Практическое задание.
Из участников тренинга вызываются желающие на роли Главного врача, старшего администратора, трех администраторов. Все администраторы выходят из аудитории. Главному врачу предлагается пригласить старшего администратора и дать ему указание организовать приглашение пациентов на профилактический прием. После этого, Главный врач возвращается в круг. Старший администратор приглашает остальных администраторов и передает им указание Главного врача. После чего администраторы рассказывают остальным участникам тренинга, как они поняли распоряжение, и что они будут делать.
Как правило, с первого раза этот эксперимент проваливается. Задача обычно формулируется руководителем в общем виде. Более того, он даже не всегда предлагает форму контроля выполнения своего задания, его не настораживает, что старший администратор не задает ни одного вопроса. Старший администратор, а беседе со своими подчиненными просто пересказывает распоряжение руководства. В итоге, когда мы спрашиваем администраторов, как они будут выполнять указание, мы не получаем вразумительного ответа. Это упражнение очень показательно для группы. Поэтому мы повторяем его, предлагая новым участникам выполнить аналогичную задачу: организовать оповещение пациентов о проводимой в клинике акции и т.п. При повторе эксперимента участники тренинга действуют более четко. Они обращают внимание на то, чтобы сотрудник, ответственный за реализацию проекта, четко проговорил примерный текст приглашения. Он должен также определить в какое время рабочего для него и его подчиненных реально выполнять эту работу. Необходимо также подсчитать, какое количество звонков возможно сделать в течение рабочего дня, как он организует работу с документами, в какие сроки он планирует выполнить эту работу, а также формат отчета.
В качестве примера проведения управленческого решения мы рассматриваем введение аттестации.Аттестация – это способ превращения семьи в команду.
1. Заблаговременность. Объявлять о предстоящей аттестации рекомендуется не ранее, чем за полгода до её проведения.
2. Четкость в определении критериев оценки. Каждая категория сотрудников должна иметь четкое представление о том, по каким параметрам их будут оценивать. Целесообразно рассматривать профессиональные, организационные и коммуникативные факторы. Как правило, механизм оценки по профессиональным и организационным факторам является достаточно понятным. Коммуникативные факторы легко оцениваются в том случае, когда в компании введен коммуникативный стандарт. На аттестации можно проверить, насколько сотрудник его знает. Эта проверка позволяет также перевести коммуникативный стандарт с уровня декларирования на уровень практического применения. Кроме того, для оценки коммуникативных факторов очень важны письменные отзывы пациентов и руководителей (записи в «Книге жалоб и предложений», благодарности и т.п.). Не смотря на то, что благодарственные записи пациентов чаще всего посвящены врачам, администратор, дежурящий в смену, когда была сделана запись, тоже имеет к этому отношение. То же самое относится и ассистенту врача, которого благодарит пациент. Необходимо рассматривать успех врача, как успех всей клиники.
3. Четкость в определении процедуры аттестации.
4. Четкость в определении параметров премирования и депримирования по результатам аттестации.
5. Информированность. Желательно, чтобы каждый сотрудник центра расписался в том, что он предупрежден о предстоящей аттестации. Кроме того, ему должен быть вручен пакет документов, где будут отражены п.п. 1 – 4 принципов аттестации и предоставлена информация для подготовки к проверке.
Процесс введения аттестации состоит из частей: выработка критериев и составление документов, ознакомление коллектива, подготовка коллектива к проведению аттестации, проведение аттестации, подведение итогов, ознакомление коллектива с итогами аттестации.
Очень важным этапом является ознакомление коллектива с предстоящей аттестацией. Как правило, это происходит на общем собрании, и эмоциональный настрой, который будет создан организаторами собрания, может сильно повлиять на успех всего процесса. Необходимо понимать, что само понятие «аттестация», «проверка», вызывают напряжение у человека. Автоматически возникают ассоциации с экзаменом. В том случае, когда мы произносим эти слова в группе, возникает групповое напряжение, которое еще больше усиливает напряжение у каждого члена группы. Очень важно, направить это напряжение в конструктивное русло. Если мы преподносим коллективу идею аттестации, как показатель зрелости центра, как способ оптимизации его развития, мы, тем самым, превращаем предэкзаменационный негативизм в здоровую соревновательность.
