Клиенториентированность. Борьба за клиента – об этом в настоящее время много пишут практически во всех деловых изданиях и говорят на различных тренингах, семинарах, конференциях, форумах и т. д. Тема достаточно популярная и актуальная. При этом и теоретиками, и практиками отмечается, что в настоящее время нет такого сегмента, на котором отсутствовала бы конкуренция, что рынок становится предельно жестким и эта тенденция со временем будет только усиливаться, и лишь предприятия, ориентированные на клиента, способны одержать победу в непростой конкурентной борьбе.
Но так ли обстоят дела на самом деле? Действительно ли отечественные компании реально вступили в гонку за клиента, соревнуясь в том, кто покажет самый лучший сервис и не на словах, а на деле развернется лицом к клиенту?
Зарисовка с натуры
Одна из центральных гостиниц областного центра, 8.30 утра. В зоне ресепшн сидит администратор – девушка лет двадцати пяти, что-то пишет. В холл через центральную дверь с двумя чемоданами входит гость, девушка поднимает на него глаза и снова продолжает писать. Гость вплотную подходит к стойке регистрации, администратор никак не реагирует на его появление.
Гость. Доброе утро!
Администратор (сидя, удивленно уставившись на гостя). Ну-у-у!?
Почему человек, приходящий работать в сервисную область, порой ведет себя далеко «несервисно»? Причины этого можно разделить на организационные и личностные.
Во-первых, это происходит по причине того, что в организации отсутствуют прописанные и внедренные в практику работы клиентских специалистов стандарты обслуживания покупателей.
В качестве наглядного примера можно привести сюжет из известного фильма «Москва слезам не верит».
Сотрудница химчистки (приемщица Людмила) выдает клиентам выполненные заказы. Выкладывает на прилавок платье – заказ очередной клиентки.
Клиентка (заметив пятно на платье). Ой, девушка, пятно, смотрите…
Приемщица (жестко, нравоучительно). Эти пятна не очищаются. Аккуратнее носить надо! (Раздраженно упаковывает платье в бумагу.)
Вот так, за твои деньги тебе не только качественно не исполнили заказ, но еще и прилюдно унизили, отчитав, как провинившуюся, нашкодившую школьницу.
Во-вторых, стандарты обслуживания могут существовать на бумаге, но персонал либо не обучен их выполнению, либо прошел соответствующее обучение, но не желает им (стандартам) следовать, не руководствуется ими на практике. Во многих компаниях есть свои учебные центры для развития различных рабочих навыков персонала, в том числе и навыков обслуживания. Тренинг как метод преднамеренных изменений в переводе на русский язык означает не только «обучение», «развитие», но еще и «дрессура».
В том же сюжете из фильма «Москва слезам не верит» та же героиня при взаимодействии с другим клиентом (генералом) уже использует слова «пожалуйста», «прошу вас», улыбается, проявляет по отношению к нему вежливость и предупредительность. Как говорится, «может, если хочет». А от кого зависит проявление и реализация желания сотрудника создать клиенту хорошее настроение? Ответ очевиден – от руководителя этого сотрудника.
Отсюда вытекает третья причина: в компании отсутствуют санкции за нарушение стандартов обслуживания, а если они и есть, то применяются крайне редко. Более того, в некоторых случаях непосредственный руководитель в конфликтных ситуациях с клиентом открыто либо косвенно занимает сторону своего подчиненного, когда тот явно не прав.
В-четвертых, причиной низкой клиенториентированности предприятия является слабый подбор персонала, который в некоторых компаниях превращается в «заполнение вакансий».
К сожалению, не каждый человек, приходящий на работу в клиентскую сферу, понимает и принимает постулат, что его работа – это игра. И что в этой работе он – сотрудник службы сервиса, который постоянно должен создавать клиенту ощущение того, что он (клиент) в ситуации делового взаимодействия психологически находится чуть выше «клиенщика», что он – главная, центральная фигура увлекательного действа, которое называется «продажа». Клиент голосует своим кошельком либо в пользу компании, либо в пользу конкурента. При этом он желает получить не только продукт (услугу), но и унести с собой хорошее настроение.
