Данный процесс может быть проиллюстрирован следующим примером. В решении проблемы конфликта в Северной Ирландии в качестве одной из перспективных могла бы стать идея подготовки учителями – католиками и протестантами – обычного учебника по истории Северной Ирландии для начальных классов католических и протестантских школ. Учебник мог бы представлять историю Северной Ирландии с различных точек зрения, а упражнения учебника вовлекали бы детей в различные роли, открывая возможность ставить себя на место других. Для разработки большего числа идей можно начать с этой рекомендации к действию, а затем обратиться к теоретическому ее обоснованию. Вы можете прийти к следующим предложениям:
«В обеих школьных системах должно быть какое-то общее содержание».
«Католики и протестанты должны работать вместе над небольшими осуществимыми проектами».
«Понимание должно стимулироваться в маленьких детях, пока не поздно».
«Обучать истории необходимо таким образом, чтобы избежать одностороннего восприятия».
Работая над подобной теорией, вы сможете изобретать дополнительные рекомендации к действию, такие, например, как совместный фильм, который изображает историю Северной Ирландии с разных точек зрения. Другой такой рекомендацией к действию может быть программа обмена преподавателями или какие-то общие классы для маленьких детей в обеих школьных системах.
Посмотрите на проблему глазами различных специалистов. Еще один способ разработки многочисленных вариантов заключается и том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных профессий и дисциплин. При обдумывании возможных решений в споре, например, об опеке ребенка, рассмотрите этот вопрос так, как к нему мог бы подойти, скажем, преподаватель, банкир, психолог, адвокат по гражданским делам, министр, воспитатель, доктор, феминист, футбольный тренер или кто-то другой со специфической точки зрения. Если вы ведете переговоры о деловом контракте, предположите варианты, которые могут прийти в голову банкиру, изобретателю, профсоюзному лидеру, торговцу недвижимым имуществом, биржевому маклеру, экономисту, налоговому эксперту или социалисту.
Вы можете совместить оба приема; использовать круговую схему и посмотреть на проблему глазами различных специалистов. Проанализируйте по очереди, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какого рода подходы каждый из них может предложить и какие практические рекомендации могут за ними последовать.
Разработайте разные по значению соглашения. Можно увеличить число приемлемых договоренностей путем обдумывания «слабых» версий, которые вы хотели бы иметь под рукой в случае, если соглашение, к которому вы стремитесь, недостижимо. Если вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, вы договоритесь о процедуре. Если обувная фабрика не может договориться с оптовиком относительно того, кто должен уплатить за доставку бракованной обуви, возможно, они согласятся с тем, что вопрос надо передать арбитру. Точно так же, если постоянное соглашение недостижимо, возможно, есть шанс договориться о временном. В конечном счете, если вы с другой стороной не можете достичь соглашения по первостепенным вопросам, то, как правило, можно достичь договоренности по вопросам второстепенной важности, т. е. выяснить те моменты, с которыми вы оба не согласны, чтобы четко установить основные пункты ваших разногласий, а это не всегда очевидно. Представленные ниже пары прилагательных предполагают потенциальные соглашения разной «силы»:
Сильнее
существенноепроцедурное
постоянноевременное
всеобъемлющеечастичное
окончательноев принципе
безусловноеусловное
обязывающеене обязывающее
первостепенноевторостепенное
Измените объем предлагаемого соглашения. Рассмотрите возможность не только изменять значение соглашения, но и его объем. Вы можете, скажем, разделить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые «части». Будущему издателю своей книги вы можете предложить: «Что, если издать первые две главы за 120 долларов, а затем посмотрим, как они пойдут?» Соглашения могут быть частичными, вовлекающими меньшее число сторон, относиться только к некоторым аспектам, применяться только на определенных географических областях или осуществляться только в ограниченный период времени.
Хорошим стимулом может стать ваше предложение расширить существо дела, с тем чтобы договоренность оказалась более привлекательной. Спор между Индией и Пакистаном о водах Инда*1 стал поддаваться урегулированию, когда Банк
*1. Договор о распределении водных ресурсов Инда был заключен в сентябре 1960 г. – Примеч. пер.
реконструкции и развития вступил в дискуссию; от сторон потребовалось разработать новые ирригационные проекты, создать новые водохранилища и провести другие инженерные работы к выгоде обеих стран, и все это финансировалось с помощью этого банка.
ИЩИТЕ ВЗАИМНУЮ ВЫГОДУ
Третье основное препятствие на пути к творческому решению проблем состоит в предположении о неизменном «пироге»: чем меньше тебе, тем больше мне. Очень редко это утверждение справедливо, если вообще так бывает. Прежде всего обе стороны могут оказаться в худшем положении, чем сейчас. Шахматы представляются именно такой игрой – если один выигрывает, другой проигрывает – до тех пор, пока мимо не пробежит собака и не опрокинет столик, разлив ваше пиво и оставив вас в худшей ситуации по сравнению с прежней.
