В вопросе операционализации понятий «компетенции»/»компетентности» наиболее корректна точка зрения профессора Ю.М. Жукова (2003), который предлагает общую стройную картину основных компонентов этой системы. По его мнению, в основании этой системы находятся базовые личностные характеристики (характерологические особенности, темперамент, личностные предрасположенности). Сами по себе они не являются компетентностями, но оказывают, равно как и метакомпетентности, значительное влияние на формирование собственно компетентностей, составными частями которых считаются знания, умения и установки (отношения, диспозиции). Особую роль играют ключевые, или ядерные, компетентности (умения), поскольку они входят в качестве обязательных компонентов во все или почти во все существующие модели профессиональной, социальной и личностной компетентности.
Таким образом, компетенция – это характеристика позиции индивида (роли, должности), а не индивида. Компетенции – это то, что индивид должен делать, когда занимает определенную позицию в соответствии с предписаниями и стандартами выполнения, соответствующими этой позиции. Компетенции описываются с помощью стандартов и критериев выполнения заданий или поведенческих эталонов.
Под компетенциями современного руководителя следует понимать совокупность знаний, умений, навыков и личностных диспозиций (качеств, характеристик), необходимых для успешного его функционирования в рамках должностной позиции. Компетентность же преимущественно субъектная, а не объектная характеристика: это то, что относится к индивиду как субъекту профессиональной деятельности.
Становление и развитие компетенциарного направления трансформировало ситуацию с обучением руководителей самым принципиальным образом. Практически сразу же была выстроена определенная технологическая цепочка, выражающая последовательность работ по созданию программ обучения и переобучения персонала, оптимизированная под выполнение задач, актуальных для конкретной организации.
Учитывая, что наиболее востребованным форматом подготовки руководителей выступает тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов личности, группы и организации с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека, первым шагом стала работа по определению потребностей в управленческом тренинге (С.И. Макшанов, 1998). Составляется портфель необходимых компетенций, устанавливаются эталоны и стандарты выполнения заданий, проводится оценка персонала. Выявляется тот круг компетенций и тот круг лиц, для которых имеющийся уровень признается недостаточным.
Второй шаг включает подбор или разработку курсов тренинга, предназначенных для ликвидации обнаруженных дефицитов знаний и умений.
Третий шаг – проведение самого тренинга.
Завершает цикл оценка результативности тренинга с помощью эталонов и стандартов, выполнения заданий, принятых в период первого шага.
Подобный подход привлекателен еще и тем, что во многих случаях содержательный состав компонентов компетентности для предварительной и окончательной оценки совпадает с содержанием корпоративных образовательных программ, и это во многом облегчает выполнение задач планирования и контроля всего целостного процесса обучения и развития руководителей.
Первоначально компетенциарный подход к обучению использовался в корпоративной среде для подготовки и переподготовки персонала, но затем был воспринят системой высшего и специального образования. Привлекательность компетенциарной концепции объясняется еще и тем, что ее использование снимает упреки в схоластичности и оторванности от жизненных реалий, которые предъявляются обществом к сфере образования. Неудивительно и то, что указанный подход пользуется поддержкой со стороны деловых, предпринимательских кругов.
В настоящее время многие теоретики и практики в области социальной психологии и менеджмента отмечают, что, несмотря на всю свою привлекательность, компетенциарное движение столкнулось с определенными трудностями в сфере обучения. К ним относят дороговизну обучения, неадекватность некоторых программ требованиям обучения.
В связи с этим важным представляется мнение Дж. Равенна (2002), много сделавшего для популяризации компетенциарного движения. В послесловии к своему фундаментальному труду «Компетентность в современном обществе» он с горечью отмечает, что самой значимой негативной тенденцией движения стало почти повсеместное распространение уродливых мутантов идеи обучения, основанного на компетентности.
5.2. Компетенциарная модель современного руководителя
Анализ литературных источников по вопросам психологии управления, теории и практики менеджмента показывает, что в настоящим момент не сложилось четкой целостной картины профессионально значимых управленческих знаний и навыков, личностных качеств руководителя, которые принято рассматривать в качестве компетенций руководителя. Стало определенной традицией начинать книгу по менеджменту не просто анализом личностных характеристик руководителя, а предложением своего перечня качеств, которыми должен он обладать. Практически каждый автор научного или научно-популярного издания, относящегося к области управления, имеет свое видение личностных особенностей человека, в качестве предпосылок успешной управленческой деятельности. При этом автор, как правило, не дает пояснения, для какого управленческого уровня – оперативного (базового и среднего) или стратегического (высшего) характерен данный перечень.
