Практически в каждой области человеческих отношений заложен конфликт. Конфликтные процессы и явления выступают наиболее значительными и значимыми событиями в организационной жизни и в управленческой практике, привлекают к себе большое внимание как исследователей, так и самих деловых людей. При этом было бы ошибкой считать, что любое взаимодействие в бизнесе и в управлении непременно связано с конфликтом.
3.8.1. Конфликт: что это такое?
Несмотря на то что у каждого человека есть опыт нахождения в конфликтных ситуациях, а также примеры решения и выхода из них, существует различное понимание того, что такое конфликт. Так, например, толковый словарь С.И. Ожегова описывает это явление как «столкновение, серьезное разногласие, спор», что отражает его психологическую составляющую. Некоторые другие словари определяют конфликт как физическое противостояние сторон.
Наиболее удачной является формулировка понятия, которую дали в своей работе «Социальный конфликт» Дж. Рубин, Д. Пруйт и С. Ким: «Конфликт – воспринимаемое, а не реальное расхождение интересов или убеждение сторон в том, что их устремления не могут быть достигнуты одновременно». Конфликт как воспринимаемое расхождение интересов возникает тогда, когда притязания какой-либо из сторон довольно завышены, а также, когда отсутствует альтернатива, способная их удовлетворить, либо этих альтернатив крайне мало, либо стороны эти альтернативы по различным причинам не ищут.
Шел рыцарь по пустыне. В трудном пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал рыцарь оставшиеся силы и пошел к воде. Но у самого озера сидел дракон. Рыцарь выхватил меч и начал сражаться с чудовищем. Сутки, вторые… Две головы дракона уже отрубил. На третьи сутки упал дракон без сил. Рядом упал рыцарь, не в состоянии более стоять на ногах и держать меч. И тогда дракон спросил:
– Рыцарь, ты чего хотел-то?
Рыцарь отвечает:
– Воды попить.
– Ну, так и пил бы.
3.8.2. Катализаторы конфликтов в организации
К обстоятельствам (катализаторам), способствующим возникновению конфликта в бизнесе и управлении, можно отнести следующие.
1. Состояние, которое называется «головокружение от успехов». Суть его в том, что периоды роста показателей (например, продажи товара) сопровождаются ростом притязаний, и эти притязания (желания, намерения и т. д.) могут переходить границы реальности (появляется так называемое «головокружение от успеха»). Но со временем наступает период стабилизации, порой ему сопутствует значительное снижение показателей. Вот тут-то и приходит время конфликтов (аппетиты разгорелись, а ситуация такова, что былого ошеломительного успеха добиться невозможно).
2. Неопределенность в оценке соотношения сил. Каждая сторона коллектива по-своему оценивает имеющиеся ресурсы (властные, административные, личностные и др.). На основе этой оценки она, например, считает, что ее вклад в деятельность предприятия гораздо выше и значительнее, чем других сторон. Такое положение вещей приводит к состоянию неопределенности в оценке соотношения сил, подхлестывает спиралевидный рост притязаний, что усиливает конфликтную ситуацию.
3. Ситуация «обидного сравнения». Возникает тогда, когда одна из сторон считает, что другая сторона не имеет особых заслуг перед организацией, но пользуется большими привилегиями. На рабочем месте практически у каждого сотрудника прослеживается пристрастное отношение к самым разным аспектам ситуаций, в которые он включен. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между ним и организацией. При этом сопоставление, как правило, совершается сквозь призму сравнения своих выгод с выгодами, получаемыми другими сотрудниками. Те рабочие взаимоотношения, которые субъективно оцениваются как несправедливые, «ущемленные», сотрудники стараются изменить. Однако понятие справедливости является субъективным, его нельзя измерить, взвесить, пощупать – это мнение, восприятие или представление (другими словами, «картинка») сотрудника относительно правильной оценки его трудового вклада в дело организации. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада («Мне недоплачивают!»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату.
Отметим действия, которые могут совершать сотрудники, считающие, что по отношению к ним в организации допущена несправедливость:
• заниматься поиском другого места работы;
• снизить рабочие показатели или качество выполняемой работы;
• стремиться к восстановлению справедливости, активизируя поисковую активность в направлении возможных для этого средств;
• пересмотреть рабочую нагрузку и оплату труда других сотрудников, с которыми он сравнивает себя.
4. Статусная неопределенность.
Под статусной неопределенностью понимаются поверхностные сравнения труда сотрудников, которые болезненно воспринимаются одной из сторон или обеими несмотря на то что для оценки заслуг сотрудников в организации существуют разнообразные критерии: кто-то превосходит своих коллег по одному критерию, но оказывается ниже по другому.
