Согласно некоторым источникам, Тамерлан придумал несколько новых ИХ – например, «жираф» и «верблюд». Назовите ИХ.
Перебирать версии можно долго, но если обратиться к «волшебному списку вечных тем», нужный вариант бросается в глаза.
Ответ: Шахматные фигуры.
Крайним выражением этого принципа можно считать древнюю (видимо, она существует столько же, сколько существует игра) знатоцкую шутку: «Не знаешь ответа – отвечай Пушкина».
Помимо Пушкина, существует достаточно ограниченный список («джентльменский набор») особо популярных в игре писателей: Булгаков, Ильф и Петров, Гашек, Конан Дойль, Стругацкие, Дюма, Толкиен. Поэтому, если есть ощущение, что в вопросе использованы литературные реалии, имеет смысл в первую очередь пытаться подставлять в него произведения из этого набора.
Как и все иностранное, они появились при российском дворе в правление Анны Иоанновны. Звали их Генрих, Пентомей, Август, Соломон, Пентерелея, Клотильда, Дидона, Елизавета, Роман, Мело, Франц и Шарль. При Екатерине II они почти все обрусели, но Павел I изгнал их из дворца. А как называется произведение, посвященное Пентерелее?
Вопрос затрагивает сразу две «вечные темы». Имен перечислено 12. Именно столько «персонажей» в карточной колоде. Ну, а следующим шагом, нужно вспомнить классическое произведение, имеющее отношение к картам.
Ответ: «Пиковая дама». Пентерелея – именно она.
Важно также помнить, что авторам вопросов не чужд стандартный общечеловеческий набор ассоциаций. Если в вопросе упоминается туман, вероятно, речь идет об Англии, лягушки отсылают к Франции, сапог – к Италии. И наоборот.
В статье, посвященной велогонке на Апеннинах, корреспондент сравнивает растянувшийся пелотон с ЭТИМ. Назовите ЭТО.
Не самый простой вопрос, но если использовать классическую ассоциацию Италии с сапогом, поиск решения резко упрощается.
Ответ: Застежка-молния.
Для характеристики подобных фактов и ассоциаций у знатоков есть особый термин – «бинго». Вот как описывает атмосферу Кубка по викторине автор книги Brainiac Кен Дженнингс: «…странное, герметичное состязание, где игроки достаточно компетентно отвечают на вопросы про книги, которых они никогда не читали, про картины, которых не видели, и науки, которых не изучали, только потому, что они уже раньше слышали похожие вопросы. Речь идет о Славянских танцах? О, это всегда Дворжак. Отвечайте: «Дворжак». При этом самого Дворжака, несмотря на то что он изумительный композитор, за пределами игрового зала могло бы с тем же успехом вообще не существовать. Он лишь элемент, кластер знания, который необходимо иметь в голове для успешной игры; примерно как шахматные дебюты для шахматистов». «Что? Где? Когда?», к счастью, не викторина. У знатоков несколько иной стиль мышления, но и им приходится регулярно пользоваться шаблонами.
Эти хорошо известные знатокам плоды сотрудничества двоих появились на свет в 1928-м и 1931-м годах. А чего, по мнению поэта и юмориста Михаила Векслера, у них в сумме 52 штуки?
Это простой вопрос, но на поиск подходящих произведений можно потратить много времени. А у опытных знатоков рефлекс срабатывает автоматически, практически бездумно: два автора – значит, братья Стругацкие или Ильф и Петров. Годы написания «12 стульев» и «Золотого теленка» подходят. Остается понять, что можно просуммировать у стульев и теленка.
Ответ: Ножек (у «12 стульев» и «Золотого теленка»).
Конечно, далеко не всегда подбор шаблона решения происходит так просто. Бывает и так, что нужно сначала осмыслить проблему, затем подключать ассоциативное мышление и постараться почувствовать, какой шаблон ей соответствует. В таких случаях обычно нет формальных критериев соответствия, подбор шаблона происходит на интуитивном уровне, а интуиция у игроков развивается с опытом. Чем больше шаблонов хранится в памяти, чем больше опыт нахождения соответствий, тем легче и быстрее происходит этот поиск.
В 1969 году начинающий штангист Давид Ригерт покинул Армавир и приехал в город Шахты, чтобы вступить в передовой тяжелоатлетический клуб. Денег у него практически не было, зато хватало амбиций и веры в себя. С каким городом он сравнивал Шахты?
Если работать с этим вопросом по частям, обсуждение может увести в разные стороны и не дать результата. Для решения нужно задаться вопросом, на что похожа эта история в целом – подобрать подходящий шаблон.
Ответ: Париж. Ригерт казался сам себе д’Артаньяном, приехавшим завоевывать столицу.