Предлагаю свое видение компетенциарной модели современного руководителя, состоящей из трех компонентов:
• руководитель как Личность;
• руководитель как Управленец;
• руководитель как Профессионал в предметной области (той, которой занимается возглавляемая им организация или структурное подразделение).
5.2.1. Руководитель как Личность
Е.А. Климов (2003) считает, что многие личные качества, недостаточно развитые к данному периоду жизни, можно в себе воспитать. Нужно строить свой особый стиль, «почерк» в работе, т. е. систему способов, тактику деятельности с использованием хорошо развитых личных качеств и возмещением (компенсированием) не слишком развитых или с трудом поддающихся воспитанию, тренировке… В любом случае важным условием достижения успеха в работе является построение все более полного и достоверного знания о своих личных качествах (на данном этапе развития), о своеобразии своего душевного склада. Только при этом условии можно строить жизненный трудовой путь.
Американские исследователи Джозеф и Джимми Бойетт (2001) приводят перечень качеств личности руководителя, сформулированный некоторыми авторитетными теоретиками менеджмента. С чисто американским прагматизмом они характеризуют эти качества или стандарты как «очень строгие». Проведя анализ предлагаемых «моделей», выделим общие характеристики, объединив их в группы согласно вкладываемому авторами смыслу (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Желательно, чтобы образовательные программы с руководителями различных организационных уровней, начинались с рассмотрения управленческих вопросов, анализа субъекта управления и составления участниками модели руководителя – среднего звена (топ-уровня и т. д.) в зависимости от состава группы и целей программы.
Случается, что среди характеристик, которые предлагают рассмотреть участники тренинга, присутствует категория «харизма».
М. Вебер (1999) харизмой называет качество личности, которое признает необычайным, благодаря которому личность оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфическими особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Она рассматривается как посланная Богом или как образец. М. Вебер определяет харизму как качество социального происхождения; его источниками являются успех и признание подчиненных: «Фактически значимость харизматического авторитета покоится, по сути, – целиком на признании подчиненных… Ни один пророк не считает свое качество независимым от мнения массы о нем».
С. Московичи (1996) дает следующее определение харизмы: «в традиционном смысле слово «харизма» относится к священной личности. Оно определяет догмы религии и связано с благодатью, той, которая облегчает страдание; со светом, который нисходит на измученное сознание верующего; с живым словом пророка, которое трогает сердца; наконец, с внутренней гармонией учителя и его учеников».
Е.В. Сидоренко (2001) близким к понятию «харизма» считает понятие «обаяние» и приводит высказывание Г. Лебона: «В действительности, обаяние – это род господства какой-либо идеи или какого-нибудь дела над умом индивида. Это господство парализует все критические способности индивида и наполняет его душу удивлением и почтением. Вызванное чувство необъяснимо, как и все чувства, но, вероятно, оно принадлежит к тому же порядку, к какому принадлежит очарование, овладевающее замагнетизированным субъектом. Обаяние составляет самую могущественную причину всякого господства; боги, короли и женщины не могли бы никогда властвовать без него».
Г. Лебон (1995) выделял два вида обаяния:
• приобретенное, или искусственное, – обаяние, которое определяется именем, богатством, репутацией; оно может не зависеть от личного обаяния (гораздо более распространено, чем личное);
• личное – обаяние, не зависящее, ни от титула, власти. Оно является достоянием лишь немногих лиц и придает им какое-то магнетическое очарование, действующее даже на равных по социальному положению людей.
Управленцы – участники тренингов – предлагают включить харизму в перечень важных личностных характеристик руководителя, имея в виду определение личного обаяния, данное Г. Лебоном. При детализировании этого личностного конструкта, выясняется, что он в их понимании означает следующее:
• мощный личностный импульс, некую «личностную радиацию», яркость, эффектность, наличие сильного энергетического поля – то, что невозможно описать словами, но что ощущается практически всеми людьми при взаимодействии с ним;
• исключительную, порой фанатичную целеустремленность, амбициозность и непоколебимую решимость в достижении цели, уверенность в своих силах, ориентацию только на победу (выигрыш).
