Адвокат обратился к истории. Он рассказал о мавританских вторжениях на Сицилию и легко убедил суд в том, что уроженка этого острова никак не может считаться чистокровно белой. А следовательно, никакого нарушения сегрегационных законов нет. Пара была оправдана.
В приведенном примере необходимую информацию можно было найти самостоятельно, покопавшись в памяти и открытых источниках. К сожалению, так бывает далеко не всегда. Чаще информация доступна, но перед использованием ее необходимо правильно обработать. В наше время, в эпоху «больших данных», это стало крайне актуальной задачей, поскольку в море доступной информации легко утонуть. В дальнейшем мы обсудим некоторые принципы выделения ценных данных и отсева информационного мусора. Те, кто овладел этим важнейшим навыком, могут добиваться впечатляющих результатов.
До некоторого момента все страховые компании считали мотоциклистов группой риска и устанавливали для них высокие тарифы. По рекомендации консультантов американская компания Progressive Insurance первой начала принимать во внимание при установлении тарифа на автострахование для мотоциклистов разнообразные факторы, включая стаж вождения, занятия экстремальными видами спорта и их кредитный рейтинг. Гибкий подход, основанный на привлечении дополнительных данных, позволил сильно увеличить долю рынка в соответствующем сегменте без увеличения убыточности.
К сожалению, далеко не все нужные данные являются общедоступными. Часто необходимо воспользоваться знаниями, владельцами которых являются конкретные люди, то есть привлечь внешнюю экспертизу.
Мобилизация знаний
– Когда не знаешь как – нужно у кого-нибудь спросить…
– Давай спросим у тебя…
– Нет, у меня спрашивать не надо, извините!
Дьёрдь Пойя называл процесс восстановления в памяти всех сведений, относящихся к задаче, «мобилизацией». Иногда мы можем мобилизовать свои знания самостоятельно, но гораздо эффективнее это происходит в коллективе.
Не секрет, что время гениальных одиночек прошло. Главные причины – огромный объем информации, которую приходится усваивать и обрабатывать современному человеку, и усложнение задач, которые ему приходится решать. Еще несколько веков назад ситуация была совершенно другой. «Человек эпохи возрождения» мог быть специалистом самого широкого профиля. За несколько десятилетий вполне можно было прочитать все доступные на тот момент книги, по сути, усвоив весь накопленный человечеством опыт. И гении типа Леонардо да Винчи или Роджера Бэкона имели возможность совершать великие открытия в самых разных областях. В наше время такой универсализм недостижим, поэтому на первый план вышло умение работать в команде. Лучшие решения рождаются за круглым столом во время совещания или в менее формальной обстановке – где-нибудь у офисной кофе-машины. Но вне зависимости от места происходит это в момент интенсивного обмена знаниями, идеями, мнениями.
В игре единственным источником информации является сумма знаний членов команды. Как сказано выше, вопросы «Что? Где? Когда?» обычно требуют знаний, не выходящих за пределы школьной программы. Но и в них часто бывает непросто сориентироваться за минуту. А ведь есть еще индивидуальный жизненный опыт каждого из игроков, который тоже может оказаться полезен. Поэтому обсуждение после того, как текст вопроса командой проанализирован и понят, часто сводится к тому, чтобы обменяться дополнительной информацией, касающейся ключевых фактов вопроса. В первую очередь происходит обмен явными знаниями – теми, которые сразу всплывают в памяти в связи с той или иной тематикой.
Чему по традиции должно быть посвящено первое выступление каждого нового члена Французской академии?
Первый вопрос, который диспетчер, ведущий обсуждение (это не всегда капитан команды), задает коллегам: «Что мы знаем о Французской академии?». Ответ, который наверняка тут же прозвучит: «Количество академиков постоянно, новый член Академии избирается, когда один из них умирает». Дальше обсуждать практически нечего.
Ответ. Заслугам того, чье место занял новый академик. (Во Французской академии фиксированное число членов, поэтому каждый новый академик занимает место умершего и должен отдать долг вежливости).
Обладать знанием еще не значит уметь им воспользоваться. Чтобы на основании данных можно было принять решение, данные должны стать релевантными. Это значит, что в нужное время и в нужном месте должен оказаться достоверный и нужным образом структурированный квант информации. Всем знакома ситуация, когда срочно необходимо вспомнить тот или иной факт, например чье-то имя. Вы понимаете, что оно «вертится на языке» и вот-вот всплывет в памяти. Иногда такое припоминание «здесь и сейчас» может стать жизненно важным. Вспомните хотя бы муки персонажа «1001 ночи», который должен был вспомнить название растения, открывающего вход в волшебную пещеру. А безуспешное вспоминание может обернуться психозом, как это произошло с персонажем чеховской «Лошадиной фамилии», запамятовавшим фамилию Овсов.
