Мы поработали с руководителем и антилидером, выяснили их намерения и урегулировали конфликт – остальные сотрудники тоже вздохнули свободнее. Заодно в отделе реализовали несколько дополнительных идей по профилактике подобных ситуаций: скорректировали систему оплаты труда, создали ящик для предложений, уточнили график и порядок проведения совещаний. Все эти действия были основаны на реальных причинах, которые мы выявили при решении конфликта, и с опорой на них стало гораздо проще внедрять организационные изменения, которые ранее приживались плохо.
Это пример, как организации может навредить конфликт двух конкретных сотрудников. Но вообще противостояния могут быть очень разные: бухгалтерия против маркетинга, отдел кадров против всех, мужчины против женщин, женатые против холостых, группы за и против изменений и т. д.
При работе с психосоматикой я уделяю большое внимание определению противоборствующих частей. Их важно обнаружить и найти путь к примирению, иначе вызванный этим конфликтом недуг будет возвращаться, как бы тщательно вы с ним не боролись на физическом уровне.
Поэтому человеку имеет смысл лечить болезнь с двумя специалистами – врачом и психологом.
И организации тоже: когда снижается производительность труда или уменьшаются показатели прибыли из-за конфликтов на предприятии, следует не только заняться организационными изменениями, но и устранить психологические причины.
Глава 4. Сопротивление в психосоматике организаций
Вспомним наш разговор о системах и их внутреннем равновесии: если внутри или вне системы происходит какое-либо изменение, она на это реагирует – в теории подстраивается под новые обстоятельства. Но на практике изменения часто принимаются не сразу, не полностью или вовсе отвергаются. Мы сталкиваемся с сопротивлением.
Предположим, человек уже знает, что причина его болезни в неправильном образе жизни. Но меняться не торопится. По сути, это снова внутренний конфликт: между «надо измениться» и «хочу оставить все как есть». Сопротивление рождается из этого конфликта.
Казалось бы: болезнь – это плохо, разве не логично сделать все, чтобы от нее избавиться? Что заставляет нас держаться за старые мысли, ценности и привычки, даже когда мы уже осознали их вред для здоровья? Ответ – так называемые «вторичные выгоды».
Психосоматические больные – это чаще всего люди, которым сложно понимать, выражать и объяснять собственные ощущения и переживания. И потому бессознательно соматическая болезнь многим пациентам выгодна. Например, они получают больше внимания со стороны членов семьи, избегают помощи по дому или работ на даче, имеют оправдание, чтобы не искать работу и в принципе поменьше напрягаться, и т. п. Да, болеть неприятно, зато приятно иметь оправдание для своего бездействия.
Часто вторичные выгоды остаются неосознанными, пока человек не придет на прием к психологу – или пока сам не задастся целью их найти. Он не может проговорить свои желания напрямую, поэтому болезнь «говорит» за него.
Я люблю фразу моего учителя, Рифката Рифовича Гатупова[6]: «Психосоматическая болезнь – это социально приемлемый способ антисоциального поведения в обществе».
ПСИХОСОМАТИЧЕСКАЯ БОЛЕЗНЬ – ЭТО СОЦИАЛЬНО ПРИЕМЛЕМЫЙ СПОСОБ АНТИСОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ
Нередко встречаю людей с психосоматическими заболеваниями – не своих клиентов, просто знакомых. Иногда даже рассказываю им о связи симптомов с психологическими и душевными причинами, но, как правило, они не хотят этого слушать. И продолжают жить по-старому, глотая таблетки, потому что так проще. Выгодней.
Для меня это очень трепетный вопрос, ведь я знаю, как им помочь, и хочется помочь многим. Но без их запроса этого не сделать. Я написала книгу в том числе для того, чтобы охватить больше людей, и раз вы ее читаете, значит запрос на изменения уже есть. Вы готовы слушать. Впрочем, с сопротивлением тоже еще столкнетесь; призываю не игнорировать его, а прислушаться, о чем оно говорит, какие вторичные выгоды скрывает.
Упомяну еще один вариант, как может проявляться сопротивление психики – весьма любопытный, но уже не такой разрушительный: человек не осознает или не признает свой прогресс, отрицает его причины. Помните Арсения, недовольного директора, который никак не мог согласиться, что его раздражительность влияет на эффективность работы подчиненных? Даже когда ситуация уже изменилась к лучшему, он долгое время отнекивался от этой связи.
Или еще бывает, что приходит ко мне клиент через год перерыва с новой проблемой. Я спрашиваю: а что сейчас с прошлым заболеванием, с которым мы тогда работали? «О!» – и тут клиент осознает, что тех проявлений не было все это время.