Анализ существующей литературы (А. Нахаванди, С. Макшанов, Е. Сидоренко, М. Адаева) показывает, что авторы выделяют следующие компоненты харизматического лидера:
• физическая и психосексуальная привлекательность;
• социально приемлемая маргинальность (внутренняя противоречивость) личности;
• создание вокруг себя уникального психологического поля, высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;
• уровень интеллекта выше среднего;
• наличие экстремального опыта в истории жизни.
Из вышеизложенного следует, что руководителю харизматичного типа совсем необязательно обладать сильным интеллектом. Ему достаточно привлекательной внешности, хорошо развитых коммуникативных навыков и экстравагантных, эффектных поступков. При этом «внутренняя противоречивость» будет создавать ореол таинственности и загадочности.
Надо ли все это современному руководителю? Возможно следует включить другие механизмы, с помощью которых он будет выстраивать систему взаимодействия со своими сотрудниками, коллегами и деловыми партнерами?
Точка зрения П. Друкера (2008)
«Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы… Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на результатах их работы… Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает».
Касательно интеллекта, ума интересна точка зрения военного теоретика К. Клаузевица (2007), указывающая на то, что относительная роль ума в деятельности военачальника зависит от высоты занимаемого им поста. Деятельность военного руководителя во многом схожа с деятельностью руководителя предприятия, в основе которой – принятие управленческого решения. К. Клаузевиц говорил о том, что на низших постах умственная деятельность проста и легка (здесь и простой рассудок будет достаточен), тогда как на высшем посту главнокомандующего умственная деятельность принадлежит к числу наиболее трудных из всех, какие только выпадают на долю человеческого разума. Эти как и нижеследующие слова вполне применимы к управленческой деятельности в гражданской сфере: «В пределах арены военной деятельности знания должны быть различными в зависимости от положения, которое занимает начальник; они окажутся направленными на более мелкие и ограниченные предметы, когда занимаемый пост – скромный, на более крупные и многообъемлющие, когда начальник занимает высокую должность».
Л. Гительман и А. Исаев (2004) в модель руководства вводят понятие «амбициозные менеджеры». К этой категории они относят современно мыслящих, эффективных руководителей, управленцев нового поколения, имеющих высокий потенциал активности, разнообразные формы поведения, хорошую реакцию на изменяющиеся условия. Говоря об их личностных характеристиках, они отмечают, что все амбициозные менеджеры имеют следующие общие черты:
• разнообразие форм проявления амбициозности;
• большой арсенал масок, достаточно искусно используемых; особенно бросается в глаза различие в общении с подчиненными и своим руководством;
• сильная энергетика;
• как правило, хорошее образование (иногда два и более), тяга к новым знаниям;
• жесткий практицизм;
• стремление сжато и концентрированно передавать информацию;
• прекрасная (часто феноменальная) память;
• острый ум, мгновенная реакция;
• прагматизм и зачастую цинизм;
• развитая интуиция (прежде всего на людей и приоритеты деятельности);
• здоровый образ жизни;
• трудоголизм, работа по 12–15 часов в сутки;
• внутренняя дисциплина, высокая самоорганизация;
• завышенные требования к окружающим – коллегам и подчиненным;
• сильные защитные механизмы;
• общение за пределами предприятия складывается из разговоров о деле;
• неоправданное замыкание дела только на себя;
• стремление к внешним эффектам и атрибутам власти (офис, машина, престижный отдых);
• стремление к выгоде (почти всегда хотят стать собственниками);
• получение результата любой ценой;
• внешняя самоуверенность, часто надменность.
Прежде чем повелевать, научись повиноваться.
Один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента М. Кейтс де Врис (2004), исследуя характеристики эффективного руководителя, отмечает значимость эмоционального потенциала. Исходя из своего опыта работы с успешными руководителями, он подчеркивает, что те из них, кто обладает высоким эмоциональным потенциалом, строят более устойчивые межличностные отношения, лучше могут мотивировать себя и других, более активные, новаторские и творческие, лучше работают в условиях стресса, лучше справляются с переменами, находятся в большей гармонии с самими собой.
