Ведущему химику-технологу компании Procter&Gamble Виктору Миллзу, помогавшему своей дочери ухаживать за детьми, приходилось многократно вытаскивать из-под собственных внуков мокрые пеленки, стирать и сушить их. Процесс, конечно же, ему не нравился, и хотелось как-то облегчить себе жизнь. Тогда в голову пришла идея одноразовой «пеленки» – складчатой прокладки с высокой поглощающей способностью, которую планировалось поместить в трусы особой формы. Эта «целевая модель» оказалась прорывом. После нескольких экспериментов с разными материалами Миллз разработал для P&G новый продукт, который стали выпускать под торговой маркой Pampers.
Представьте себе, что речь идет о разработке фирменного названия для компании. Если за эту задачу берется ее руководство, то решение выльется в конфликт вкусов. Часть менеджеров непременно захотят отразить в названии силу и независимость компании, часть – индивидуальность и уникальные свойства продукта, кто-то искренне станет отстаивать впечатляющее название, которое пришло ему в голову, а директор попросту пожелает увековечить в названии кличку любимой собаки. Разумеется, такие дебаты не приведут ни к чему, кроме обид и недопонимания. Не так будут решать эту задачу специалисты, профессионально занимающиеся неймингом. Первым делом они потребуют от заказчика ТЗ на название: каковы физические свойства продукции, выпускаемые компанией; какие цели преследует наименование (или переименование) компании; какова корпоративная «легенда» и так далее. Определившись с «объективными» вводными, консультанты обязательно выяснят, в чем состоит индивидуальность данной компании, каковы ее ценности, разработан ли фирменный стиль и в какой взаимосвязи он находится с брендами материнской компании. Лишь формализовав эти критерии, криэйторы позволят себе приступить непосредственно к придумыванию названия. При этом они сформулируют два-три тематически различных «сценария», продумают по несколько вариантов для каждой из тем и попросят заказчика выбрать наиболее подходящий вариант, предварительно указав плюсы и минусы каждого названия. В результате заказчику остается только сделать понятный и осознанный выбор.
Компания McKinsey работает так. В самом начале проекта, буквально в первую неделю-две, создается финальный документ, который является черновиком итогового результата, ожидаемого лишь через три-четыре месяца проекта. По мере погружения в ситуацию этот черновик будет меняться, но как правило, именно он, с определенными изменениями, станет итогом проекта. Аналогично при разработке стратегии компании, первым делом формализуется видение – образ компании в будущем, каким его хотят видеть акционеры или топ-менеджеры. На базе видения разрабатывается миссия, цели и конкретные способы их достижения. Таким образом, стратегия есть оптимальный способ реализации видения.
Тренинг
«Классификация»
Участники разбиваются на группы по четыре-семь человек. Им предлагается максимально полно и структурированно описать помещение, в котором они находятся, используя принцип MECE. При этом необходимо ввести различные категории (элементы строительных конструкций, мебель, декоративные элементы, люди, присутствующие в помещении, и т. д.). Задача заключается в том, чтобы использовать как можно меньше категорий без ущерба для полноты описания.
Целью упражнение является освоение принципа MECE.
«Причины краха»
В этом упражнении участники должны придумать как можно больше способов полного разрушения системы, в рамках которой они действуют. Для этого им предлагается представить себе, что система уже «умерла», и выявить причины, которые могли к этому привести. По сути, в ходе упражнения участники отвечают на вопрос, что и почему может пойти не так. При этом поощряется выдвижение самых безумных гипотез. Затем внутри составленного группой списка причин «смерти» расставляются приоритеты, то есть выявляются самые вероятные и опасные риски.
Конечной целью упражнения является выявление основных ограничений и критериев правильности решения проблемы. При этом могут быть выявлены важные риски, которые в других ситуациях остаются невысказанными, хотя и ощущаются членами группы на интуитивном уровне.
«Атака на ворота»
Упражнение используется для командной отработки навыков сценарного мышления.
Участникам предлагается своими усилиями составить цепочку рассуждений, которая потенциально приведет к решению проблемы. Модератор формулирует проблему в виде простого вопроса. Следующий по кругу участник формулирует гипотезу решения. Его сосед развивает эту гипотезу посредством структурирования и анализа закономерностей. Таким образом, гипотеза решения – это пас, который участники пытаются довести до логического завершения – удара по воротам. Когда цепочка завершена формулировкой возможного практического решения, модератор дает начало новой атаке, предлагая сформулировать новую гипотезу решения. Упражнение считается выполненным, когда проблема обретает два-три перспективных сценария решения.
