Ответ: Золушка. Речь идет о размере ноги.
Чтобы выбрать сценарий поиска решения, необходимо хотя бы в общих чертах представлять себе, что именно мы ищем. Иными словами, необходимо определить критерии правильности решения. Они очень пригодятся на последнем этапе – при выборе решения, но и на этапе формирования сценария критерии правильности необходимы. Чаще всего именно сформулированные критерии задают направление поиска.
Исходя из критериев, можно построить целевую модель решения – то есть подобрать шаблон, которому должен соответствовать результат. Советский литературовед Евгений Брандис писал: «История связывает настоящее с прошлым. Фантастика – настоящее с будущим. Это еще не свершившаяся, но как бы уже написанная история. Фантастические допущения – лишь сгусток того, с чем мы встречаемся сегодня или можем столкнуться завтра. Действительность – своего рода трамплин для всякого «умственного эксперимента». Во всех своих удивительных построениях и во всех маршрутах в грядущее фантасты отправляются от станции «Сегодня». Соединяя воедино возможное с невозможным, реальность с мечтой, правдоподобие с выдумкой, они создают воображаемые модели небывалых жизненных ситуаций». Замените в этой цитате фантастику на стратегию – и вы получите доходчивое описание процесса стратегического моделирования.
Построение целевой модели в некотором смысле запускает процесс решения вспять. Многим людям проще подобрать функцию под форму, нежели изобретать форму, которая могла бы соответствовать данной функции. Этому инструменту решения проблем тоже есть место в нашем алгоритме. Если в классической схеме решения идет движение от А к Б, от постановки задачи к ее решению, то на данном этапе мы можем позволить задаче решить себя самой.
Профессиональному боксеру Жану Бо в начале 80-х годов XIX в. довелось изображать Данте Алигьери. Как называют результат?
У результата есть собственное название. Вероятно, это некое произведение искусства. Следовательно, надо придумать известное произведение искусства конца XIX, для которого мог позировать боксер. Целевая модель построена, остается только подобрать соответствующее ей решение.
Ответ: «Мыслитель». Жан Бо позировал Родену, а скульптура, по его замыслу, изображает Данте.
Некоторые вопросы (многие считают их самыми интересными) подразумевают рождение за столом нового знания. Игроки умудряются за минуту не вспомнить ответ или подобрать известный факт, соответствующий условиям вопроса, а придумать решение, о котором никогда раньше не слышали. Практически всегда поиск такого решения требует построения целевой модели. Но сначала необходимо «избавиться от шор», понять, что шаблонные решения не подойдут.
Напишите состоящее из трех слов название фильма, который считается последним классическим «пеплумом».
Если вы не знаете, что такое «пеплум», подскажем, что это жанр масштабных исторических фильмов-эпопей, как правило, на библейскую или античную тематику. Такие фильмы характеризуются большим число декораций и исторических костюмов.
Трудно поверить, что нужно вспомнить известный фильм данного жанра. Это была бы уже викторина, а не «Что? Где? Когда?». Значит, фильм не слишком известен. Попробуем подобрать целевую модель: мы ищем словосочетание из трех слов, связанное с античной историей, которое подошло бы для названия фильма, ставшего последним в своем роде. Какое событие тех времен можно проассоциировать с жирной точкой, концом эпохи античности?
Ответ: «Падение римской империи». Забавно, что фильм, повествующий о крахе величайшей империи, в свою очередь положил конец эпохе в истории кино.
При решении бизнес-задач, например при разработке стратегии, неизбежно возникает вопрос, какой из возможных сценариев развития выбрать. Бизнес-идей может быть много, рынок может предлагать спектр возможностей, но ресурсы всегда ограничены, поэтому проблема выбора жизненно важна для любой компании. Ицхак Адизес говорит, что при отсутствии структуры, ориентированной на решение задачи, можно получить много данных, но мало полезной информации – той, на основе которой можно принимать решения. В бизнесе эту функцию берет на себя оргструктура – модель распределения полномочий и ответственности, которая описывает процедуры принятия решения. В решении проблем эту роль выполняет сценарий решения.
Рассел Акофф в качестве первоначального сценария предлагает рассмотреть идеализированное решение, не учитывающее ограничения в постановке задачи. Если такой сценарий находится, необходимо попытаться рассмотреть возможность его реализации уже с учетом ограничений. Как пишет Акофф, «большинство ограничений «дырявы», но «щели» редко бывают очевидными».
Акофф приводит следующий пример. Одно государственное учреждение в развивающейся стране хотела привлечь группу иностранных консультантов для решения неких стратегических задач. Однако правительственными постановлениями запрещалось привлечение зарубежных консультантов государственными учреждениями. В то же время университетам, полностью финансировавшимся государством, разрешалось нанимать таких консультантов, а государственным учреждениям – привлекать эти университеты. Поэтому помощь иностранных специалистов данное учреждение могло получить, заключив соответствующие соглашения с местным университетом.
