ения.
Сам Арсений еще долго не хотел признавать, что улучшения в работе связаны именно с его новым состоянием. Но однажды на очередной нашей встрече внезапно рассмеялся (преодолел психологическую защиту) и вдруг осознал, сколько изменений произошло в его эмоциональной сфере. И как это сказалось на отношениях в семье, на работе, на общем подъеме эффективности производства.
А еще выяснилось, что раньше каждую весну и осень Арсений обычно лежал в больнице по поводу обострявшейся язвы желудка, но в ту весну, когда мы работали, язва его не навестила. Он мне тогда сказал: «Ты не коуч никакой, ты светоч». И назвал «доктором бизнеса»: мол, я не только его организацию вылечила «волшебной таблеткой», но и, по сути, дала ему рецепт, как эту таблетку сварить самому.
Это тоже важный момент: я не устану повторять, что в вас есть все, чтобы развить внутреннего Целителя и самостоятельно разобраться с «недомоганиями» своей организации. Правда, это не значит, что нужно отказываться от поддержки и помощи со стороны – она очень важна, особенно поначалу, или если ситуация серьезная, а у вас пока не слишком много опыта.
Возьмем еще для примера дефолт 1998 года: это была огромная травма для многих организаций. И не только психологическая, но и «телесная», на вполне осязаемом материальном уровне. Многие просто не смогли после перенесенной экономической «болезни» вернуться к своей деятельности.
Кто пережил этот дефолт? Во-первых, те руководители, которые сами были достаточно уравновешены психически, имели устойчивую нервную систему и смогли сохранить положительный настрой. А кроме того, успели построить крепкую команду – как гармоничный организм, который сам себе помогает. И это не значит, что их организации полностью сохранили свои позиции. Кризис был серьезный, обстоятельства изменились очень сильно, к ним важно было приспособиться. Поэтому я здесь имею в виду и тех, кому удалось остаться на плаву, и тех, кому после потерь удалось переродиться и организовать что-то новое. В любом случае они выжили, пусть и в новом качестве.
А во-вторых, пережили дефолт те руководители, кто смог заручиться качественной внешней поддержкой, и не только материальной, но и психологической.
Все остальные предприятия этого кризиса просто не вынесли. И тут мы снова вспоминаем про системы: ведь организация – тоже часть системы более высокого уровня, в данном случае речь про экономику страны. А еще уровнем выше – мировая экономика. Все эти уровни и элементы систем тоже друг на друга влияют. Во время серьезных мировых кризисов это особенно ощутимо, но на самом деле такое взаимное влияние есть всегда.
Мы еще коснемся этой темы в главе про принцип аналогии, пока же я прошу вас запомнить и принять за основу саму идею системности.
Системность – это не просто «разложить все вещи по полочкам». Это умение видеть элементы системы и понимать, как они влияют друг на друга – и всем этим управлять.
Следовать законам Вселенной.
Вы приводите в порядок мысли в своей голове, тем самым упорядочиваете и свое ближайшее пространство, свою компанию. И начинаете таким образом положительно влиять уже на соседние элементы систем более высокого уровня. А там, как знать, может совместными усилиями и весь мир приведем в порядок – или, по крайней мере, начнем менять его к лучшему.
Глава 3. Конфликты в психосоматике организаций
Конфликт – постоянный спутник человека. А организации состоят из людей. Поэтому естественно, что конфликты сопровождают деятельность любой организации, причем на разных уровнях: от споров с поставщиками и разногласий между отделами до внутреннего напряжения отдельного сотрудника, который подумывает об увольнении. Все это будет влиять на общее состояние компании и вполне может оказаться причиной «болезни».
Но начнем снова с человеческого организма: часто психосоматические заболевания возникают именно из-за внутреннего конфликта. То есть у человека появляются намерения или ценности, которые противоречат друг другу, и это противоречие он никак не может разрешить. Например, случается конфликт двух частей психики, когда одна часть хочет карьерного роста, а другая – не разрешает или ленится.
Ольга пришла ко мне с периодической болью под ребрами слева. Рассказала о своем ощущении, что боль эта приходит не просто так. Будто она связана с чем-то важным, но пока не получается понять, с чем именно. Врачи разводили руками – организм вполне здоров. Потому Ольга и решила обратиться к психологу.
В ходе работы мы выяснили, что боль действительно была как бы сигналом от ее организма. Она появлялась в те моменты, когда Ольга чувствовала вину за то, что предавала свою душу в угоду эго. Например, когда она решила наконец согласиться стать руководителем отдела. По словам Ольги, ее давно уговаривали, и какое-то время она «честно держалась». Руководящая роль ей была не по душе (когда Ольга говорила это, держала руку чуть выше груди). А тут директор настоял, затронул эгоистические нотки, мол, это поднимет ее над другими, даст деньги и привилегии. В итоге девушка поддалась и почувствовала ту самую вину перед душой, а вместе с ней и боль под ребрами, которая не проходила с момента согласия на должность.