Среди предпосылок успешной деятельности руководителя М.В. Вишнякова (2007) отмечает его самооценку, которая складывается из сальдо поражений и побед (профессиональных в данном контексте). Если побед было больше, то самооценка будет высокая или нормальная (при здоровой психике), что является благом и для работника, и для работодателя. Если же предыдущий опыт был богат провалами, то самооценка будет низкой и болезненной, что может выражаться в неуверенности в себе, мотивации избегания проблем, в необходимости постоянного самоутверждения и склонности к риску и авантюрам».
Никогда не продвигайте свой проект сами, а предоставьте это человеку, который искренне убежден, что ваша идея зародилась в его голове. В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.
Среди характеристик, значимых для современного руководителя и необходимых ему для эффективного осуществления своей деятельности, необходимо выделить:
• компетентность. Руководитель должен четко знать не только свою работу, но и содержание и специфику работы своих сотрудников, находящихся в его непосредственном (желательно и в прямом) подчинении; иметь представление о том, сколько времени занимает выполнение конкретной задачи; уметь оценить результаты работы сотрудников и дать им конструктивную обратную связь;
• требовательность к себе и сотрудникам, которая позволяет руководителю грамотно выстроить границы ответственности у сотрудников в своем структурном подразделении и также границы ответственности при их взаимодействии с сотрудниками смежных подразделений организации, подойти к процессу и к результату делового взаимодействия с позиций «Ничего личного – только дело» и «Результат превыше отношений». Такая установка в работе поможет руководителю эффективно работать, пресекая попытки манипулятивного воздействия со стороны персонала при постановке им задач для исполнения;
• проницательность, способность понимать своих сотрудников, дающая возможность определить того исполнителя, которому целесообразно делегировать определенные полномочия исходя из специфики ситуации, интересов подразделения и выгод для самого сотрудника с целью его профессионального роста и личностного развития; задействовать значимые для конкретного подчиненного рычаги в процессе стимулирования его к эффективному выполнению поставленной задачи;
• оперативность в принятии решений. Руководитель должен чувствовать ситуацию и в зависимости от ее специфики, наличия временных, информационных и иных ресурсов принимать грамотное управленческое решение. Он может это делать исключительно самостоятельно, используя имеющуюся у него на текущий момент информацию, а также вместе с подчиненными, проанализировав проблему, выяснив мнения участников дискуссии. Решение применяется либо в пользу самостоятельного выполнения задания, либо в пользу делегирования его выполнения кому-то из своих подчиненных;
• проактивность. Современный руководитель не ждет возникновения нежелательной ситуации, с которой ему предстоит впоследствии бороться. Напротив, он, предугадывая возможное развитие событий, направляет свои усилия на минимизацию возможных негативных последствий и максимальное использование благоприятных возможностей.
522. Руководитель как Управленец
Рассматривая составляющую компетенциарной модели «руководитель как Управленец», обратимся к навыкам, которыми руководитель должен обладать в процессе своей деятельности. Существует большое количество вариантов навыков. На рис. 5.1 в качестве примера представлена пирамида развития менеджерских навыков (цит. по Е.Н. Емельянову, С.Е. Поварницыной)[5].
Рис. 5.1. Пирамида развития менеджерских навыков
Белорусский социолог В.Г. Реут (2012) в результате проведенного социологического анализа профессиональной компетентности педагогических кадров делает вывод о том, что эти компетентности соотносятся с определенными функциями их профессиональной деятельности. К ним относятся:
• репродуктивные функции, предполагающие деятельность по образцам;
• экзистенциальные, направленные на выбор, конструирование и моделирование различных видов деятельности в зависимости от контекста и направлений развития образовательной ситуации (например, умения применять знания в конкретных областях практической деятельности);
• инновационные, отражающие высокий уровень рефлексии, творчества. Каждая компетенция, относящаяся к инновационным функциям, не завершает поиск и не откладывает его на будущее, а становится самостоятельной проблемой – началом кардинального процесса деятельности, затрагивающего ценности, нормы и условия профессиональной деятельности в целом.