У каждого консультанта есть набор любимых приемов. Это одновременно и сила, и слабость. Сила – потому что этими приемами консультант обычно владеет в совершенстве, знает границы их применимости, понимает все сложности, с которыми сопряжено использование этих приемов, и умеет эти сложности преодолевать. Слабость – потому что консультант привыкает к ним, старается использовать как можно чаще, что не стимулирует его искать оригинальные решения. Тем не менее, совершенно естественная для любого консультанта, столкнувшегося с новой задачей, стратегия – сначала примерить к этой задаче инструменты из своего «карманного набора», и только если они не дали нужного эффекта, пытаться изобрести принципиально другое, новое решение.
Одному из авторов книги довелось решать проблему, вставшую перед крупной страховой компанией. Она оказалась под угрозой закрытия, получив ряд предупреждений от надзорных органов за плохую работу колл-центра. Действительно, на тот момент среднее время ожидания ответа оператора составляло более получаса. Было ясно, что необходимы серьезные структурные изменения в работе колл-центра, практически полная его перестройка. В тоже время было понятно, что результат – резкое увеличение эффективности колл-центра – можно было получить примерно через полгода, поскольку требовались телефонные линии с большей пропускной способностью, современное программное обеспечение, набор стандартных сценариев разговора, методика обучения и контроля работы операторов и т. д. А компании требовалось срочное решение, иначе риск ее закрытия становился чрезвычайно реальным. Итак, простейший анализ ситуации показал, что главным критерием качества решения является скорость его реализации. Соответственно, искать надо не самое правильное, а самое быстрое решение. Таким решением оказалось использование аутсорсингового колл-центра. К счастью, на рынке хватало предложений от телефонных операторов, предлагавших свои услуги в этом качестве. Этот вариант предусматривал использование уже готовой инфраструктуры с отлаженными бизнес-процессами. Необходимо было лишь подготовить для операторов сценарии разговора с клиентом и сформулировать алгоритм переадресации звонков к специалистам для ответа на сложные вопросы. Эти задачи удалось решить за несколько недель, тем самым было выиграно так необходимое компании время. Процесс реформирования собственного колл-центра был запущен одновременно. Через полгода от аутсорсинга уже можно было отказаться.
Впоследствии, сталкиваясь с проблемами в работе колл-центров разных компаний, автор в первую очередь предлагал именно этот способ решения. В целом ряде случаев этот путь оказался эффективен.
Консультант, погрузившись в клиентскую ситуацию, как правило, видит в ней отдельные черты подобных проблем, с которыми он сталкивался на других проектах. Уникальных проблем мало. В подавляющем большинстве случаев проблема в той или иной степени повторяет по своей сути нечто, давно известное. Генри Форд, как-то сказал, что секрет его гениальности был прост: это способность создавать нечто новое из идей и изобретений других.
Другой любимый инструмент автора этой книги – обучение клиентов как способ продвижения товаров и услуг. По сути, это прием из арсенала «партизанского маркетинга» – низкобюджетный способ продвижения, обеспечивающий высокую лояльность клиентов. Например, для недавно открывшегося ресторана японской кухни отличным способом заявить о себе и запомниться потенциальным клиентам с лучшей стороны оказались бесплатные мастер-классы, на которых детей и взрослых учили пользоваться палочками для еды. Столкнувшись чуть позже с задачей продвижения сети цветочных магазинов, автор, вспомнив историю японского ресторана, предложил в этих магазинах учить всех желающих правильно составлять букеты. Эффективность этих мастер-классов оказалась очень высокой.
Многие выдающиеся умы человечества были настоящими коллекционерами идей. При необходимости они быстро находили в своей коллекции подходящее решение. Типичным примером такого подхода был великий изобретатель Томас Алва Эдисон.
Когда выяснилось, что предприятие по добыче железной руды, совладельцем которого был Эдисон, находится на грани банкротства, он несколько дней рылся в своих записных книжках и почерпнул оттуда идею переориентации компании на производство портланд-цемента. Решение оказалось очень удачным.
Эдисон регулярно погружался в свои старые записи, пытаясь выжать из прежних реализованных или отброшенных идей что-нибудь новое. Например, при изучении собственных соображений по поводу передачи звука на расстоянии (прототип телефона) Эдисону пришла в голову идея записи звука. Так был придуман фонограф.
Для больших компаний типична ситуация, когда правая рука плохо знает, что делает левая. В компании может быть большое количество разных подразделений, в той или иной степени взаимодействующих друг с другом, но плохо представляющих бизнес-процессы, работающие в другом подразделении. Руководство компании тоже способно вникнуть в работу нижестоящих подразделений лишь до определенной степени, в основном оно ориентируется на различные отчеты, которые отражают результаты текущей деятельности подразделений, но мало что говорят о практических методах их достижения. Кроме того, корпоративная культура многих компаний просто не допускает мыслей о возможных неудачах, хотя именно анализ неудач – обязательный элемент обучения сотрудников. Самые интересные и поучительные сюжеты в воспоминаниях опытного профессионала обычно связаны с его ошибками и просчетами. Поэтому решения, найденные кем-то из сотрудников большой компании, далеко не всегда становятся известны всем, кто мог бы их с пользой применять. Соответственно, выявление «лучших практик» внутри компании и стимулирование использования их во всех подразделениях, для которых