Не менее распространена обратная ситуация – мы думаем, что чего-то не знаем или когда-то знали, но давно забыли, однако в нужный момент необходимая информация всплывает в памяти. Это можно назвать эффектом «ложного незнания».
Еще Сократом был разработан особый метод познания, названный им «майевтика», то есть «повивальное искусство». Мать Сократа принимала роды у женщин, а сам он считал себя продолжателем ее дела, помогая мужчинам рождать знание. Себе Сократ отводил в этом процессе незначительную роль, настаивая на том, что сам он ничему научить не может, но любой с его помощью может произвести то, чем чреват сам. Более подробно метод майевтики был описан Платоном. Он говорил, что мыслитель принимает у мужчин роды души. Главным умением он называл правильное распознавание и отделение рождающихся в неокрепших душах лживостей и фантазмов от реальных, здоровых и живых вещей.
Знатоки сталкиваются с необходимостью применения майевтики достаточно часто. У опытной команды в связи с этим вырабатывается навык выявления скрытых знаний, то есть полузабытых фактов или соображений, которые сразу не приходят в голову игрокам. Эти знания бывают глубоко запрятаны, но их часто можно извлечь с помощью наводящих вопросов. Умение задавать команде стимулирующие процесс мышления вопросы – чрезвычайно полезный навык игрока, высоко ценимый опытными командами.
В середине 1930-х годов было принято решение создать идеологически выдержанную советскую замену популярному «подарку». Как назвали то, что получилось?
Это один из многочисленных вопросов, на которые невозможно ответить без дополнения контекста, в данном случае – без погружения в специфику быта описываемой эпохи. Нужно представить себе 30-е годы и задуматься о том, что в те времена могло считаться недостаточно идеологически выдержанным. В принципе, практически что угодно. Однако в вопросе речь идет о популярном подарке, значит, это, скорее всего, что-то из частной жизни, связанное с бытом. А в быту пережитком прошлого считалось любое стремление к «красивой жизни», например желание вкусно поесть. И вот, наконец, правильный наводящий вопрос: знаем ли мы дореволюционный подарок, связанный с едой?
Ответ: «Книга о вкусной и здоровой пище». Она была задумана как замена «Подарку молодым хозяйкам» – бестселлеру Елены Молоховец, в котором было много «буржуазных пережитков».
Консультанты, осмыслив проблему и приступая к ее решению, сначала внимательно изучают документацию, содержащую явные знания, но часто это позволяет получить лишь поверхностное представление о ситуации. Например, анализ организационной структуры компании практически никогда не дает реального представления о том, как она устроена. Оргструктура описывает формальные процедуры и стандартные процессы, но на практике эти правила работают далеко не всегда. То, что подходит для одних людей, часто совсем не годится для других. Во многих случаях реальная власть сосредоточивается в руках отнюдь не тех, кто обличен формальными полномочиями. Знание принципов реальной работы позволяет консультантам добиваться лучших результатов, чем любое количество информации о том, как все должно работать в идеале.
Одному из авторов довелось консультировать крупную компанию, в которой ни один серьезный вопрос – включая, например, исход дорогостоящих тендеров или ключевые кадровые решения – не мог быть решен без непосредственного участия персональной помощницы генерального директора. К этой замечательной женщине, по сути, сходились все нити управления, пронизывающие компанию. Надо сказать, что она была весьма компетентна и отлично разбиралась во всех происходящих в компании процессах. Владельцы компании, поддерживавшие с ней постоянный контакт, неоднократно предлагали ей занять одну из руководящих позиций, но ей больше нравилась роль «серого кардинала». Разумеется, ни в одном документе истинное положение дел в управлении компанией не было отражено. Только непосредственное общение с людьми помогло выяснить реальную ситуацию, а затем приложить максимум усилий, чтобы найти общий язык с этой ключевой фигурой, получить доступ к ее экспертным знаниям и вызвать у нее интерес к тем предложениям, которые мы считали полезными для компании.
Носителями скрытых знаний обычно являются сотрудники компании-заказчика. Чтобы «мобилизовать» эти знания, консультантам приходится прилагать серьезные усилия – проводить личные интервью, круглые столы, стратегические сессии. Ключевой вопрос – кого именно из сотрудников компании привлекать к этому процессу. Часто необходимыми знаниями обладают отнюдь не руководители, видящие общую картину, но не вникающие в детали, а те, кто постоянно имеет дело с проблемой в своей практической деятельности. А еще бывает так, что носителя нужных знаний приходится искать не в самой компании, а за ее пределами.