет задуматься о том, как собеседник воспримет ваш ответ, и сыграть, по крайней мере, с опережением на два хода. Не многие дают себе подобный труд. Вы говорите. Они говорят. И так далее; туда и обратно — словно в игре начинающих шахматистов, где никто не думает дальше следующего хода. И в шахматах, и в общении это низший уровень. Вопрос «А стоит ли?» побуждает следить за развитием беседы, учитывая: а) как собеседник воспринимает вас, б) как он, предположительно, отреагирует в ответ, и в) как он поведет себя в следующий раз, когда вы будете с ним разговаривать.
Вот лишь первые плоды вопроса «А стоит ли?»
Вспомните, как это было с вами, когда вы подали идею на совещании, а старший из присутствовавших осадил вас. Неважно, была ли ваша идея плохой, а ответ оппонента — блестящим или наоборот. Просто вспомните, что вы почувствовали. Улучшилось ли ваше мнение об этом человеке? Одобрили ли вы его умение слушать? Захотелось ли вам взяться за работу с удвоенным рвением? Приятно ли будет вам выступать еще раз в присутствии этого человека? Рискну предположить, что все ответы отрицательные.