В консалтинге разработка и выбор сценария носит название сценарного планирования. Сценарное планирование актуально, например, при разработке стратегии развития компании. В первую очередь диагностируется текущее состояние компании и ее конкурентного окружения (As Is). Это пункт А развития компании. Затем описывается целевое состояние (To Be), начиная с видения образа компании в будущем и кончая оцифрованными параметрами и финансовыми целями – пункт B. Далее разрабатывается план реализации сценария. В конечном счете стратегия развития – это путь компании из пункта А в пункт В. Путь этот может быть различным – быстрым или последовательным, затратным или экономичным, агрессивным или осторожным, поэтому, как правило, описываются и оцифровываются два-три сценария. Один из сценариев при этом является базовым, а прочие – альтернативными. Компания может выбрать один сценарий и придерживаться его по мере развития либо использовать комбинированный подход и иметь возможность дать старт запасному сценарию при наступлении определенных заранее сформулированных условий.
Решение всякой бизнес-проблемы – это тоже движение из точки А (проблемная ситуация) в точку В (депроблематизированная ситуация). И у этого движения должен быть свой четкий и понятный сценарий, разделяемый всеми участниками. Сценарий решения позволяет объединить командные усилия в рамках совместного плана действий. Так, футбольный тренер с учетом силы соперника, состояния собственных игроков и еще десятка факторов дает команде предматчевую установку. Сценарий не зря вырабатывается именно сейчас, на экваторе алгоритма. При решении сложных задач на вопрос «как» необходимо ответить раньше, чем на вопрос «что». Выбор сценария – это переломный момент, в котором фаза диагностики окончательно сменяется фазой проектирования.
В бизнесе выбор того или иного сценария очень часто оказывается жизненно важным для компании. В начале 1980-х компания Timberland переживала тяжелые времена. Она выпускала качественные туфли, цена которых была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Казалось бы, хороший продукт и низкая цена должны были работать на них, однако дела шли плохо. В Timberland приняли очень простое решение: они подняли свои цены, так что те стали намного превосходить цены, предлагаемые Topsiders. Продажи резко возросли. В свое время этим же путем пошел табачный бренд Parliament. Изначально его цены были ниже, чем у основного конкурента Marlboro, и продажи были достаточно скромными, так как они столкнулись с массой конкурентов низкой ценовой категории, в которой особенность их эксклюзивного фильтра никто не оценил. Затем бренд на год ушел с рынка и вышел заново по цене выше, чем Marlboro, сразу попав в нишу «премиум», где именно отличный от всех других фильтр оказался конкурентным преимуществом.
О вкусах, как говорится, не спорят. Тем не менее часто решение творческих задач превращается именно в споры о вкусах, а единственным критерием правильности решения становится так называемая «вкусовщина». Происходит это в случае, когда генерация решения начинается раньше, чем сформулированы и согласованы критерии решения. Удивительно, но очень часто, пытаясь решить проблему, забывают спросить, а чего, собственно, хочет сам клиент. А хотеть он может разного: быстрого обслуживания, возврата денег, наказания виновных, порой просто быть выслушанным.
Отметим, что эти критерии не всегда очевидны на старте проекта, когда непонятны источники и характер проблемы, а заказчик может находиться в заблуждении касательно характера и состава результатов. Вспомните, как вошедший в раж покупатель из басни Михалкова «Жадный Вартан» просит скорняка сшить четыре, пять, шесть и даже семь шапок из одного куска шерсти. Исполнитель дает согласие, не озвучив критерии решения, в итоге заказчик, формально получив обещанное (семь шапок), остается неудовлетворенным его качеством: «Да разве это мой заказ! Ведь ни одну их них нельзя на голову надеть!»
В известном анекдоте два человека убегают от тигра. Один из них надевает кроссовки и на удивленный вопрос второго отвечает, что ему не нужно бежать быстрее тигра, достаточно бежать быстрее соперника. Клиенту не всегда требуется лучшее решение, иногда достаточно самого быстрого. Решением проблемы не всегда является самая совершенная технология или самое навороченное сервисное предложение. Поэтому необходимым качеством консультанта является умение понимать потребности клиента и вести разработку решения так, чтобы оно оптимальным образом отвечало этим потребностям. Важным этапом консалтингового проекта является разработка целевого состояния – то есть описание идеальной ситуации в будущем, в которой проблема уже решена. Будь то оптимизация процесса или разработка оргструктуры, после этапа диагностики необходимо описать желаемое состояние. Даже если клиент формулирует задачу в духе «принеси то, возможно, не знаю что», консультант должен спроектировать целевую ситуацию, исходя из собственного понимания проблемы, и согласовать ToBe-модель с Клиентом.