Для клиенториентированных, открытых, доброжелательных, оптимистично настроенных продавцов, как правило, не характерен синдром эмоционального выгорания. Основным фактором, влияющим на данную ситуацию, является то, что они с любовью выполняют свою работу, им она приносит, как удовольствие от процесса, так и пользу (в виде заработанных, а не просто полученных денег) от результата. Недаром в корпоративном кодексе некоторых компаний четко прописано, что «деньги зарабатываются, а не раздаются, а заработок денег зависит от таланта, возможностей и нелени, а не от потребности в деньгах». И в качестве основного пути к источнику заработка там же обозначены: «качественный сервис, качественный сервис, качественный сервис…» Трижды написанное словосочетание «качественный сервис» – это не описка, а констатация основной предпосылки как к индивидуальному заработку продавца-консультанта, так и к успеху компании на своем рыночном сегменте.
Также значимым фактором позитивного настроения и хорошего самочувствия сотрудника клиентского подразделения компании является мощный энергоинформационный обмен: чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. Один из базовых экзистенциальных принципов гласит: «Как ты к миру, так и мир к тебе. Улыбнись миру!» Для успешных «клиенщиков» улыбка является важным, если не сказать, основным – инструментом в работе.
Руководителям для повышения клиенториентированности своих организаций нужно выполнять следующие правила:
• принять как аксиому, что подбор клиентского персонала есть одна из основных управленческих функций, реализуемая в непрерывной кадровой работе. В зависимости от специфики продукта в различных торговых организациях обновляемость персонала может составлять 100 % в год. Любой специалист в области HR-менеджмента скажет, что это нормально, что это современная рыночная данность, с которой необходимо считаться. Поэтому в организации надо проводить постоянную скрупулезную селекцию кандидатов, у которых выражены клиенториентированные качества;
• проявлять высокую ежедневную требовательность к персоналу в плане соблюдения корпоративных стандартов работы с клиентами;
• реализовывать в рамках компании различные программы, направленные на повышение лояльности персонала. Известно, что только приверженный своему предприятию сотрудник может сделать клиента сторонником компании.
Сейчас приходит понимание того, что клиент в компании – самая главная ее ценность. Это клиент приносит компании свои деньги, влияет на ее развитие и устойчивость. Лояльность клиента компании позволяет ей выживать в самые трудные времена. Поэтому борьба за клиентов будет усиливаться, и в ней окажутся победителями только те, кто не на словах, а на деле повернется к ним лицом. В этой связи необходимо отметить, что инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого позитивная репутация. Позитивная репутация у того, о ком идет хорошая молва на рынке – от клиентов, деловых партнеров, бизнес-сообщества. А хорошая молва не возникает сама по себе, она всегда результат конкретных действий каждого сотрудника компании и, прежде всего, специалистов по работе с клиентами.
Интернальность. Эта организационная ценность рассматривается как установка каждого члена команды: («Все зависит только от меня!»), его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий, связанных с бизнесом компании. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на динамичные изменения ситуации в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Данный член команды уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели. Эти ценности, выработанные самими руководителями и сотрудниками, носят комплиментарный или взаимодополняющий характер, тесно связаны между собой и вытекают одна из другой. Приверженность каждого члена команды этим ценностям, следование им в своей работе позволят компаниям успешно преодолеть различные кризисные явления и выйти из них окрепшими и эффективными.
3.6. Борьба за организационную власть
Как уже говорилось, все мы играем от самого рождения в самые разные игры. Игра, будучи ведущим видом деятельности ребенка, остается с нами на протяжении всей жизни, потому что в каждом из нас живет наш внутренний ребенок, который в игре получает не только удовольствие от процесса, но и немалую пользу от результата.
Герой известного российского сериала «Умножающий печаль», успешный состоятельный человек, на вопрос своего друга детства, как ему удалось достичь таких колоссальных жизненных высот и успехов в своем деле, отвечает честно: «Я просто играю в бизнес».
Эта страсть к игре, не прекращающаяся, а порой усиливающаяся с годами, проявляется и в организационном взаимодействии, ибо, как известно, на работе человек проводит треть своей жизни.
Организация – особая сценическая площадка, на которой разворачиваются интригующие театрализованные действия, проявляется широкий спектр масок. Одной из наиболее распространенных игр является «Борьба за власть в организации», принимающая различные интерпретации: «Кто здесь главный?», «Война за офисное господство», «Попробуй, догони» и т. д. Эти игры не прекращаются ни на минуту.
Более ста лет назад в своем знаменитом в России и за ее пределами словаре В. Даль писал, что власть – это «право, сила и воля над чем-то, свобода действий и распоряжений; начальствование; управление».