«Волшебная палочка»
Участникам предлагается придумать, что бы каждый из них сделал, если бы имел волшебную палочку, исполняющую любые желания. Затем общим голосованием выбирается несколько самых интересных желаний. Проводится мозговой штурм для выработки способов реализации этих желаний без волшебной палочки.
Целью упражнения является развитие творческого мышления, навыка выдвижения гипотез, укрепление веры в свои силы.
Глава 4. Разработка вариантов решения
А мы уйдем на север, а мы уйдем на север, когда назад вернемся, не будет никого, и даже лягушонка и косточек его.
Как мы отмечали, большая часть задач решается до стадии решения. Теперь, когда мы вместе прошли три шага алгоритма, эта фраза, надеемся, звучит не так парадоксально.
В футболе 60 % голов забивается со стандартных положений – штрафных и угловых ударов. Если добавить к этому показателю другие «стандартные ситуации» – реализацию численного большинства, контратаки, автоголы и другие голы, забитые из-за оплошностей соперника, получится, что не более 20 % голов команда забивает после того, как по всем правилам начнет, разовьет и реализует собственную атаку. То же происходит и в других игровых видах спорта. Например, в волейболе значительная часть очков набирается не в полноценной атаке «в три касания», а на подаче, блоке или после ошибок соперника. Не исключение и «Что? Где? Когда?». Львиная доля ответов находится «с подачи» (прямое знание или мгновенное озарение, вытекающее из быстрого осмысления информации) или после «ошибки соперника» (когда автор вопроса перестарался – например, вставил в вопрос чересчур прозрачную подсказку – и «отдал» вопрос).
Лишь небольшая доля действительно нетривиальных задач требует специальных творческих усилий, выходящих за рамки осмысления и структурирования проблемы. Но именно в решении таких задач проявляется реальный интеллектуальный потенциал команды знатоков или команды консультантов – подобно тому, как олимпиадные задачки помогают выделить среди способных школьников истинные таланты. Для таких задач поиск решения начинается тогда, когда проведена вся подготовительная работа: определена проблема, собраны все необходимые данные, сформулированы критерии правильности решения. От команды требуются экстра-усилия, выходящие за рамки натренированных рефлексов. На первый план выходят такие тонкие материи, как фантазия, интуиция, опыт… И хотя этот этап сложнее алгоритмизировать, чем другие, мы все же постараемся системно описать наиболее типичные способы решения нетривиальных задач.
Прямая аналогия
Люди – это такие медведи, которые ходят на задних лапах и могут снять с себя шкуру.
Идеи не рождаются на пустом месте. Обычно есть некий первичный толчок, на идею что-то наводит – воспоминание, сходство или противоположность, причинно-следственная связь. Это и есть ассоциация, из которой рождается аналогия, а из аналогии – решение.
Наше мышление склонно к построению ассоциаций, мы подсознательно пытаемся проводить параллели между различными явлениями, а новые проблемы – сопоставлять с уже знакомыми. Поиск аналогий – едва ли не самый распространенный инструмент нахождения эффективных решений. Нейропсихологи считают, что аналогии возникают в результате пересечения интуитивных и логических процедур мышления (которые обычно связывают, соответственно, с правым и левым полушариями мозга, с чем, впрочем, современная наука не совсем согласна). На предыдущих шагах алгоритма уже должна была быть проделана определенная работа по поиску готовых решений в той предметной области, к которой относится наша проблема. На четвертом шаге поиск аналогии направлен на нахождение решений схожих проблем из других областей.
Около трех десятилетий назад англичанин Кен Астон ехал домой из офиса, размышляя о некоторых проблемах, связанных с межнациональными коммуникациями. Он остановился на светофоре, и тут его осенило. Что же он придумал?
Кена Астона на его изобретение явно натолкнул светофор. Чтобы это изобретение повторить, надо задуматься – с чем ассоциируется светофор? Напрашивается гипотеза, что придумал он нечто разноцветное, причем используемые цвета, похоже, можно обнаружить на светофоре. Если теперь учесть, что изобретение должно помогать общению между представителями разных национальностей, вероятно, разделенных языковым барьером, до ответа уже совсем недалеко.
Ответ: Желтые и красные карточки для футбольных судей. Председателю судейской комиссии ФИФА Кену Астону пришлось серьезно задуматься после того, как в матче чемпионата мира 1966 года между Англией и Аргентиной судья из Германии, владевший только родным языком, вынес несколько предупреждений, о которых оштрафованные игроки узнали только из газет. Светофор подсказал решение.