Итак, что же можно сделать, чтобы поспособствовать открытому изложению информации и эффективному обмену ею? Вот четыре важные мелочи, с помощью которых вы сможете повысить результативность всевозможных совещаний не только на работе, но и дома.
Первое небольшое изменение — попросить всех тех, кто собирается прийти на совещание, представить информацию заранее. Вроде бы это само собой разумеется, но подобная практика и сейчас исключение, а не правило. Благодаря этому изменению одни материалы не будут оценивать, находясь под влиянием других, что особенно важно для тех совещаний, желательным результатом которых является появление новых идей. Выполнив просьбу подготовить материалы заранее, люди начнут более внимательно слушать друг друга на самом совещании и, соответственно, генерировать больше идей.
Кроме того, выяснилось, что сходный подход можно также применять по отношению к учебным семинарам и даже к семейным собраниям. Например, в том случае, когда нужно вынести коллективное решение, не стоит сразу предлагать каждому высказаться, а лучше попросить людей спокойно поразмыслить какое-то время над своими соображениями, записать их и затем поочередно представить всем остальным. Такой подход гарантирует вам, что более тихих членов группы с их потенциально интересными идеями не оттеснят на задний план более напористые участники с громкими голосами. Это нужное маленькое изменение обойдется вам всего в пару минут тишины.
Вторая вещь, которая тоже может принести вам немалую пользу, — следить, чтобы человек, который ведет конкретное совещание, всегда выступал последним. Просто поразительно, насколько люди, ведущие совещание, склонны не замечать своего влияния на группу. Ведь на самом деле стоит только руководителю, менеджеру или главе семьи первым предложить какую-то идею, как другие участники группы, скорее всего, начнут невольно ее копировать, забывая при этом свои собственные идеи и прозрения. Один из способов избежать этого бесполезного влияния как раз и состоит в том, чтобы руководитель сначала обязательно выслушивал идеи других и изучал предоставленные ими материалы, а потом уже публично высказывал свое мнение.
В-третьих, очень полезно составить список необходимых условий, или чек-лист. Именно с его помощью врачам сейчас удается избежать неоднозначных решений, чтобы всем вместе разработать правильный план действий. Как пишет Атул Гаванде в своей книге The Checklist Manifesto, в подобных списках должны быть перечислены те самые на редкость банальные мелочи, упущение которых может привести к пагубным результатам. В случае врачей это могут быть такие вопросы: «Тот ли это пациент?», «Есть ли у меня его медицинские документы?», «Страдает ли он аллергией на что-нибудь?», «Знаю ли я его группу крови?»
Как у пилотов, которые постоянно пользуются чек-листами в процессе предполетной подготовки, у организатора совещания тоже есть свои важные мелочи, которые ему нужно записать в чек-лист перед началом совещания: «Все ли, кто должен был прийти и чье присутствие нужно для принятия решений, присутствуют?», «Правилен ли расклад интеллектуальных сил и опытности?», «Найдется ли здесь кто-нибудь с противоположным, но полезным для всех мнением?»
Наконец, недавнее исследование Джульетты Чжу и Дж. Арго выявило, что даже незаметное изменение в расстановке стульев в помещении, в котором проходит совещание, может повлиять на настрой участников и изменить объект их внимания. Например, Чжу и Арго обнаружили, чтостулья, поставленные в круг, обычно вызывают у людей потребность в чувстве принадлежности. Благодаря этому они охотнее сосредотачиваются на коллективных целях группы — и для них более убедительны те сообщения и предложения, в которых на первом плане общая, а не личная польза.
Зато если расположить стулья буквой L или в виде квадрата, эффект будет совершенно противоположным. Такая расстановка вызывает у людей потребность в чувстве исключительности. В итоге они более чутко отзываются и реагируют на сообщения и предложения, ориентированные на их индивидуализм и позволяющие им возвыситься в собственных глазах.
Исследователи пришли к выводу, что если цель данного конкретного совещания в том, чтобы создать атмосферу дружелюбия и сотрудничества, людей будет лучше посадить кругом. Соответственно, если перед руководителем группы стоит задача убедить сотрудников разработать план, реализация которого будет зависеть от их успешного взаимодействия, то ему стоит устроить круглый стол. Это будет особенно полезно, если в группе есть сотрудник с репутацией любителя обособляться.
Однако если цель руководителя группы — обратить внимание своих сотрудников на ответственность каждого за свои действия, то людей будет лучше рассадить квадратом или прямоугольником.
Конечно, бывают случаи, когда на совещании необходимы элементы как совместной, так и индивидуальной работы. В такой ситуации можно попытаться разместить людей так, чтобы в ходе совещания их можно было бы пересадить.
