Вот что происходит, когда вы реагируете, не подумав, не задавшись вопросом «А стоит ли?» Во-первых, ваш собеседник начинает подозревать, что вы его не слушали. Кроме того, возникает трехчастная цепь последствий: 1) он почувствует себя уязвленным, 2) затаит на вас обиду и 3) в соответствии с законом негативного подкрепления постарается в дальнейшем избежать подобной ситуации (то есть в следующий раз вообще не станет говорить с вами).
Продолжайте упорствовать в своем поведении — и вы увидите, что будет. Вас сочтут ослом (эта субъективная оценка, возможно, и не повредит вашему положению, но все равно приятного мало). Люди будут работать с вами неохотно (а это уже угроза вашей репутации лидера) и перестанут делиться идеями (уменьшится ваша информационная база). Такой путь вряд ли ведет к успеху.
В числе моих клиентов был главный операционный директор (ныне генеральный) крупной компании стоимостью несколько миллиардов долларов. Он хотел научиться внимательно слушать, чтобы его считали более отзывчивым начальником. Поработав с ним полтора года, я спросил, что представляется ему самым важным из усвоенного. Он ответил: «Перед тем как говорить, я беру паузу и задаю себе вопрос „А стоит ли?“ Как я выяснил, в 50% случаев то, что я собираюсь сказать, как правило, разумно, но выражать это вслух не стоит».
Мой клиент понял принцип, хорошо известный Фрэнсис Хессельбейн: мнение людей о нашей способности слушать зависит главным образом от того, какое решение мы принимаем, задавшись вопросом «А стоит ли?» Выскажемся или предпочтем промолчать? Будем возражать или ограничимся простым «спасибо»? Непременно ввернем словечко от себя или прикусим язык? Дадим оценку чужому мнению или просто примем его к сведению?
Не мое дело учить вас, что говорить на совещаниях. Я прошу только об одном: сперва подумайте, стоит ли игра свеч, и если ответ положительный, действуйте.
Эту истину и усвоил мой клиент. В результате его показатели по шкале внимательности и отзывчивости резко выросли. И он стал генеральным директором.
Значение вопроса «А стоит ли?» выходит далеко за рамки собственно умения выслушивать. Фактически вы преодолеваете позицию извечного эгоизма («В чем мой интерес?») и поднимаетесь на ступень выше («В чем интерес другого?»). Происходит глубокий сдвиг в сознании, перед вами внезапно открывается более широкая картина.
Еще и еще раз повторяю: это несложно в принципе, но нелегко на практике. Если вы с этим справитесь, то достигнете очень многого. Проблемы межличностного общения возникают по шаблонной схеме. Вы меня задели. Я не остался в долгу. И внезапно назревает кризис отношений (или, проще говоря, ссора). Неважно, о чем мы говорили — о глобальном потеплении или о нужных компании кадрах. Суть не в этом. Важно другое: насколько легко мы следуем поведенческим стереотипам, вызывающим конфликт, и в какой мере мы способны следовать стереотипам, предотвращающим его. Вот почему необходимо усвоить простые правила: думать, прежде чем говорить, слушать с уважением и задаваться вопросом «А стоит ли?» Эти правила не требуют сложных толкований. Достаточно просто соблюдать их.
Где проходит грань между хорошим и очень хорошим
Два юриста сидели в баре нью-йоркского стейк-хауса «Spark's». Один из них — мой приятель Том, другой — его коллега Дэйв. Они неторопливо потягивали свои напитки, ожидая, когда освободится их любимый столик. Спешить не пристало. «Spark’s» — такое место, где не грех и подождать: эталонный ресторан с громадным залом, картой знаменитых на весь мир вин и непременным ежевечерним присутствием представителей нью-йоркского бомонда. (Кроме того, он печально известен как место, где люди Джона Готти застрелили криминального босса Пола Кастеллано.) В тот вечер звездным посетителем был Дэвид Бойес, светило адвокатуры. Войдя, он прямиком направился к бару, чтобы поприветствовать Дэйва, которого знал по нескольким процессам, и тоже присел выпить. Через несколько минут Дэйв вышел позвонить и, как оказалось, надолго.
Бойес беседовал с моим приятелем Томом целых 45 минут.
Содержание разговора двух юристов не имеет значения.
Важно, как Том описал мне эту случайную встречу:
«Я не был знаком с Бойесом раньше, и ничто не заставляло его сидеть со мной в баре. Должен заметить, он не показался мне каким-то необыкновенно умным и проницательным человеком или хорошим рассказчиком. Меня впечатлило вот что: задавая вопрос, он дожидался ответа. Он не просто слушал, а создавал такую атмосферу, будто кроме меня в зале больше никого не было».
Последняя фраза Тома точно описывает поведенческий навык, отделяющий превосходное от просто хорошего.
Тома удивить трудно. Он — вице-президент преуспевающей юридической фирмы (300 сотрудников) в Нью-Йорке. Его партнер Дэйв — знаток судебных процедур. Бойес, конечно, звезда первой величины. Он защищал интересы правительства США в антитрестовом иске к Биллу Гейтсу и Microsoft, а затем интересы Эла Гора на слушаниях в Верховном суде США по поводу президентской избирательной кампании 2000 года.