Ольга вспоминала и другие подобные примеры, и все они были похожи. То есть в этой части тела всегда отражалось чувство вины, возникавшее из-за конфликта внутренних частей. Соответственно, не было смысла бороться непосредственно с болью. И дальше мы разбирались уже с ее причинами – искали решения, удовлетворяющие и Душу, и эго.
Похожая история происходит и в деятельности организаций. Например, отделу маркетинга важно внедрить активные формы продаж через абонентский отдел, чтобы продавать больше, а абонентскому отделу в то же самое время хочется сохранить старые способы – пассивные, так как они дают стабильный доход и спокойствие персонала. К последним присоединяется еще и бухгалтерия – им тоже не хочется нарушать привычный ход вещей и добавлять себе работы.
У отделов в данном случае нет ценности, которая бы их объединяла, от этого возникают разные намерения. Как говорит Константин Харский, «в компании нет единой системы координат»[5]. Каждый оценивает свою работу по собственному алгоритму, без учета вклада в общее дело.
Если мы смотрим на организацию как на единый организм, то этот конфликт тоже можно считать внутренним и решать соответственно, методов для этого придумано множество. Самое главное – четко обозначить стороны конфликта и их намерения, а затем найти способ привести их к гармонии.
Начнем снова с психосоматики человека. Алиса, 35 лет, жаловалась на постоянные головные боли. Полное медицинское обследование не выявило никаких нарушений. Муж решил, что жена просто устала на работе, и отправил ее отдыхать в санаторий. Но боли не прекратились и там. Один из врачей предложил обратить внимание на их психосоматическую природу. Алиса поначалу вспылила и отказалась, но позже решила все-таки обратиться ко мне.
На консультации она рассказала, что голова начинала болеть в те моменты, когда нужно было готовить еду для мужа и детей, а готовку Алиса очень не любила. Даже в санатории она периодически вспоминала о семье, как же они там голодные, – и снова возвращались головные боли.
Мы выяснили, что в такие моменты спорили две ее части: одна хотела сделать что-то хорошее для семьи, другая – для себя. Первая всегда побеждала, и вторая нашла вот такой способ высказываться, через боль. В качестве решения договорились, что несколько дней в неделю Алиса будет готовить еду для всех, другие дни посвящать только себе. Этого уже оказалось достаточно, чтобы удовлетворить обе части, и «потребность» в головных болях отпала.
Подобным способом можно «лечить» возникающие конфликты и в организациях: обозначить конфликтующие части, выяснить их намерения и найти решение, которое удовлетворит обе стороны. Мы еще вернемся к этому алгоритму в третьей части книги, когда будем разбирать принцип аналогии.
А пока хочу подчеркнуть, что
чем быстрее вы обнаружите и «вылечите» конфликт, тем меньше будет последствий.
Кажется, что это очевидно, но на практике многие руководители предпочитают не замечать проблему до последнего, мол, пусть сами разбираются.
Обычно конфликт запускает такую цепочку:
1) ухудшается настроение сотрудников;
2) нарушаются межличностные связи внутри компании;
3) нарастает напряженность;
4) падает работоспособность;
5) уменьшается прибыль.
Только последний пункт, как правило, заставляет руководителей спохватиться и начать наконец искать решение. Хотя бывает и так, что конфликт настолько сильно вовлекает самого руководителя, что ему уже ни о какой эффективности работы и не думается. Из этой точки выбраться сложнее всего, так что старайтесь увидеть проблему на более ранних этапах. Постоянно раздраженные сотрудники – это уже «звоночек», не игнорируйте его.
Но и бояться конфликтов не стоит: сами по себе они нужны и даже полезны. Без них мы бы просто не развивались. Разногласия – это, в общем-то, тоже сигналы организма-организации; можно использовать их себе во благо. Благодаря им нередко рождаются новые творческие идеи, принимаются адаптивные изменения, открываются новые возможности.
Главное – конструктивно решить конфликт, с пользой для всех.
Иногда для этого приходится серьезно покопаться в причинах, иначе есть риск решить проблему слишком поверхностно и тем самым только усилить разлад внутри компании.
Для примера возьмем компанию К: в ее отделе продаж резко ухудшились показатели (это соматический компонент, «телесное» проявление). Руководители пробовали по-разному воздействовать на сотрудников: мотивировали, наказывали, но ничего не помогало, продажи продолжали падать.
Когда мы начали совместную работу, выяснилось, что в отделе появился антилидер, который противостоял руководителю, и именно их конфликт дестабилизировал внутреннюю обстановку. Он эмоционально затрагивал каждого сотрудника – все в отделе с интересом наблюдали, кто же победит. Они не осознавали, что на обсуждение и ожидание «новых серий» уходило много сил. В итоге фокус внимания сместился с задачи повышения продаж на обстоятельства конфликта, что и привело к уменьшению показателей.