Успех в деятельности современного руководителя на определенной должностной позиции зависит от многих факторов, одним из которых является его умение работать со своим собственным ресурсом как личности и профессионала. Различные ситуации делового и неформального взаимодействия, в которые он включен, подвигают его к проявлению поведенческой гибкости, выработке умения быть разным, быстрому реагированию на изменение ситуации.
Говоря об известном отечественном психологе А.Н. Леонтьеве, который внес значительный вклад в психологическую науку, и, отмечая многогранность его личности, Ю.Б. Гиппенрейтер (2005) останавливается на его организаторских способностях: «Умный и опытный руководитель, он, несмотря на повседневные мелочи (а их всегда было так много!), умел выделить главные стратегические линии развития факультета и психологической науки в целом и непрерывно о них заботился. Он очень хорошо предвидел будущее и знал, что нужно делать для него сегодня. Именно благодаря этой способности относительно небольшая кафедра общей психологии на философском факультете, которую А.Н. Леонтьев возглавил в 1949 г., превратилась в самостоятельный факультет».
5.2.3. Руководитель как Профессионал в предметной области
Особенности компетенциарной модели «руководитель как Профессионал» в определенной области связаны со знанием им специфики деятельности, возглавляемой руководителем организации или структурного подразделения, проявляющиеся в таком конструкте, как «профессионализм», при этом учитывается стремление руководителя поступательно развиваться в предметной области, нацеленность на постоянное обучение и работу над собой.
Отечественные психологи М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбович (1998) рассматривают профессионализм как высокую подготовленность к выполнению задач профессиональной деятельности. По их мнению, профессионализм дает возможность достигать значительных качественных и количественных результатов труда при меньших затратах физических и умственных сил на основе использования рациональных приемов рабочих заданий. Профессионализм специалиста проявляется в систематическом повышении квалификации, в творческой активности.
Говоря о традиционном взгляде на профессиональное образование, профессор Е.А. Климов (2003) отмечает, что это и есть область информационного обеспечения становления профессионала, т. е. образование, как правило, ориентировано на предметную область труда. В дополнении к этой точке зрения он отмечает привычку профессионала быть внимательным не только к физической деятельности и к душевному складу (своему и других людей), но и следить за развитием деятельности по обретению полезного опыта.
Информация – блюдо не слишком питательное, если в него не добавлен опыт.
К данной области компетенциарной модели современного руководителя следует также отнести комплексный подход к работе, системность мышления и умение предвидеть ход событий. Б.М. Теплов в своем фундаментальном труде «Ум полководца» (1990) по этому поводу вспоминает старинное изречение «Управлять – значит предвидеть». Предвидеть – значит сквозь сумрак неизвестности и текучести обстановки разглядеть основной смысл совершающихся событий, уловить их главную тенденцию и, исходя из этого, понять, куда они идут. Предвидение – это высшая ступень превращения сложного в простое, умения выделить существенное; результат глубокого проникновения в обстановку и постижения того, что определяет ход событий.
5.2.4. Уровни компетенций современного руководителя
Исследование содержания и структуры компетенциарной модели современного руководителя позволяет сделать выводы.
1. В наборе компетенций руководителей любого организационно-управленческого звена (оперативного и стратегического уровня) содержатся компоненты, которые можно определить как «базовые компетенции руководителя». К ним относятся:
• требовательность к себе;
• навыки оперативного планирования, самоорганизации, расстановки и выбора приоритетов в работе;
• навыки стимулирования сотрудников;
• коммуникабельность;
• полихроничность;
• стрессоустойчивость;
• навыки обратной связи, подведения итогов и оценки результатов работы сотрудников;
• организаторские способности;
• понимание особенностей конфликтных ситуаций и умение грамотно разрешать их;
• умение разумно распределять временные ресурсы в треугольнике «работа – семья – досуг (хобби)»;
• нацеленность на постоянное обучение, развитие, рост, работа над собой.