Давайте проанализируем эпизод в баре. Том остался на своем месте, Дэйв вышел позвонить, а Бойес занял его место и в определенном отношении произвел сильное положительное впечатление на Тома. У него не было оснований специально обхаживать Тома: клиентура слишком разная, шансы на совместный процесс или взаимопомощь близки к нулю. Иными словами, никакой корысти в любезном обращении с Томом для Бойеса не было. И все же он вел себя так, словно кроме Тома для него никого не существовало. Выказывая внимание и максимальную заинтересованность, Бойес просто-напросто оставался самим собой и использовал умение, которое, в числе прочих, принесло ему неоспоримый успех.
Способность внушить человеку в процессе общения, что он является важнейшим и единственным объектом вашего внимания, и есть та граница, что отделяет превосходное от хорошего.
В полной мере им наделены, например, телеведущие Опра Уинфри, Кэти Курик и Дайана Сойер (как мне рассказывали люди, встречавшиеся с ними). Когда они разговаривают с человеком, в кадре или за кадром, он чувствует себя самой важной персоной. В этом — их сила.
Один знакомый англичанин рассказал мне о пожилом бизнесмене, которого регулярно можно встретить в лондонских ресторанах в обществе ослепительных красавиц. Его успех у женщин объясняется не внешней привлекательностью или природным магнетизмом. Это невысокий, тучный, лысый человек за семьдесят. Когда мой знакомый спросил одну из спутниц бизнесмена, что она в нем нашла, та ответила: «Он не спускает с меня глаз. Даже если бы вошла королева, он ни на секунду не отвлекся бы. Он по-прежнему был бы поглощен мною. Перед этим трудно устоять».
Как я уже говорил, этим навыком великолепно владеет Билл Клинтон. Встречаетесь ли вы с ним впервые в составе большой группы или беседуете один на один, Клинтон всегда постарается узнать о вас что-нибудь позитивное и ненавязчиво продемонстрировать свою осведомленность. Фактически он нахваливает вас вам самому. Сильный ход. (Представьте себе, что не вам нужно объяснять вашу значительность, а вместо этого другой человек указывал бы на нее вам и окружающим в пределах слышимости. Здорово, верно?) Прибавьте к этому предельную сосредоточенность на словах собеседника — и вы поймете, почему Клинтон, выходец из арканзасской глубинки, так высоко поднялся.
Я не очень понимаю, почему мы не пользуемся этим замечательным приемом постоянно. Ведь когда речь идет о важных для нас вещах, это нам вполне по силам.
Допустим, у нас первое свидание с парнем или девушкой, на которого(ую) мы очень хотим произвести впечатление. Мы — сама внимательность и предупредительность. Мы задаем правильные вопросы и выслушиваем ответы с сосредоточенностью нейрохирурга во время операции. Если нам хватает смекалки, мы следим за тем, чтобы не показаться слишком многословными.
Или мы на выступлении босса. Мы внимательны к каждому слову, вслушиваемся в интонацию, подмечаем нюансы и подтексты, выраженные сознательно или бессознательно. Мы следим за лицом босса, за его улыбками или недовольными гримасами, словно это важные подсказки, проливающие свет на наше будущее. Словом, в этот момент босс для нас — самая важная персона среди присутствующих (каковой он и является).
Или мы на встрече с потенциальным клиентом, от которой зависят наши годовые итоги. Мы загодя наводим о нем справки, задаем продуманные вопросы, чтобы выяснить его намерения. Мы пристально наблюдаем за его мимикой, пытаясь понять, насколько он нуждается в нашем продукте. В смысле внимания у нас высший дан: полная боевая готовность.
Единственная разница между нами и людьми сверхуспешными в том, что сверхуспешные люди ведут себя так постоянно. Для них это автоматический режим. У них не бывает выключения внимательности, предупредительности и уважительности — всегда только включение. Они не делят собеседников на разряды по степени важности. Они со всеми обращаются одинаково, и в конце концов люди это замечают.
Удивительнее всего то, что все мы, на всех уровнях успеха, уже знаем об этом умении. Я регулярно задавал клиентам прямой вопрос: «Какое поведенческое качество ярче всего проявляется в самых успешных людях из знакомых вам?» В той или иной форме они непременно упоминали способность «пробудить в другом человеке ощущение собственной значимости», поскольку (подобно моему приятелю Тому) были очарованы теми, кто создал для них такую атмосферу.
Поэтому я не думаю, что открываю новую, доселе неведомую истину. Все давно известно.
Но тогда возникает вопрос: почему же мы не ведем себя соответственно?
Ответ: по забывчивости, по рассеянности. Нам не хватает внутренней дисциплины, чтобы довести правильное поведение до автоматизма.
Вот, в двух словах, основная причина.
На 90% все зависит, конечно, от умения слушать. А умение слушать требует самодисциплины — способности концентрировать внимание. На сей счет я придумал незамысловатый тест для моих клиентов. Он действительно простой — все равно что попросить человека коснуться пальцев ног (тест на гибкость).