вать их «неправоту». В отличие от обычной обратной связи, которая часто превращается в обсуждение ошибок и неудач, упреждающая связь сосредоточена на решении проблем, а не на их истоках.
На самом элементарном уровне она работает потому, что люди принимают упреждающую связь не так близко к сердцу, как обратную. Ее не воспринимают как оскорбление или унижение. Трудно ведь обидеться на совет, который поможет нам стать лучше в избранной сфере (особенно если мы не обязаны ему следовать).
Упреждающая связь работает, поскольку все, что от нас требуется на чисто техническом уровне, — это просто слушать. Мы можем сосредоточиться на слушании, не думая об ответах. Если вам дозволено сказать только «спасибо», нет нужды формулировать адекватный ответ. Кроме того, вам запрещено перебивать; значит, вы обязаны слушать терпеливо. Упреждающая связь побуждает нас «молчать и слушать», в то время как другие говорят.
Вместе с тем упреждающая связь — двусторонний процесс: ее задача — не только защитить вас, но и расположить к вам тех, кто ее предоставляет.
В самом деле, всем нам нравится давать полезные советы, если нас об этом просят. Ключевое слово — «просят». Упреждающая связь побуждает просить, и поступая так, мы расширяем круг людей, идеями которых можем воспользоваться. Наша просьба, естественно, дает другому разрешение на ответ. И важность этого разрешения трудно переоценить. Я уверен, что у каждого из нас есть умные доброжелательные друзья, понимающие нас лучше, чем мы сами понимаем себя. Наверняка они хотели бы нам помочь (люди в большинстве своем любят помогать), но сдерживают себя, боясь показаться неучтивыми или назойливыми, если помощи у них не просят. Наша просьба решает проблему.
Далее, этот процесс не грозит осложнениями. Если вы даете мне пару испрошенных советов, ответная реакция — только благодарность. Не обида, не возражение, не порицание. Более того, вам не нужно доказывать, что вы правы, а ваши советы и впрямь дельные, — ведь я не оцениваю и не критикую их.
Я могу использовать их или пренебречь ими. Хороший способ избежать контрпродуктивных эмоций, правда?
Упреждающая связь в максимальной степени способствует двустороннему движению, которое, по моему мнению, должно господствовать в рабочей обстановке: это атмосфера взаимопомощи коллег, а не начальственной критики. В подобной атмосфере мы чувствуем: когда помогаем другим, мы помогаем самим себе.
Оставьте все на берегу
Если упреждающая связь показалась вам чем-то вроде методики питания (гарантирующей похудание за счет активизации обмена веществ), которую рекламируют по телевидению, примите мои извинения. Упреждающая связь не сделает вас стройнее.
Но, может быть, она сделает вас счастливее. Все действительно просто. Вместо того чтобы ворошить прошлое, которое нельзя изменить, упреждающая связь побуждает вас направить усилия на создание будущего. Вы а) просите советы на будущее, б) выслушиваете их и в) благодарите. Самое главное, она категорически запрещает вам апеллировать к прошлому. Она заставляет вас освободиться от прошлого.
Подумайте о том, сколько времени и сил в организациях впустую уходит на бесконечное смакование чужих ошибок. Подумайте, какой стресс мы переживаем, воспроизводя в памяти наши реальные или мнимые промахи; как часто обсуждения, призванные укрепить командный дух, перерастают в свары под лозунгом «Дайте мне сказать, в чем вы были неправы» и совершенно игнорируют единственно продуктивную установку: «Я хочу спросить, в чем мы можем стать лучше».
Старинная буддийская притча объясняет, насколько порой необходимо отвлечься от прошлого.
Два монаха шли вдоль реки в свой монастырь. Неожиданно они услышали тихие причитания: молодая женщина в свадебном наряде сидела на берегу, обливаясь слезами и с тоской глядя на воду. Ей нужно было на другой берег, где готовилась ее свадьба, но она боялась испортить красивый наряд.
Монастырский устав запрещал прикасаться к женщинам. Но один из монахов проникся сочувствием к невесте. Несмотря на запрет, он посадил ее на плечи и перенес через речку. Женщина оказалась на другом берегу, и наряд не был испорчен. Она благодарно поклонилась, а монах переправился обратно.
Его спутник был вне себя от гнева.
— Как ты посмел? — бранил он своего товарища. — Ты же знаешь, нам запрещено даже прикасаться к женщинам, а не то что носить их на себе!
Всю дорогу до монастыря провинившийся монах молча слушал суровые порицания. Мысли его блуждали — он наслаждался теплом солнечных лучей и слушал пение птиц. По возвращении в монастырь он прилег вздремнуть, но среди ночи спутник растолкал его.
— Как же ты осмелился нести эту женщину? — опять начал он, все еще пылая негодованием. — Пусть ей помог бы кто-нибудь еще. Ты плохой монах.
— Какую женщину? — сонно спросил тот.
— Ты что, не помнишь? Ту, которую ты перенес через речку.
— А, эту, — усмехнулся сонный монах. — Я всего лишь перенес ее на другой берег, а вот ты нес ее всю дорогу до монастыря.