Евгения, моя клиентка, долгое время страдала от аллергических реакций. При этом она осознавала, что проблема должна быть каким-то образом связана с душевными переживаниями. Но когда мы дошли до обсуждения вторичной выгоды болезни, Евгения воскликнула: «Это что же, если я вылечусь, то буду ездить “на картошку”, как все мои коллеги? Да уж лучше я в это время попью лекарства». На этом наша работа закончилась, практически без результата.
Спустя три года я случайно встретила Евгению на улице. Она рассказала, что уже год как уволилась с прежней работы, и с тех пор у нее не было ни одного приступа аллергии. Неприятная деятельность исчезла, а значит пропала необходимость достигать условной выгоды через болезнь. К такому выводу она пришла сама – и это прекрасно.
В компаниях сопротивление проявляется похожим образом.
Чаще всего оно возникает, когда грядут организационные изменения. У каждого сотрудника обычно сформировано устойчивое представление о компании и своем месте в ней, о своих функциях и задачах. Он знает внутренние процессы, ожидания руководства, отношение к нему коллег. Знает, во сколько начинается и заканчивается рабочий день, и подстраивает под это другие сферы своей жизни. И изменения, которые спускают сверху, обычно означают для него внесение путаницы и неразберихи в стабильную работу (а может, не только работу).
Все чаще мои клиенты и сотрудники предприятий, с которыми сейчас работаю, говорят о стабильности – для многих это чуть ли не самое важное. И как только она оказывается под угрозой, начинается «пробуксовка», люди сознательно или бессознательно саботируют новые правила и процессы. Когда этот фактор не учтен, даже самая удачная идея вкупе с грамотным внедрением может закончиться ничем.
Но если ваш гениальный план изменений не решил проблему сразу, это еще не значит, что нужно от него отказаться. Сначала проверьте, не забыли ли вы добавить к своему «лекарству» психологический компонент – работу с сопротивлением.
Сопротивление сотрудников в организации так же естественно, как и сопротивление бессознательной части психики психосоматического больного его сознательному желанию вылечиться.
Этому способствует и наше недавнее прошлое, когда главным показателем успеха была стабильность – и для человека, и для предприятия. Каждый хотел быть уверен в завтрашнем дне. Сейчас эта уверенность становится все более зыбкой, но желание сохранить статус-кво по-прежнему сильно́.
Очень важно понять, что этот процесс в организации схож с процессами, происходящими в организме и психике человека. Если человек может справиться с возникающим сопротивлением излечению, то и организация может переработать внутреннее сопротивление, чаще всего для улучшения условий работы самих же сотрудников.
Что же для этого необходимо делать? Начните с выяснения вторичных выгод. Часто одно их осознание уже помогает снять сопротивление. А если осознания окажется недостаточно, те же выгоды подскажут вам решение.
Абонентский отдел отказывается внедрять изменения, потому что старые методы приносят им стабильный доход – как можно обеспечить эту стабильность в новых условиях? Может, поменять систему оплаты? Бухгалтерия хочет оставить все по-старому, хоть существующий процесс и устарел, потому что им так привычно и спокойно, а новая система пугает. Может, устроить им понятное обучение? Нанять временного помощника, который поможет освоиться?
По сути, мы снова идем на глубину: рассматриваем сопротивление как еще один сигнал организма-организации, ищем причину, по которой он возник, и способы устранения этой причины, которые устроят всех.
Еще советую всегда оставлять время на привыкание к изменениям.
Если внедрять их с определенной периодичностью, можно сгладить возникающее сопротивление, пройти его максимально безболезненно.
Первое изменение после долгого перерыва – это обычно эмоциональный шок. Если заранее не подготовить почву, многие сотрудники могут просто уйти. Здесь, однако, есть и положительный момент – те, кто остался, уже выдержали шок от изменения и будут работать дальше; таким образом происходит проверка на лояльность и сонастройка с организацией и руководством. Если же важно сохранить имеющийся персонал, то еще до начала «шоковой терапии» стоит повысить авторитет организации для сотрудников, чтобы они ей гордились – как внутри, так и вне ее. В таком случае при первом изменении они хоть и тяжело, но смогут перенести «встряску».
Затем важно помочь сотрудникам эмоционально восстановиться в представлении о своем месте в организации: иногда этим занимается сам руководитель, но эффективнее всего привлечь организационного психолога – сэкономите время и нервы.
Примерно через 21 день произойдет интеграция изменений внутри каждого сотрудника. То есть он или почувствует и примет положительные эффекты перемен, или же окончательно поймет, что ему с этой компанией не по пути.
Еще через неделю, то есть примерно через месяц после первого «организационного шока», можно ввести следующее изменение. Это снова вызовет сопротивление, но уже в более мягком варианте. Таким образом, за полгода можно провести 6–9 «процедур».