Реальные коммуникации, сложившиеся и отражающие взаимодействие сотрудников в организации, как правило, отличаются от тех, что заданы «рациональной» функциональной структурой, задачами подразделений и должностными инструкциями сотрудников.
К источникам власти человека в организации можно отнести:
• должностное (формальное) позиционирование;
• экспертное знание и умение;
• отношения между организацией и внешней средой;
• контроль над коммуникационной сетью и информацией;
• наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать.
Все эти источники власти соответствуют различным типам зон неопределенности. Термин «зона неопределенности» был введен французским социологом М. Крозье. В этих зонах результат зависит от произвола конкретных лиц, обладающих в организации некоторой дискретной властью. В зонах неопределенности развиваются параллельные отношения власти, а с ними – зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие постоянные источники неопределенности в организационной системе, где поведение остальных можно предсказать заранее, обладают властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью. По этому поводу М. Крозье отмечает, что, изучая организацию, можно открыть вторую структуру власти, параллельную той, которая видна в официальной схеме. Она позволяет оценить возможности и реальный вес официального начальства, область реальной свободы, которой располагают сотрудники; короче, понять «аномалии», различия между официальным фасадом организации и реальными процессами, характеризующими ее функционирование. Дополняя, искажая, даже уничтожая формальные предписания, эта параллельная структура составляет подлинную схему распределения власти в организации. По отношению к ней, в конечном счете, ориентируются и формируются стратегии поведения сотрудников.
Отсутствие реальной, действенной обратной связи между управленческими звеньями по вертикали, между структурными подразделениями, их руководителями и сотрудниками по горизонтали определяет косвенный (подменяющий) способ оценки деятельности не через результаты, а посредством измерения затрат. В такой системе рост затрат автоматически приводит к укреплению власти конкретного должностного лица или функциональной организационной единицы, которая прямо соотносится с масштабом деятельности.
3.6.1. Особенности проявления источников власти
Разберем особенности проявления источников власти в организации, начав с должностного (формального) позиционирования человека в ней.
В организациях, построенных по иерархической модели (а таковых, как уже отмечалось, большинство), каждый участник организационного процесса занимает свое, четко очерченное место на должностной лестнице. Нарушение субординации должно строго наказываться, так как это вносит нестабильность в управленческие процессы, ведет к хаосу и неразберихе. Армейская система, являющаяся наиболее зримым воплощением принципа иерархичности организационных процессов, «отшлифовала» всевозможные отношенческие мелочи и детали: например, военнослужащий должен получить разрешение у своего непосредственного начальника на обращение к вышестоящему командиру.
Пример из практики
Заместитель генерального директора крупной дистрибьюторской компании по коммерческим вопросам (фактически второй человек в организации, проработавший в ней более пяти лет и пользующийся доверием и авторитетом у собственника) принял на работу нового начальника отдела продаж. Молодой человек, имеющий неплохой опыт как в продажах, так и в управлении, продемонстрировал на собеседовании широкий спектр компетенций, являющихся предпосылками успешности деятельности на вакантной позиции. Также активно и энергично он взялся за работу, внедрив в практику сотрудников своего подразделения значимые новшества. Эффективность отдела продаж значительно выросла, а ее новый начальник стал в организации уважаемым человеком. Со временем генеральный директор уже напрямую общался с ним по ряду рабочих вопросов, минуя его непосредственного руководителя – заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Позиции начальника отдела продаж упрочивались с каждым днем. Обладая завидным манипулятивным ресурсом, склонностью к плетению интриг и широким поведенческим репертуаром, через год работы в компании он смог элегантно «вбить клин» между двумя ее управленцами, вытеснив из организации заместителя по коммерческим вопросам. И это несмотря на то, что генеральный директор и его заместитель приятельствовали еще со школьных времен, жили в одном дворе и сидели за одной партой…
Чему учит этот пример из практики современной отечественной организации?
Во-первых, достигнув определенной позиции (не важно как: трудами праведными или неправедными), каждый день следует держать руку на пульсе происходящего в организации. Переформулировав мысль мудрого управленца XX в., госпожи М. Тэтчер, получим: «В бизнесе и в управлении нет друзей-товарищей. Если хочешь достичь карьерных высот, действуй по принципу “ничего личного – только дело”».