Помимо разделяемого вами желания избежать совместных потерь, всегда есть возможность получения совместной выгоды. Это может выразиться в форме взаимовыгодных отношений или путем удовлетворения интересов обеих сторон с помощью созидательных решений.
Определите общие интересы. В теории очевидно, что разделяемые обеими сторонами интересы помогают достичь соглашения. По определению, появление идеи, которая отвечает совместным интересам, хорошо и для вас и для них. На практике, однако, картина не столь ясна. В середине переговоров, скажем, о цене общие интересы уже могут не показаться вам столь очевидными или полностью имеющими отношение к делу. Каким же образом может оказаться полезным выявление общих интересов в подобных случаях?
Приведем пример. Предположим, вы менеджер на нефтеочистительном предприятии. Назовем его «Таунсенд ойл». Мэр Пейджвилля, города, н котором находится это предприятие, сообщил вам, что он хочет поднять налоги, выплачиваемые вашим предприятием городу, от одного миллиона долларов в год до двух миллионов. Вы отвечаете ему, что, по вашему мнению, одного миллиона в год вполне достаточно. На этом переговоры и останавливаются: он хочет больше, а вы хотите платить столько, сколько платили до сих пор. Случай довольно распространенный на переговорах.
Когда же здесь вступают н игру общие интересы? Давайте посмотрим внимательнее, чего хочет мэр. Он хочет денег – денег, чтобы оплатить какие-то городские службы, возможно какой-нибудь новый центр, и освободить обычных налогоплательщиков от этого бремени. Однако город не может получать все необходимые ему сейчас и в будущем деньги только от «Таунсенд ойл». Руководство города будет искать деньги, например, и на нефтехимическом заводе, расположенном напротив вашего предприятия, или в будущем на новых предприятиях, а в связи с расширением существующих производств получит дополнительные деньги. Мэр, сам бизнесмен, стремится содействовать расширению индустриального производства и привлекать новый бизнес, что даст новые рабочие места и укрепит экономику Пейджвилля.
Каковы интересы вашей компании? Учитывая быстрые изменения в технологии очистки нефти и ваше устаревшее оборудование, вы в настоящее время рассматриваете возможность замены оборудования и расширения завода. Вас беспокоит, что город впоследствии может переоценить стоимость расширенного производства и повысить налоги даже больше. Учтите также, что вы всячески способствуете тому, чтобы возле вашего предприятия возвели завод пластика для удобного использования вашей продукции. Естественно, вы опасаетесь, что руководство пластикового завода будет долго размышлять, узнав о повышении налогов в городе.
Теперь ваши и мэра общие интересы вырисовываются ясней. Вы оба преследуете цель стимулирования промышленного производства и новых отраслей. Если вы немного пофантазируете с целью достижения этих общих целей, вам может прийти в голову несколько идей: налоговый перерыв на семь лет для новых предприятий, совместная с Торговой палатой рекламная кампация для привлечения новых фирм, снижение налогов для существующих предприятий, которые решили расширить производство. Такие варианты могли бы сохранить ваши деньги и одновременно пополнить городскую казну. Если же, наоборот, переговоры вызвали ухудшение отношений между компанией и городом, обе стороны проиграют. Вы можете сократить вклады вашей корпорации и благотворительность и школьную атлетику. Город может занять неразумно жесткую позицию в отношении правил строительства и других местных постановлений. Ваши личные отношения с городскими политическими и деловыми властями могут обостриться.
Отношения между сторонами, которые часто воспринимаются как должное или которым не уделяется внимание, в ряде случаев перевешивают по важности любой результат решения того или иного вопроса.
Как переговорщик, вы стремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и другую сторону. Если покупатель чувствует, что его обманывают, владелец магазина также проигрывает: он потеряет покупателя и его репутация будет подорвана. Решение, в результате которого другая сторона абсолютно ничего не получает, хуже для вас, нежели то, когда они чувствуют себя спокойно. Почти в каждом случае удовлетворение ходом дел в какой-то мере зависит от вашей способности сделать так, чтобы другая сторона осталась довольна принятым соглашением.
СТОИТ ЗАПОМНИТЬ ТРИ МОМЕНТА, КАСАЮЩИЕСЯ ОБЩИХ ИНТЕРЕСОВ.
Первый – общие интересы есть в любых переговорах. Они могут быть не сразу очевидны. Спросите себя; есть ли у нас общая заинтересованность и сохранении отношений? Какие у нас возможности в отношении развития сотрудничества и достижения взаимной выгоды? Какова будет расплата за прекращение переговоров? Существуют ли какие-нибудь общие принципы (например, справедливая цена), которые бы мы оба уважали?