Современный руководитель независимо от должностного статуса – человек высокоорганизованный и подающий пример грамотной самоорганизации своим подчиненным. Управление начинается с себя: только тот менеджер способен эффективно организовать своих сотрудников, четко построить организационно-управленческие процессы и явления, а также конструктивно наладить взаимодействие с внешней средой, кто может оптимальным образом организовать свою работу С этой компетенцией тесно связаны навыки оперативного (на ближайшую перспективу – день, неделю, месяц) планирования, расстановки и выбора приоритетов в работе. Руководитель должен уметь выделить ключевые задачи и организовать на их решение необходимые ресурсы, руководствуясь критериями «срочность» – «важность».
Принимая во внимание тот факт, что значительную часть деятельности любого руководителя составляет деловая коммуникация, он должен обладать развитыми коммуникативными навыками (прежде всего навыками постановки грамотных, «правильных» вопросов и навыками слушания), ибо общение пронизывает все стороны его профессиональной практики. Работая с несколькими информационными потоками одновременно, он должен быть способен гибко переключаться с одного на другой, держа в поле своего внимания всех и всё, ничего не упускать из виду, быстро реагируя на изменение ситуации. В этом ему помогает компетенция «полихроничность».
Среда, в которой осуществляет свою деятельность современный руководитель как внутренняя, организационная, так и внешняя, рыночная, состоит из большого количества стрессогенных факторов различной природы. Поэтому умение противостоять их негативному влиянию, осуществляя саморегуляцию и самосбережение, является важной компетенцией руководителя.
Руководитель не только организует себя, свое время и пространство, что характерно для сотрудника исполнительского уровня, его управленческое внимание направлено прежде всего на подчиненных. Навыки их стимулирования, постановки обратной связи, подведения итогов и оценки результатов их работы, организаторские способности, а также понимание особенностей конфликтных ситуаций и умение грамотно решать их выступают значимыми управленческими компетенциями.
«Зацикленность» руководителя на работе является в определенной степени показателем его функциональной неэффективности. Он должен решать оперативные и перспективные задачи в отведенное рабочее время, оставаясь при этом гармонично развитой личностью, уметь грамотно распределять временные ресурсы в треугольнике «работа – семья – досуг (хобби)».
Как неоднократно отмечалось в пособии, нацеленность руководителя на постоянное обучение и развитие, работа над собой являются необходимым компонентом не только его карьерного роста, но и повышения эффективности его деятельности в долгосрочной перспективе.
2. Для руководителей оперативного уровня (базового и среднего звена) важное значение в повышении эффективности управленческой деятельности имеют компетенции: профессионализм, знание своего дела, а также навыки обучения и развития сотрудников, наставничества, коучинга.
Руководителю базового уровня, занимающему первичную управленческую позицию необходимо досконально разбираться в тонкостях и нюансах, из которых соткана ткань повседневной работы его подчиненных, в особенностях деятельности структурного подразделения в целом. В пределах этой позиции процент исполнительских задач, решаемых руководителем, довольно высок, поэтому в идеале он должен быть профессионалом равным своим подчиненным, а лучше – превосходить их. Глубокое знание оперативных вопросов является для руководителя базового уровня и среднего звена важной предпосылкой обучать и развивать сотрудников, занять место их наставника, коуча.
3. Чем на более высокой организационно-управленческой ступени находится руководитель, тем большее значение в его управленческой деятельности приобретают волевые качества, требовательность к другим (сотрудникам, коллегам, деловым партнерам), целеустремленность, навыки делегирования полномочий, навыки проведения групповых форм работы (совещания, планерки, собрания), оперативность в принятии решений, умение грамотно выстраивать дистанцию с сотрудниками, коллегами и деловыми партнерами, комплексный подход к работе, системность мышления, которые можно назвать как «специальные компетенции руководителя».
4. Для руководителей стратегического уровня (высшего звена) важную роль в управленческой деятельности имеют следующие компетенции: аналитические способности, про активность (способность просчитывать развитие ситуации и принимать упреждающие меры), навыки организационных изменений, навыки стратегического планирования, навыки управления организационной культурой.
Наименования уровней компетенций современного руководителя даются в сводной таблице 5.2.
Таблица 5.2
5. Движение руководителя по служебной лестнице (карьерный рост) должно сопровождаться:
• формированием базовых компетенций руководителя;
• ослаблением действия компетенций руководителя оперативного уровня;
• развитием специальных компетенций руководителя;
• освоением и реализацией компетенций руководителя стратегического уровня.