Самое важное, что эти «процедуры» должны идти одна за другой, подряд. По разным причинам, в том числе из-за отсутствия финансов, руководитель увеличивает промежутки между обучениями и тогда время работы с сопротивлением в организации может увеличиваться. Потому что за время паузы люди снова успевают закрепиться в новом статусе, им хочется снова удобно устроиться; пропадает запал, заряд на изменения.
Разберем на примере, как можно последовательно внедрять изменения. Организация П решила поменять процесс продаж и заказала у меня с этой целью серию тренингов. На первой встрече выяснилось, что многие сотрудники оказались против обучения вообще и этого тренинга в частности, «так как одни специалисты работали уже давно и сами прекрасно знали, как и что продавать, не нуждались в учебе», а у других просто не было мотивации.
Я поняла, что все настроены отрицательно, поэтому на первом тренинге мы вообще не говорили о продажах, а занялись разбором сопротивления. Мы выполняли совместные упражнения, рисовали, смеялись – можно сказать, топили лед, что и привело к последующим положительным результатам.
Через некоторое время по моим рекомендациям руководитель внес изменения в систему оплаты труда сотрудников. Это вызвало очередную волну сопротивления, но и с ним мы справились – быстрее, чем в первый раз.
После третьего тренинга люди уже свободно приходили на обучение, рассказывали о том, что прочитали в последнее время. Для меня это прекрасный показатель: на первой встрече обычно спрашиваю, кто какие книги по продажам прочитал, и чаще всего отвечают «Никакие». А тут все участники были настроены дружелюбно, и учеба шла продуктивно.
Я еще несколько лет работала с той компанией и видела, что ее сотрудники достаточно легко принимали всякого рода перемены. Для них само состояние перемен стало основой стабильности. Мой коуч и тренер НЛП Дмитрий Мельников называет такой процесс «стабильным развитием».
Итак,
сопротивление – это естественная реакция на изменения. Не нужно ее подавлять или игнорировать.
Вместо этого стоит признать сопротивление и поработать с ним. Это поможет высвободить энергию на дальнейшее развитие.
Глава 5. Алмаз и графит как метафора структуры организации
В 2007 году я увидела передачу, в которой рассказывали об алмазе и графите: эти вещества, совсем не похожие ни по внешнему виду, ни по свойствам, состоят из одних и тех же атомов углерода. То есть имеют одинаковый химический состав, но разные структуры.
В алмазе атомы упакованы очень плотно, каждый из них одинаково прочно связан с четырьмя соседними. Благодаря этим связям алмаз стал эталоном твердости среди природных минералов.
Графит же имеет слоистую структуру, параллельные плоские сетки. Внутри слоев связь между атомами прочная, а между слоями – на порядок слабее. Из-за этого графит легко крошится, распадается на чешуйки.
Выходит, что самый твердый камень на земле по составу идентичен самому мягкому! Только у одного элементы крепко связаны в пространстве, а у другого – в плоскости.
Чем больше я погружаюсь в это сравнение, тем яснее вижу параллели с устройством организаций. Ведь в них тоже важна структура: место каждого сотрудника, дистанция, коммуникация между ними. И от этой структуры точно так же зависят свойства организации как единого организма. Компания-алмаз и компания-графит состоят из одних и тех же «атомов», людей со схожими компетенциями и устремлениями, но количество и качество связей между ними различно. Эти связи во многом определяют свойства организации в целом.
В компании-графите люди связаны «слоями» – например, отделами. Внутри отдела может быть сильная «химия», крепкие личностные отношения, но между слоями связь слабая. Они не взаимодействуют, не поддерживают цели друг друга. Каждый живет в своей плоскости. Например, отдел маркетинга работает на повышение продаж, а бухгалтерия осознанно или неосознанно саботирует этот процесс, потому что он добавит им лишней работы.
Компания-алмаз предполагает тесное сотрудничество на всех уровнях: между начальниками и подчиненными, между коллегами внутри отдела и между отделами. Важнее всего связи с теми, кто рядом (вспомните решетку алмаза, где каждый атом соединен с четырьмя соседними). Допустим, менеджер по продажам ведет заказ на поставку товара в связке с бухгалтером, логистом и работником производства. В компании-графите они как лебедь, рак и щука – каждый ориентируется только на цели своего отдела, между собой им сотрудничать тяжело. В компании-алмазе их связи гораздо крепче, поддержки больше, потому и работа ладится.