Скажем, если организатору конференции нужно, чтобы в начале встречи участники договорились о сотрудничестве и совместных действиях, то он должен на это время расположить их кругом, а затем, когда ему понадобится сосредоточить их внимание на задачах, требующих уже индивидуального подхода и самостоятельной работы, он может устроить перерыв и затем усадить всех квадратом или прямоугольником. И наконец, есть еще одна мелочь, которую стоит взять на вооружение организатору любых встреч: не нужно позволять участникам рассаживаться кому как заблагорассудится — лучше сажать их на заранее определенные места (помните, что свой своему поневоле друг!). Как скажет вам любой устроитель свадеб, люди становятся удивительно покладистыми, когда видят свое имя написанным на карточке гостя.
22. Какая мелочь в одежде может гарантировать вам успех
Вам потребовались недели, а возможно, даже месяцы упорной работы, но вот ваши усилия, кажется, начали приносить дивиденды. Вам звонит личный помощник того очень важного и потенциально прибыльного для вашей фирмы клиента, на которого вы давно уже нацелились. Он звонит, чтобы предложить вам встречу на следующей неделе. Прежде чем перейти к назначению конкретного времени, вы можете мысленно себя поздравить. Подобных встреч, как правило, трудно добиться, и, скорее всего, у вас будет только одна возможность произвести хорошее впечатление. Вы хотите выглядеть как партнер, который заслуживает доверия. Дружелюбный, симпатичный, а также общительный и влиятельный... Но как же вам одеться на эту встречу?
На протяжении многих лет специалисты в области убеждения изучают вопрос о том, может ли одежда помочь повлиять на того или иного человека. Так, социальный психолог Леонард Бикмен известен, вероятно, в первую очередь благодаря своим исследованиям, демонстрирующим сильное влияние на окружающих хорошо одетого человека. Многие эксперименты Бикмена заключались в том, что на улице останавливали прохожих и просили их выполнить то или иное действие. Иногда — поднять мусор с тротуара, иногда — встать на определенном месте на автобусной остановке, а иногда (наш любимый эксперимент!) прохожих просили дать совершенно незнакомому человеку монетку для счетчика на платной автостоянке.
В каждом случае маленькое изменение, которое делал психолог, было связано не с другой формулировкой просьбы, а с одеждой того, кто обращался к прохожим за помощью. Иногда на нем была повседневная одежда, а иногда — униформа, которую носят охранники. Крайне характерно, что большинство участников опроса, проведенного до начала эксперимента, сильно недооценивали способность человека, одетого в форму, повлиять на согласие людей выполнить его просьбу. Зато результаты исследования показали впечатляющую картину: помочь незнакомцу соглашалось, как правило, вдвое больше людей, если он был одет в униформу охранника.
Существование этого эффекта подтвердили другие недавние исследования. Так, например, эксперимент, проведенный британскими учеными, доказал, что пациент гораздо лучше запоминает слова медицинского работника, если у него на шее висит стетоскоп, чем в том случае, когда его нет. Интересно, что стетоскоп выступает здесь не только в роли инструмента, помогающего поставить диагноз, но также и в качестве свидетельства авторитетности и компетентности того, кто его носит.
Исследования также показали, что ничуть не менее удивительный эффект может произвести обычный деловой костюм. В одном из экспериментов за человеком, переходящим улицу на красный свет (что, между прочим, противозаконно), было готово следовать на 350% больше людей, если он был в костюме, а не в повседневной одежде.
Важно отметить, что во всех этих и других подобных исследованиях одежда человека влияла на поведение окружающих, главным образом, по одной очень простой причине: о компетентности этого человека не было никакой другой информации. И из этого сразу напрашивается ясный вывод. Когда вы встречаетесь с кем-то впервые, одевайтесь так, чтобы подчеркнуть свой профессионализм и образованность. Это будет полностью соответствовать основному принципу науки убеждения — авторитетности.
Авторитетность — основной фактор, заставляющий людей (особенно в ситуациях, когда они сомневаются) следовать советам и рекомендациям человека, которого они воспринимают как личность компетентную и заслуживающую доверия.
Однако современные деловые встречи редко бывают такими однозначными. С появлением всевозможных дресс-кодов (от формального делового до свободного стиля, а также промежуточных вариантов) более эффективным, по-видимому, становится другой мощный фактор, стимулирующий принятие решения, — фактор сходства.
В предыдущих главах мы описывали один из возможных путей к эффективному убеждению: подчеркнуть общие черты, объединяющие вас с вашей аудиторией. А есть ли какой-либо лучший способ подчеркнуть сходные черты и минимизировать несходные, чем выяснить, какой дресс-код принят в интересующей вас организации, и при встрече придерживаться его? Но у этого подхода все же есть свои ловушки.