Современная организация является сложным социально-психологическим образованием, в котором происходит большое количество взаимосвязанных процессов и явлений, носящих причинно-следственный характер. Она рассматривается не только как открытая система, подчиняющаяся действию системных законов, но и как личностная проекция ее руководителя. Основной задачей управленца является повышение эффективности организации, которую в общем виде можно представить как отношение полученного результата к вложенным затратам. Чем выше результат и меньше затраты, тем эффективность деятельности организации выше.
Структура – еще не организация.
3.1. Современная организация с точки зрения психологии управления
Любая организация с психологической точки зрения – это особое образование, не сводимое к простой сумме составляющих ее людей и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность организации, по мнению Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной (1998), задается, помимо прочего, и тем, что в ней завязаны воедино многие психологические явления и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах, как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной комфортности, группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуации и т. д.
М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003), представляя организацию в качестве группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения целей, определяют управление ею как осознанный процесс проектирования, изменения и соответствующего использования данного инструмента. При этом они особо подчеркивают ее системный характер: «Организация представляет собой открытую систему, она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем».
Аналогичного мнения придерживается А.В. Кезин (2001), который считает, что представления об управлении организацией в обстановке хаоса нашло отражение в развитии моделей организации как открытой естественной системы, способной столкнуться с большим количеством факторов, которые можно зафиксировать и проанализировать. Организация как система подвержена воздействию более широкой системы, и не всегда выпадает случай увидеть и спрогнозировать это воздействие, что и создает высокую неопределенность. Центральным для такой системы внешней среды оказывается понятие гомеостаза (самосохранения), которое позволяет ей сохранять работоспособность даже в условиях возмущений, идущих от внешней среды.
Учитывать фактор системности в рамках конкретной организации рекомендуют многие психологи. Например, Г.Н. Сартан (2005) пишет: «Компания – это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо одном отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Мы не можем предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании».
Основные постулаты продвинутой систематики:
1. Все есть система.
2. Все является частью какой-либо большей системы.
3. Любая система бесконечно сложна. (Впечатление простоты обусловлено тем, что внимание сосредоточено лишь на одной из множества переменных.)
Любые изменения, происходящие в любой из подсистем, непременно отразятся на всех других подсистемах и системе в целом. На противоречивый, динамично изменяющийся, порой непредсказуемый характер внешней среды указывают в своих исследованиях специалисты различных областей – социологи, психологи, экономисты. При этом многие из них отмечают, что на рубеже XX–XXI вв. произошли поистине революционные изменения в области организационного развития и управления современным предприятием. Эти изменения относятся к различным аспектам организационной жизни, но, прежде всего, к роли руководителя предприятия и отдельного структурного подразделения, рассмотрение его в качестве ключевого фактора в конкурентном рыночном взаимодействии. Уровень подготовки управленческого персонала в настоящее время выступает значимой предпосылкой не только эффективности выполнения ими своих должностных обязанностей, но и продуктивности работы предприятия или структурного подразделения в целом.
От организации требуется не только и не столько быстрая реакция на происходящие изменения, сколько способность прогнозировать свои компетенции, те особенности, которые будут служить ключом к успеху в ближайшем будущем. В связи с этим возникает проблема в области формирования кадрового потенциала компаний, поскольку образ человеческих ресурсов должен быть спроектирован уже в момент формирования стратегии развития компании.
Организация может существовать и реализовывать стоящие перед нею планы, только если процесс ее развития адекватен изменениям и требованиям среды. Обращаясь к фактору системности при проведении организационной интервенции (консультационной, тренинговой), многие психологи отмечают, что улучшение любого элемента, совершенствование любого отдельно взятого процесса в организации при игнорировании внутрисистемного взаимодействия и принципа целостности непременно потребует изменения других процессов и элементов, неминуемо вызовет ответную реакцию.
Качество человеческих ресурсов вообще, и управленческих в особенности, непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Эффективно действующая организация стремится максимально использовать потенциал своих сотрудников, создавая все условия для их наиболее полной отдачи в процессе труда и интенсивного развития их потенциала. Руководство организации призвано обеспечивать не только ее эффективное взаимодействие с внешней средой, но и взаимовыгодное взаимодействие сотрудника с организацией и сотрудников в организации. Обучение и развитие рассматривается как один из важных и эффективных инструментов в этом процессе.
3.2. Организационные модели по Л. Константину
Вопрос об оптимальном использовании различных организационных моделей активно разрабатывался не только в бизнесе, но и в государственном управлении, спорте, военном деле и других областях человеческого бытия. Организационные модели имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и т. д.
Американский исследователь и консультант Л. Константин, занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы. Они характеризуются своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, присутствуют и в современном бизнесе. Они получили название «закрытой», «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных моделей.
3.2.1. Модель «закрытой» организации
Модель закрытой организации представляет собой самую известную в истории форму организационного построения, которую Л. Константин символически обозначил пирамидой (треугольником).
Иллюстрацией такой формы организации может служить армейское подразделение или крупное производственное предприятие. «Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.
Структура «закрытой» организации тщательно продумана, ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.
Коммуникативные процессы и передача информации происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие сведения, вверх к руководителю. Информация довольно часто «придерживается» руководителями, поскольку обладание ею в такого рода структурах – признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.
Безусловным достоинством «закрытой» организационной модели является определенность организационных структур, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров. Но «закрытая» организация консервативна: эта структура больше всего подходит для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача «перенастройки конвейера» возникает нечасто.
Говоря о слабых сторонах модели, прежде всего стоит отметить ее малую способность к изменениям. Подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность – два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.
В условиях динамично меняющейся среды она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует стабильности и определенности, четкости и ясности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном отечественном бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, «закрытая» модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.
3.2.2. Модель «случайной» организации
«Случайная» организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызвать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И, тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы: например многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию.
Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.
Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «попустительский». Такой лидер доверяет людям и считает, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы – главные психологические требования к лидеру «случайной» организации.
Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в «случайной» модели если и не полностью обречены на провал, то, по крайней мере, весьма затруднены. «Случайные» модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке.
3.2.3. Модель «открытой» организации
Согласно Л. Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.
Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели – совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными».
Психологически интересна позиция лидера «открытой» организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает «фасилитатором», или «модератором», который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.
Что касается персонала «открытой» организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция «на равных». Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами, в свою очередь, так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовывать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».
Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если «случайная» организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого» типа при необходимости легко может быть изменена.
Тем не менее, и у такой привлекательной с виду организационной модели есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, – это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любое принятие решений. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс – один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом отечественном рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.
3.2.4. Модель «синхронной» организации
Модель «синхронной» организации в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.
Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.
Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.
Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по внедрению своей идеи, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с его основными участниками. Главная задача руководителя – найти точку опоры для каждого, дав четкое видение перспективы.
Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. Прежде всего это касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность – вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью.
И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты. У «синхронной» модели есть уязвимые места – ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Эти особенности проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается неадекватность модели поставленной цели. И в том и в другом случае изменить «течение реки» непросто. Для этого надо начинать всю работу снова: формулировка цели лидером, привлечение людей, их позиционирование и т. д. А на это требуются время и силы. По мнению Л. Константина, именно поэтому ему не удалось найти «синхронную» модель организации в американском бизнесе. Что же касается отечественной предпринимательской деятельности, то здесь имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться. Ведь следование за сильным лидером было и остается по сей день в отечественной истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету. Трудность же внедрения организационной модели «синхронного» типа в отечественном бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.