Но в тот раз он отказался с этим разбираться, попросил лишь дать ему конкретные инструменты, как лучше делегировать задачи и как удерживать сотрудников подольше. Я не стала настаивать – дала то, что он просил.
Михаил нашел нового заместителя, внедрил полученные инструменты и торжественно сообщил, что все сработало лучшим образом. Но спустя месяц вернулся, потому что и этот зам собрался уходить. Только тогда Михаил согласился заняться личными проблемами.
Если в вашей организации тоже есть повторяющая проблема, которую никак не удается решить инструментами менеджмента, вспомните про принцип аналогии. Что и как вы можете изменить в себе, чтобы повлиять на ситуацию?
Чтобы найти ответ на этот вопрос, предлагаю использовать шестишаговый рефрейминг[7], инструмент из нейролингвистического программирования. Это эффективный способ общения со своим организмом. Он помогает обнаружить и «помирить» противоборствующие части – как внутри вас, так и внутри организации (вспомните главу про конфликты):
1 шаг. Сначала определяем проблему – что именно вы хотите изменить.
2 шаг. Находим ту часть организма, которая отвечает за проблемное поведение. Здесь самое главное – слушать свой организм, и эта часть сама себя проявит, иногда совершенно неожиданно.
3 шаг. Спрашиваем эту часть, что хорошего она приносит нам таким вроде бы нежелательным для нас поведением. То есть определяем намерение этой части.
4 шаг. Подключаем свою творческую часть и просим, чтобы она нашла другие способы для реализации этого намерения.
5 шаг. Обращаемся с найденными способами к той части организма, которую нашли во втором шаге, и просим выбрать подходящие ей.
6 шаг. Проверяем, все ли остальные части будут согласны с этими изменениями. Очень важно внимательно слушать свой организм.
Сначала разберемся, как этот алгоритм работает на уровне тела, с психосоматическими симптомами.
1. Светлана, 45 лет, обратилась ко мне с такой проблемой: в общественных местах у нее то и дело краснела шея, в самых неподходящих ситуациях. Этот момент доставлял ей серьезное неудобство; его мы взяли за основу.
2. Никаких физических раздражителей или заболеваний мы не нашли (сначала проверяем физиологию, помните?). Поэтому обратились к психологической «части», которая включалась почему-то именно в общественных местах.
3. Далее выяснили, что эта часть на самом деле хочет доставить Светлане удовольствие, которое связано с признанием ее со стороны других. Иными словами, ей хотелось привлечь к себе внимание.
4. С этим намерением мы обратились к творческой части Светланы, и та предложила варианты, как реализовать его иначе: сменить имидж, научиться свободно выражать свои мысли, делать чистосердечные комплименты другим.
5. Прислушавшись снова к той части, которая отвечала за покраснения, Светлана решила, что проще всего будет начать с изменения имиджа, а затем добавлять другие варианты.
6. Все остальные ее части с этим решением согласились, поэтому легко удалось его реализовать, и проблема сошла на нет. Если бы согласия на этом этапе не возникло, мы вернулись бы на пару шагов назад и нашли другое решение. Например, вариант с комплиментами изначально не подошел, так как запаниковала стеснительная часть Светланы – этот момент мы уже прорабатывали отдельно.
Если вы читали книгу внимательно, то уже заметили, как в этом алгоритме отражено все, о чем мы говорили в предыдущих главах. Организм подавал Светлане сигнал (покраснение шеи), потому что ее неосознанная потребность во внимании не реализовывалась; если бы она игнорировала этот сигнал, возможно, появился бы другой, более серьезный – например, кожное заболевание. В третьем шаге мы нашли вторичные выгоды, в пятом и шестом – урегулировали существующий внутренний конфликт и предотвратили появление новых.
Конечно, работа с организмом у каждого человека будет индивидуальной. За фразами «мы выяснили» и «мы нашли» скрываются очень разные техники и методики, и часто для их применения требуется помощь специалиста. Но если вы поймете принцип и научитесь себя слушать, эта работа пройдет гораздо легче. Постепенно сможете решать такие задачи уже самостоятельно.
По подобной же схеме можно работать с большими и малыми организациями. Вначале необходимо выяснить, какие части системы задействованы, изучить существующие связи отделов, узнать мнения людей, и на основании всего этого выработать решение.
Вернемся к примеру Михаила, который не мог найти заместителя. После того как он согласился поработать над собой, мы проделали похожие шаги. Правда, чуть более хитрые, потому что задачу решали одновременно на уровне личности и на уровне компании.
1. Определили проблему: Михаил хотел найти заместителя, но в то же время был слишком увлечен собой, из-за чего не мог полностью передать обязанности и терял сотрудника.
2. Определили, какие части оказались задействованы: одна любовалась собой, другая была ответственна перед сотрудниками. Третья ругала его, что он такой нарцисс, и просила меня о помощи.