Очень часто организаторы подобных собраний идут по пути простого информирования. Мы считаем, что важные собрания должны быть тщательным образом отрежессированы. Как правило, коллективу становится известно о введении аттестации уже до начала собрания. Мы рекомендуем организаторам провести несколько консультативных встреч с отдельными представителями центра, сообщить им, о чем пойдет речь на собрании, предложить выступить с поддержкой инициатив руководства. Кроме того, эти предварительные переговоры позволят руководителю прогнозировать те вопросы, которые могут быть заданы на собрании, и подготовиться к ответу на них.
Практическое задание. Участникам тренинга предлагается разработать систему аттестации для своего центра. В режиме групповой дискуссии обсуждаются результаты выполненного задания.
Практическое задание. Один из участников тренинга проводит собрание, посвященное введению аттестации. При желании аналогичный эксперимент может быть повторен другим участником.
Методические комментарии к 2.3. Помимо материального стимулирования работы докторов желательно учитывать также психологические факторы. Доктора очень ценят, когда их представляют как Мастеров, в этом плане очень эффективными оказываются стенды с портретами врачей, с указанием их званий и специализаций. Для докторов свойственны также некие профессиональные психологические искажения, которые необходимо учитывать при работе с ними. Во-первых, это, конечно, профессиональный снобизм: врачи с момента принесения клятвы Гиппократа знают, что они несут ответственность за жизнь больного и это понимание автоматически приподнимает его над всеми смертными, в том числе, и над руководителем медицинского центра. Если руководитель не имеет медицинского образования, его положение значительно усложняется. Во-вторых, врачи любят авторитеты и не спорят с начальством. Как правило, они соглашаются с тем, что им говорит руководитель, предпочитают не задавать лишних вопросов, но потом, когда они выходят из кабинета начальника, начинается тихое и напряженное обсуждение услышанного. В-третьих, врачи не любят размытых, нечетких указаний. Для того, чтобы распоряжение было выполнено, оно должно быть понятным как рецепт.
Кроме того, в психологии различают ведущую мотивацию, которая есть у каждого человека и зависит от его возраста. Считается, что до 30 лет одной из ведущих мотиваций является повышение профессионального опыта, следовательно, молодых специалистов можно мотивировать возможностью расширения своих профессиональных знаний. От 30 до 40 лет одной из ведущих мотиваций является стремление к самореализации – следовательно, специалистам этой возрастной группы можно предлагать реализацию каких-то авторских проектов. От 40 до 50 лет одной из ведущих мотиваций является потребность в том, чтобы к мнению специалиста прислушивались, следовательно, эти люди могут быть мотивированы наставничеством, да и просто тем, чтобы с ними, хотя бы формально советовались. После 50 лет одной из ведущих мотиваций является стремление к стабильности. Видимо таких специалистов не стоит кидать на прорыв, а можно привлекать их хоть и небольшой, но стабильной работой..
Практическое задание. Проведение собрания, посвященного введению аттестации.
Роль и место младшего и среднего медицинского персонала в процессе продажи услуг клиники. Мы считаем, что предложенный нами в 1 части коммуникативный стандарт достаточно подробно освещает этот вопрос.
В социальной психологии различают малые средние и большие группы. Как правило, коллектив медицинского центра представляет собой среднюю группу. В средней группе, вне зависимости от должности, все члены группы занимают определенную позицию, играют роль, которая во многом обусловлена их характерологическими особенностями. Социально-психологическая роль, в которой оказывается человек в группе, во многом определяет его стиль реагирования, влияет на степень успешности его профессиональной деятельности. Выделяют следующие роли: формальный лидер, неформальный лидер, рядовые члены группы, отверженный.
Формальный лидер – это единственная роль, которая может быть формализована официально. Это тот член группы, который назначается «за старшего». Мы прекрасно понимаем, что на такую позицию обычно назначают человека, который должен обладать лидерскими качествами: умение высказывать и отстаивать свою позицию, умение распределять обязанности и контролировать процесс исполнения и т.п.
Неформальный лидер – это такая фигура в группе, которая своими эмоциональными проявлениями структурирует отношение группы к процессам, которые в ней проистекают.
Отверженный – это такая фигура, которая, отстаивая свою позицию, вступает в противоречие с остальными членами группы, не обладает достаточной эмоциональной или поведенческой гибкостью.
– игры медицинского мира.
Психологическая игра – это такое взаимодействие между людьми, при котором происходит обмен психологическими ходами, в результате которых каждый из частников получают особую психологическую выгоду. Под психологическими дивидендами понимается желание привлечь к себе внимание, самоутвердиться, стремление постоянно находиться в центре внимания, снять с себя ответственность и т.п.