В качестве связей здесь могут выступать общие интересы, проекты, цели, ценности и т. д. Частично они возникают сами, но мы можем дополнительно их укреплять и создавать новые. Например, в отдел приходит новый сотрудник. Проводим практику адаптации: приглашаем всех, кто хочет с ним познакомиться, садимся в круг или собираемся онлайн, и старые сотрудники задают вопросы новичку, а он им. Получается и профессиональное знакомство, и личностное. Начинают завязываться связи на всех уровнях, и вот уже нет новичка в чужом отделе, есть новичок в компании. Многие готовы его поддержать, и сам он чувствует себя частью коллектива.
В том же 2007 году, когда я активно изучала эту метафору, на одном из корпоративных тренингов предложила сотрудникам изобразить два вида сообщества, «алмаз» и «графит». В первом случае все объединились и даже обнялись. Во втором – выстроились шеренгами, взяв за руки только тех, кто стоял рядом. Затем я попросила их выполнить простые команды: два шага вперед, три шага влево и т. д. «Алмазовцы» выполняли их слаженно, весело, нога в ногу. «Графитовцам» же оказалось непросто синхронизироваться: внутри шеренг все получалось, а между – никак. Более того, они начали злиться на людей из соседней шеренги, мол, у нас-то все хорошо, это вы не попадаете. Так сотрудники даже на уровне тела и эмоций понимают разницу этих структур и ценность связей.
Вероятно, вы тоже уже мысленно примерили мою метафору к своей организации, но не спешите делать выводы. И у графита, и у алмаза есть свои плюсы и минусы.
Графиту не хватает связи между слоями, зато внутри слоев связь крепка. Без такой сплоченности будет сложно добиваться целей внутри отдела.
Алмаз тверд и не боится мелких царапин, но при этом хрупок – сильный удар может разбить его вдребезги. Так часто бывает в семейных компаниях, где перемешаны родственники, друзья, супруги. Крепкие связи и строгая иерархия помогают им в трудные моменты, но они же могут стать причиной проблем, если внешние потрясения окажутся слишком сильными.
Используйте эту метафору не как эталон, а как ориентир, чтобы оценить, чего вам не хватает прямо сейчас – слаженной работы внутри отделов или качественного взаимодействия между ними.
Итак, мы разобрались, что если рассматривать организацию как единый организм, ее проблемы можно сравнить с психосоматическими болезнями. А значит с ними можно работать, опираясь на принципы психосоматики – в следующей части книги подробнее поговорим об этих принципах.
Часть III. Основные принципы психосоматики организаций
В этой главе рассмотрим три важных принципа. Они могут показаться простыми – так и есть. И тем не менее, постоянно наблюдаю в работе, как люди их игнорируют, и результат не удовлетворяет. Помните про них всегда.
Глава 1. Принцип аналогии
Аналогия в данном случае между внутренним и внешним:
если есть проблемы с внешним окружением, то следует наладить отношения внутри организма или организации.
Что внутри, то и снаружи.
Часто руководители обращаются к бизнес-психологам, когда у них возникают проблемы с окружением: с администрацией, арендодателями, поставщиками, партнерами, подчиненными. Ищут причины проблем именно в них. Будто достаточно разобраться с внешней причиной, и все встанет на свои места.
В ходе консультации обычно выясняется, что схожие проблемы происходят на разных уровнях – и вне компании, и внутри нее. А в большинстве случаев еще и в жизни самого руководителя. Вспомните примеры из первой части, где условный «диагноз» организации отражал реальный диагноз директора или собственника. Ведь
именно руководители задают тон работе всей компании, а что они могут дать кроме того, что уже есть в их жизни?
Значит для решения необходимо в том числе собственное развитие, личностный рост.
И вот руководителю предлагается начать изменения с себя, разобраться с внутренними проблемами. Кто-то соглашается, работает над собой и видит, как вслед за ним меняется и компания. Но большинству людей сложно принять эту связь, они просят технические инструменты, которые позволят управлять внешним окружением. И таких инструментов достаточно, вот только эффект от них чаще всего недолгий, и через какое-то время проблема возвращается снова.
Компания С занималась юридическими услугами. Михаил, собственник компании, долгое время пытался найти заместителя, чтобы передать ему большую часть своих обязанностей. Но ни один кандидат не задерживался дольше, чем на месяц-два. Во время наших бесед Михаил вспоминал так же, как в детстве не мог найти друзей и очень из-за этого злился. Он искал возможности подружиться с другими детьми, но те от него убегали. И вот теперь возникла похожая ситуация с замом.
Я обратила внимание, что Михаил часто смотрел на телефон, как в зеркало. Он не растерялся и ответил, что действительно любит поглядывать в зеркало и любоваться своим отражением. Мы обсудили это самолюбование и попробовали найти другие его проявления, в том числе в работе. И действительно, выяснилось, что каждого нового зама Михаил буквально замучивал рассказами о себе; выделял ему маленький и неудобный кабинет около своего; все собственные идеи преувеличивал, а чужие – преуменьшал.