Во-вторых, свою организационную территорию необходимо знать и тщательно ее охранять. Феномен территоризма лежит в основе большинства офисных игр. Каждый из нас, обладая определенной территорией, стремится к ее сохранению и расширению. Поэтому в организационном взаимодействии необходимо руководствоваться поговоркой: «Всех много, а всего мало», ибо, если ты притупляешь бдительность при защите своей территории, ты можешь ее неожиданно потерять. И не факт, что в последствии восстановишь.
В-третьих, завоевание чужой территории может происходить вероломно и молниеносно, а может – как в данном примере. Все зависит от текущих и перспективных целей участников процесса, ситуационных факторов, но в основном – от личностного ресурса сторон, вовлеченных в территориальное противоборство.
Наверное, нет такого собственника бизнеса, который хотя бы единожды в своей предпринимательской практике не столкнулся либо с попыткой увести часть бизнеса, либо с его реальным уводом. Наученные горьким опытом своих коллег, многие деловые люди проявляют большую осторожность и осмотрительность при работе с персоналом.
По мнению психологов, причиной таких поступков является выраженное стремление человека быть первым, лидером, возвыситься над окружающими, которое тоже имеет иерархическую природу. Эту особенность должен учитывать собственник бизнеса и использовать в качестве эффективного управленческого инструмента.
Грамотный собственник или наемный топ-менеджер никогда не допустит образования на своем предприятии мощного центра силы, т. е. такого структурного подразделения, которое бы доминировало в организационно-управленческой иерархии и серьезным образом влияло на ее функциональную эффективность. В некоторых компаниях на роль подобных центров силы могут претендовать продажи, безопасность, производство, а их руководители стремиться к занятию особого положения в неформальной структуре организационно-управленческой иерархии. В такой ситуации первое лицо создает весомый структурный противовес набирающему силу центру и, соответственно, его руководителю (лидеру) в лице амбициозного коллеги. Например, это могут быть диады: «продажи – закупки»; «производство – логистика»; «безопасность – кадры». Такой подход, безусловно, оттянет часть ресурсов (временных, интеллектуальных, эмоциональных) на борьбу за офисное первенство. Но при этом он позволит первому лицу сохранить властное равновесие внутри организации, направить энергию лидеров подразделений в нужное ему русло.
Данный источник власти – экспертное знание, умение. Он связан с феноменом незаменимости руководителя или рядового специалиста, с которым можно довольно часто столкнуться в современной отечественной организации. Наиболее полно этот феномен проявился перед последним экономическим кризисом, когда компании в погоне за сотрудниками, переманивая специалистов у своих конкурентов, раскручивали маховик заработных плат, ломая кадровый рынок и формируя во многих горячих головах иллюзию собственной незаменимости. Это создавало предпосылки для кадрового шантажа и других негативных организационных процессов и явлений.
Следующий источник власти отражает желание руководителя иметь дополнительную возможность развития бизнеса в лице сотрудника, способного за счет личных связей (иногда родственных) своевременно привлечь в организацию внешние административные, информационные ресурсы, обеспечить конкурентные преимущества, несмотря на то, что функциональная эффективность этого сотрудника невысока. В каждом конкретном случае собственник бизнеса принимает решение лично.
Как уже отмечалась, все организационно-динамические феномены руководитель должен использовать в своих интересах, в том числе и коммуникационную сеть и информацию. В этом проявляется его управленческая компетентность. Но если руководитель выстраивает неоптимальные границы с сотрудниками, контролирующими коммуникационную сеть, он может поставить себя в психологическую и иную зависимость от них.
3.6.2. Наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать
Для эффективной управляемости компании как рыночного субъекта в ней должно быть наличие общих организационных правил. При этом право их устанавливать (утверждать) должно быть закреплено за должностным лицом (группой лиц). Эта одна из управленческих функций, не подлежащих делегированию. Генеральный директор по этому вопросу выслушивает различные предложения «снизу» и самостоятельно принимает решения, обязательные для выполнения всеми сотрудниками. Нарушение этого принципа запускает сложный механизм политических игр в организации, оттягивает на борьбу ценные ресурсы, снижает рыночную эффективность предприятия.
Руководитель, нацеленный на профессиональное организационное долголетие, поступательный и динамичный карьерный рост, должен хорошо разбираться в хитросплетениях корпоративной «политической кухни», понимать властные, территориальные интересы всех участников этого непростого процесса, владеть эффективными игровыми инструментами для достижения своих целей.