5. Нечеткие (размытые) организационные нормы и правила. Организационные нормы и правила определяют права сторон, придают законность их притязаниям. Конфликт в организации между отдельными сотрудниками и целыми структурными подразделениями возникает тогда, когда корпоративные нормы и правила не способны отрегулировать эти отношения. Чем меньше в организации разработанных норм и правил, тем выше вероятность возникновения конфликтных ситуаций на почве того, что притязания одной стороны вступают в противоречие с целями другой. Исследования психологов показывают, что большинство людей приучаются следовать нормам. Их притязания, таким образом, соответствуют реальности.
6. Общение между сотрудниками. Конфликт возникает особенно часто, когда сотрудники тесно связаны друг с другом (функционально, территориально), вовлечены в общую деятельность, имеют развитые каналы коммуникации. Недаром многие компании переходят от территориального расположения сотрудников в офисе по принципу «открытое пространство» к «сотовому» расположению, используя для этого мобильные офисные перегородки. Для проведения совещаний используются переговорные комнаты.
Для руководителя наличие часто возникающих конфликтов является сигналом о том, что у сотрудников есть для этого свободное время.
Устранение беспорядка означает устранение лишних должностей.
7. Наличие сотрудников, способных стать неформальными лидерами. В идеале руководитель должен сочетать в себе функции формального лидера (власть, официальные полномочия) и неформального лидера (уважение окружающих и авторитет). Если в группе появляется неформальный лидер с деструктивными намерениями, наиболее желательным методом предотвращения конфликтной ситуации является привлечение его на свою сторону и изменение его установок и намерений на конструктивные, работающие на благо организации (структурного подразделения). Другой вариант – его замена.
3.8.3. Руководитель как третейский судья в конфликтной ситуации
При возникновении конфликтной ситуации в организации (структурном подразделении) стороны, как правило, самостоятельно решить конфликт не могут либо не хотят. В этом случае речь может идти о вмешательстве третьей стороны. Руководитель, выступающий в качестве третейского судьи, обязан знать суть конфликта, обладать большим терпением и терпимостью, положительно относиться к обеим сторонам. При этом он должен чувствовать и понимать, насколько своевременным является такое вмешательство. Не существует идеальной или безупречной процедуры вмешательства третьей стороны в конфликт: включение третейского судьи в диадическую систему резко меняет структуру существующих в ней отношений и нарушает прежние взаимодействия. Руководитель в данном качестве, как правило, работает над вопросами сохранения лица сторон, уменьшения, снижения накала их эмоций и усиления доверия друг к другу.
В корпорациях скрытая борьба за власть допускается, но открытые конфликты заканчиваются устранением слабейшего.
В работе с конфликтующими сторонами руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:
• стараться изменить представление сторон конфликта об их споре так, чтобы они считали его не сражением, которое надо выиграть, а вопросом, который надо решить совместными усилиями;
• дать возможность сторонам беспрепятственно выразить свои чувства, эмоции, переживания («выпустить пар»);
• организовать конфликтующие стороны таким образом, чтобы они смогли выслушать и понять друг друга.
При этом руководитель как третейский судья должен:
• эмоционально поддерживать каждую из сторон, что не означает его согласия с кем-либо. Это всего лишь желание понять и разобраться в рассматриваемой ситуации;
• больше молчать и слушать, чем говорить (если задает вопросы, то наводящие и уточняющие);
• обе стороны рассматривать как истцов, и никого – как ответчиков;
• попросить каждую сторону по очереди изложить свою позицию, а также точку зрения оппонента, как он ее понимает (видит, чувствует, считает);
• предложить противоположной стороне оценить полноту и точность изложения позиции оппонента, так как во многих случаях оппоненты искаженно или неполно интерпретируют слова, мотивы и действия друг друга;
• прояснять следующие моменты: «Что бы вы сказали на месте вашего оппонента?», «Можете ли найти что-нибудь позитивно общее в позициях друг друга?»;
• выяснять не позиции, занимаемые сторонами конфликта, а интересы, которые стоят за ними;
• помогать найти общее в их интересах;
• согласовывать усилия сторон для быстрейшего достижения общих интересов;
• объяснять конфликтующим сторонам, что не бывает единственно верного решения только для кого-то одного из них;
• переводить конфликт из эмоциональной плоскости в плоскость рационального анализа и поиска альтернативных предложений.
Солдаты ни в коем случае не должны быть свидетелями споров между командирами.
Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, руководитель, эффективно действующий в роли третейского судьи, вмешивается в конфликт таким образом, что стороны, в него вовлеченные, не впадают в зависимость от его помощи в будущем, а сами пытаются найти взаимоприемлемый вариант решения спорного вопроса.