3. Часть, ответственная за самолюбование, в то же время сделала из Михаила харизматичного лидера и во многом помогла добиться успеха в бизнесе. Понятно, что полностью отказываться от нее не нужно. Но важно было добавить сюда больше интереса к другим людям – это и стало нашей задачей.
4. На этом шаге мы придумали такое творческое решение: все части из п. 2 ассоциировали с отделами компании (какой отдел самолюбив, какой самый ответственный, какой ищет решения). Михаил быстро увидел эту аналогию и определил, кто есть кто. Затем буквально спросил сотрудников каждого из выбранных отделов, чего они хотят. Собрал список пожеланий: кто хотел новый стул, кто ремонт в кабинете, кто кулер с водой.
5. Так Михаил ближе познакомился со своими сотрудниками. Большую часть пожеланий он исполнил, и это позитивно повлияло на атмосферу в компании. Новый зам так и сказал при первой встрече: «Какая у вас хорошая атмосфера!»
6. Михаил с удивлением обнаружил в себе искренний интерес к делам других людей, и все его части остались удовлетворены, ведь он и сотрудников поддержал, и себя здорово проявил. Это был первый шаг навстречу цели.
Новый заместитель наконец прижился, Михаил передал ему большинство дел и стал больше путешествовать, как и хотел. Благодаря этому его новоприобретенный интерес постепенно рос, и он стал любоваться не только собой, но и миром вокруг. На компанию это повлияло очень благотворно. Михаил теперь не просто вел людей за собой, но и был с ними заодно. И сами сотрудники стали гораздо более сплоченными.
На практике принцип аналогии превращается в нехитрый совет, которому не так-то просто следовать: чтобы изменить мир, начни с себя.
И да, на развитие организации влияет также множество внешних факторов: потребители, поставщики, конкуренты, законы, состояние экономики и политики, достижения научно-технического прогресса, и т. д. Конечно, можно сказать, что некоторые факторы не зависят от самой организации. Но это только на первый взгляд. С философской точки зрения, любое микроизменение может привести к изменению системы в целом.
Итак, вот наш первый принцип: состояние организации отражает состояние ее сотрудников и особенно руководителей, поэтому работать необходимо на обоих уровнях. Также если у организации есть проблемы с внешним миром, они скорее всего есть и во внутренних процессах – разберитесь сначала с ними.
Глава 2. Принцип бумеранга
В прошлой главе мы разобрались с принципом аналогии: что внутри, то и снаружи. Он отражает наше состояние, отношение к себе и миру. Принцип бумеранга описывает похожую идею, но в более активном ключе: что отправишь, то и прилетит. Генерируете негатив – он же к вам и возвращается, часто неожиданно; с позитивом так же.
Чтобы лучше понять этот принцип, стоит посмотреть на него с точки зрения энергии. Дело в том, что мы постоянно обмениваемся энергией, и ее качество напрямую влияет на состояние нашего организма. По моему опыту, в основе любого психосоматического заболевания лежат негармоничные мысли, которые приводят к негативным эмоциям. Такие мысли и эмоции являются низковибрационными.
Вибрации как раз определяют качество энергии, которой мы обмениваемся с другими людьми и с миром. Низкие вибрации проявляются, когда охватывает горе, страх, обида, гнев, ревность, зависть, уныние. Когда недовольны собой и всеми вокруг. Высокие вибрации проявляются, когда испытываем радость, любовь, благодарность, великодушие, сострадание, чувство единства. Когда заботимся о себе и окружающих.
В понимании энергии я опираюсь в первую очередь на восточные учения и связываю уровень вибраций с нашими энергетическими центрами – чакрами. Низкие вибрации исходят от нижних чакр, высокие – от верхних. Вы можете глубже изучить эту тему, если хотите; сейчас нам важно понять, как энергии проявляются в теле.
Вспомните, когда последний раз испытывали страх – как на него отреагировало ваше тело? А на гнев? А на радость? Понаблюдайте за собой: чаще всего негативные эмоции начинаются с неприятных ощущений в животе. Или, например, сжимается сердце. Хочется при этом свернуться, скрючиться – вот они, низкие вибрации. И наоборот, от радости или любви мы расправляем плечи, дышим полной грудью, как будто стремимся вверх – так ощущаем высокие вибрации. Когда охватывает дрожь или по телу бегут мурашки, это тоже проходит соответствующая энергия.
Возможно, сейчас вы чувствуете сопротивление – мол, как-то это все ненаучно! Действительно, в рамках современной науки все еще сложно «оцифровать» конкретные эмоции и привязать их к уровню энергии. Некоторые исследователи пробуют объяснить эту связь через электрическую активность мозга. Другие – через сокращение мышц. Третьи проверяют влияние на нас акустических сигналов. И большинство этих исследований отвергаются научным сообществом – как, например, эксперименты Масару Эмото, который утверждал, что вода способна впитывать, хранить и пере