Смысл прост: если в прошлом вы делали что-то не так, оставьте это на берегу.
Я не призываю полностью игнорировать прошлое. С помощью обратной связи мы анализируем его и намечаем сферу изменения. Но прошлое переделать нельзя. Измениться нам помогут лишь размышления о будущем.
Автогонщиков учат: «Смотрите на дорогу, а не на оградительный барьер».
Того же требует и упреждающая связь. Кто знает, может быть, вы даже выиграете заезд. Но уж во всяком случае вы будете увереннее чувствовать себя на треке.
Часть четвертая. Знать,где остановиться
Она научит лидеров, как применять правила перемен и как вовремя остановиться
Глава 13. Правила перемен
Если бы меня попросили назвать моего лучшего клиента с точки зрения наиболее значительных изменений в наименьшие сроки, я выбрал бы начальника отделения одной крупной производственной компании. Назовем его Харлан.
Он руководил огромным коллективом в 40 тысяч человек и добивался отличных результатов. Непосредственные подчиненные считали его замечательным начальником. Генеральный директор компании очень хотел, чтобы Харлан распространил свой опыт лидера в масштабах всей организации.
Мы проделали все стандартные процедуры: определение сферы перемен, извинение перед всеми, кто предоставил обратную связь, оповещение их о намерении измениться, регулярное отслеживание мнения окружающих о ходе перемен. Называя Харлана лучшим клиентом, я, среди прочего, имею в виду быстроту, с которой он включился в процесс. Он усвоил мою методику одним махом и тут же применил ее на деле. Я думал, все займет, как обычно, года полтора, но уже через год рейтинг улучшения Харлана превзошел все мои ожидания.
Я отправился к Харлану, вошел в кабинет и заявил:
— Ну, вот и все. В жизни не видел таких высоких показателей, как у вас!
— Неужели? Мы ведь едва начали.
Знаете, я не пожалел времени и получил обратную связь от ваших коллег. Это веское доказательство. Мы с вами, конечно, работали недолго. Но, по мнению ваших коллег, все проблемы, которые были у них с вами год назад, исчезли. Они считают, что вы стали неизмеримо более коммуникабельным и действуете на благо всей компании. Кроме того, вы получаете несколько миллионов в год. Ваше время гораздо ценнее моего. Как, с точки зрения вашего босса, вы должны его использовать? Делать деньги для компании или проводить в беседах со мной? Ответ ясен. Да и я работаю не на время. Я работаю на результат. А улучшение налицо.
Харлан согласился. Я был доволен собой (если честно, меня просто распирала гордость), а поэтому позволил себе потратить немного его драгоценного времени и спросил:
— Как по-вашему, чему вас научила наша совместная работа?
Ответ меня удивил:
— Маршалл, я понял, что суть вашей работы — отбор клиентов. Вы просеиваете их до тех пор, пока успех не будет практически гарантирован. Карты должны быть сданы исключительно к вашей выгоде.
Странно, подумал я, что он переводит разговор на меня. И тут он высказал главную мысль:
— Но я одобряю такой избирательный подход, я ведь сам именно этим здесь и занимаюсь. Если у меня подходящие люди, все в порядке. А вот если у меня их нет, даже сам Господь Бог не поможет.
Это — второе качество Харлана, делавшее его исключительным клиентом. Сквозь внешнюю атрибутику моей, в сущности, не очень сложной методологии он разглядел маленький секрет: я готовлю себе почву и не играю наобум. Я работаю только с теми, кто обладает исключительно высоким потенциалом успешности. Но почему, собственно, я должен поступать иначе?
В интервью для журнала «Esquire» Джек Уэлч рассказал о том, что усвоил с тех пор, как в детстве играл в бейсбол на пустыре: «Когда ты маленький, тебя в последнюю очередь берут в команду и ставят на позицию. Время идет, и потом уже ты сам расставляешь ребят на нужные позиции. С годами понимаешь: если у тебя лучшие игроки, победа твоя».
Набираясь жизненного опыта, наблюдая механику успеха и размышляя, почему одни люди успешны, а другие нет, вы поймете, что одно из главных качеств постоянных победителей таково: они «сдают карты под себя» и нисколько не смущаются.
Они делают это, когда берут на работу лучших и отвергают тех, кто лишь чуть хуже.
Они делают это, когда платят ценному сотруднику столько, сколько он просит, чтобы не отдать его конкурентам.
Они делают это, когда тщательно готовятся к переговорам, не желая пустить все на самотек.
Присмотритесь к успешным людям — и вы увидите: они заняты не столько преодолением каких-то немыслимых препятствий, сколько уклонением от рискованных или малопродуктивных предприятий и делают все возможное, чтобы увеличить число взяток.
Задумывались ли вы, например, почему у самых успешных людей в руководстве вашей организации, как правило, лучшие личные секретари? Ответ прост: успешные руководители знают, что на дельного секретаря можно переложить десятки мелких рутинных вопросов, отвлекающих от основной работы. Если вы полагаете, что все успешные руководители приобретают отличных секретарей по чистой случайности, а не в результате целенаправленного поиска, вам еще нужно поучиться правильно сдавать карты.